LUCRARE DE CURS

prin disciplina" Managementul organizației»
pe subiect: " Climatul socio-psihologic în forța de muncă»

Efectuat:

Verificat:

INTRODUCERE

Pentru a studia fundamentele teoretice ale acestei probleme.
Aflați principalele caracteristici ale stilurilor de conducere.
Analizați climatul socio-psihologic pe exemplul unei anumite organizații.

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale climatului socio-psihologic al forţei de muncă

1.1. Conceptul și esența climatului socio-psihologic în echipă

un set de caracteristici socio-psihologice ale grupului;
starea psihologică predominantă și stabilă a echipei;
natura relațiilor în echipă;
caracteristică integrală a stării echipei.

rata de rotație a personalului;
productivitatea muncii;
calitatea produsului;
numărul de absenteism și întârziere;
numărul de reclamații, reclamații primite de la angajați și clienți;
efectuarea muncii la timp sau cu întârziere;
neglijență sau neglijență în manipularea echipamentelor;
frecvența pauzelor de lucru.

Figura 1 - Structura climatului socio-psihologic

1.2. Factorii care determină climatul socio-psihologic.

1.3. Influența climatului socio-psihologic asupra vieții individului și a echipei

1.4. Cultura comunicării și modalități de formare a unui climat socio-psihologic în echipă

capitolul 2

2.1. Stilul de management al liderului de echipă

autoritatea formală se datorează ansamblului de puteri, drepturi pe care funcția le conferă șefului;
autoritatea morală depinde de calitățile morale ale conducătorului;
autoritatea funcțională este determinată de competența managerului, calitatea afacerii și atitudinea acestuia față de activitățile sale profesionale.

2.2. Managementul echipei și climatul socio-psihologic

2.3. Motive pentru conducerea echipei ineficiente

1. Stresul, presiunea și incertitudinea sunt din ce în ce mai prezente în majoritatea formelor de viață organizațională. Prin urmare, liderii calificați au nevoie de capacitatea de a se gestiona eficient pe ei înșiși și timpul lor.

2. Erodarea valorilor tradiționale a dus la o perturbare serioasă a credințelor și valorilor personale. Prin urmare, liderilor moderni li se cere să își poată clarifica valorile personale.

3. Există o gamă largă. Prin urmare, managerilor li se cere să definească în mod clar atât obiectivele muncii prestate, cât și propriile lor obiective.

4. Sistemele organizaționale nu sunt capabile să ofere toate oportunitățile de învățare cerute de liderul modern. Prin urmare, fiecare lider trebuie să-și susțină constant creșterea și dezvoltarea.

5. Problemele devin din ce în ce mai complexe, în timp ce mijloacele de rezolvare a acestora sunt adesea mai limitate. Prin urmare, capacitatea de a rezolva probleme rapid și eficient devine o parte din ce în ce mai importantă a abilităților manageriale.

6. Lupta constanta pentru piete, resurse energetice si profitabilitate face necesara venirea cu idei noi si adaptarea constanta.De aceea, liderii trebuie sa fie plini de resurse si capabili sa raspunda flexibil la situatiile in schimbare.

7. Relațiile tradiționale, ierarhice, devin dificile. De aceea management eficient solicită folosirea aptitudinilor pentru a-i influența pe ceilalți, ns recurgând la ordine directe.

8 . Multe școli tradiționale și metode de management și-au epuizat capacitățile și nu fac față provocărilor prezentului și viitorului. Prin urmare, sunt necesare tehnici de management noi, mai moderne, iar mulți manageri trebuie să stăpânească alte abordări în raport cu subordonații lor..

9. Costurile și dificultățile mari sunt acum asociate cu utilizarea lucrătorilor angajați. Prin urmare, fiecărui lider i se cere să folosească resursele umane mai abil.

10. Creșterea schimbării necesită dobândirea de noi competențe, dezvoltarea de noi abordări și provocarea de a deveni învechite. Prin urmare, managerul are nevoie de capacitatea de a-i ajuta pe alții să învețe rapid noi metode și să stăpânească abilități practice.

11. Problemele complexe necesită din ce în ce mai mult eforturile combinate ale mai multor oameni care lucrează împreună pentru a le rezolva. Prin urmare, liderul trebuie să fie capabil să creeze și să îmbunătățească echipe care pot deveni rapid inventive și productive în munca lor.

capacitatea de a se gestiona singur;

valori personale rezonabile;

obiective personale clare;

accent pe creșterea personală continuă;

abilități de rezolvare a problemelor;

ingeniozitate și capacitatea de a inova;

capacitate mare de a influența pe alții;

cunoașterea abordărilor moderne de management;

capacitatea de a conduce;

capacitatea de a instrui și dezvolta subordonați;

capacitatea de a forma și dezvolta grupuri de lucru eficiente.

2. Valori personale neclare.
Se așteaptă ca liderii să ia zilnic decizii bazate pe valori și principii personale. Dacă valorile personale nu sunt suficient de clarificate, managerului îi lipsesc temeiuri solide de judecată, care pot fi, prin urmare, percepute de alții ca nerezonabile.
Liderii pentru care propriile lor principii de bază sunt neclare sau instabile, sau ale căror valori sunt depășite, sunt limitați de neclaritatea valorilor personale.
3. Obiective personale vagi.
Managerii influențează cursul vieții lor de afaceri și personale, evaluând oportunitățile disponibile și alegând anumite alternative. Managerul poate fi incapabil să definească obiective sau se poate strădui pentru obiective de neatins sau nedorite - adesea obiective care sunt incompatibile cu modernitatea.
Alternativele sunt adesea subestimate și ratate, astfel încât oportunitățile importante sunt irosite, în timp ce problemele minore necesită timp și efort. Astfel de lideri le este de obicei dificil să obțină succesul și nu sunt în măsură să evalueze succesul celorlalți, deoarece sunt limitați de neclaritatea personalului. obiective.
4. Autodezvoltarea oprită.
Liderii sunt capabili să obțină un succes semnificativ în auto-dezvoltare, dar unii nu își pot depăși slăbiciunile și nu pot lucra la propria lor creștere. Nu sunt suficient de dinamici. Ei tind să evite situațiile acute, să lase abilitățile latente să rămână nedezvoltate, să își piardă capacitatea de reacție naturală, iar viața lor de afaceri devine mai rutină, cu atât mai des exclud riscul din activitățile lor în interesul siguranței personale. Astfel de lideri sunt limitați de autodezvoltarea oprită.
5. Lipsa abilităților de rezolvare a problemelor.
Rezolvarea calificată a problemelor este în sine o abilitate managerială evidentă. Unii lideri nu reușesc să lucreze metodic și rațional pentru a rezolva probleme și a produce soluții de calitate. De multe ori le este dificil să țină întâlniri pentru a rezolva probleme, a stabili obiective, a procesa informații, a planifica și a controla. Problemele care nu sunt rezolvate rapid și energic se acumulează și interferează atât cu gândirea, cât și cu acțiunea unui manager care este limitat de lipsa abilităților de rezolvare a problemelor.
6. Lipsa de creativitate.
Adesea, managerilor le lipsește capacitatea de a aborda deciziile în mod creativ și capacitatea de a inova.Un manager cu ingeniozitate relativ scăzută prezintă rareori idei noi, nu este capabil să-i forțeze pe alții să fie creatori și să folosească noi abordări pentru a lucra.
Asemenea lideri nu sunt familiarizați cu metodele de creștere a ingeniozității sau îi ridiculizează drept frivoli și superficiali. Ingeniozitatea ridicată necesită dorința de a face față obstacolelor și obstacolelor. Un manager care nu este dispus să experimenteze, să-și asume riscuri sau să rămână creativ în ciuda dificultăților este limitat de lipsa de creativitate.
7. Incapacitatea de a influența oamenii.
Liderii trebuie să-i influențeze în mod constant pe cei care nu le sunt direct subordonați. Cu toate acestea, unii lideri nu pot obține sprijinul și participarea necesare și, ca urmare, nu pot oferi resursele necesare pentru succes. Ei tind să-i învinovățească pe alții pentru că nu îi ascultă și pentru că nu sunt considerați suficient de puternici de către semenii lor. Un lider care nu este suficient de persistent, care nu stabilește interacțiune cu ceilalți și care are capacitatea insuficient dezvoltată de a se exprima și de a-i asculta pe ceilalți, este limitat de incapacitatea sa de a-i influența pe ceilalți.
8. Înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale.
Până când liderii nu evaluează serios eficacitatea modului în care îi gestionează pe alții, nu vor obține profituri mari de la ei. Managerii care nu sunt capabili să-și învețe propriile abordări manageriale le lipsește capacitatea de a le explica clar.De obicei, nu caută feedback, nu sunt capabili să-și intereseze subordonații să iasă în evidență față de ceilalți, le este deosebit de dificil să dea instrucțiuni.
Managerii care nu înțeleg suficient motivația angajaților, și cei al căror stil managerial este depășit, nu îndeplinește condițiile, este lipsit de etică sau inuman, sunt limitați de lipsa de înțelegere a esenței muncii manageriale.
9. Abilități slabe de conducere.
Gestionarea eficientă a oamenilor și a resurselor necesită multe abilități, care pot fi numite capacitatea de a conduce. Orele de lucru irosite și metodele de lucru ineficiente fac ca oamenii să se simtă nemulțumiți și să lucreze sub capacitatea lor.
10. Incapacitatea de a preda.
Aproape fiecare lider din când în când acționează ca mentor, profesor, educator. Fără dezvoltarea acestei aptitudini, managerul nu poate aduce performanța angajaților la cele cerute și să-i ajute în autodezvoltare. Cerințele pentru formarea lor nu sunt clar stabilite și nu există suficient timp pentru auto-dezvoltare. Oamenii lucrează adesea fără feedback din partea managerului, iar evaluările și recomandările acestuia sunt formale. Un lider căruia îi lipsește capacitatea sau dorința de a ajuta la dezvoltarea altora este limitat de incapacitatea lor de a preda.
11. Capacitate scăzută de a forma o echipă.
Pentru a obține rezultate, majoritatea liderilor trebuie să facă echipă cu alții folosindu-și abilitățile. Cu toate acestea, în conformitate cu abordarea comună a rolului unui lider, acesta nu poate face nimic pentru a încuraja creșterea întregului grup sau a membrilor săi.
Stilul de conducere este de obicei citat ca fiind cel mai important factor care influențează organizarea climatică.
În legătură cu natura activității conducătorului, cu gradul de orientare a acestuia spre desfășurarea activității reproductive sau creative, impersonale, de afaceri, funcțional-rol sau personal a subordonaților, se poate judeca nivelul climatului socio-psihologic în echipă.
Toate activitățile multifațete ale liderului, într-un fel sau altul, afectează starea psihică a echipei, gradul de implicare mentală în munca fiecărui membru al echipei.
Se disting următorii factori principali care afectează climatul socio-psihologic al echipei:

influențe externe ( caracteristici stadiul actual al dezvoltării socio-economice și socio-politice a țării, relația acestei organizații cu alte organizații ale orașului și raionului etc.).
influențe interne (sfera material-materială de activitate a echipei primare, stilul de management al echipei, nivelul de compatibilitate psihologică a membrilor echipei etc.).

capitolul 3

3.1. Informații generale despre obiectul de studiu

3.2. Metodă expresă de studiere a climatului socio-psihologic în forța de muncă

componenta emoțională este contradictorie (0,28);
componenta cognitivă este pozitivă (0,76);
componenta comportamentală este pozitivă (0,6).

Figura 2 - Componentele climatului socio-psihologic din echipă

3.3. Determinarea indicelui de coeziune a grupului litoral.

Figura 3 - Coeziunea grupului în echipă

3.4. Evaluarea relaţiilor interpersonale după metoda lui T. Leary.

II. Tip egoist.
100% dintre angajați au trăsături egoiste, sunt orientați spre sine și au tendința de a concura. Printre aceștia se numără 48% dintre angajații cu comportament adaptativ, 40% cu comportament adaptativ moderat și 12% cu comportament extrem.
III. Tip agresiv.
92% dintre angajați au perseverență, perseverență și energie. Dintre aceștia, 48% au un comportament adaptativ și 44% moderat adaptiv.
8% sunt pretențioși, simpli, sinceri, stricti în aprecierea celorlalți, ireconciliabili, înclinați să-i învinovățească pe alții pentru orice, ironici și iritabili. Comportamentul lor este mai aproape de extrem.
IV. Tip suspect.
96% dintre angajați critică toate fenomenele sociale și oamenii din jurul lor. Printre aceștia se numără 92% cu comportament adaptativ și 4% cu comportament moderat adaptativ.
4% întâmpină dificultăți în contactele interpersonale din cauza suspiciunii și fricii de o atitudine proastă, sunt închiși, sceptici, dezamăgiți de oameni, secreti, își manifestă negativismul în agresivitatea verbală. Comportamentul acestor angajați este extrem.
V. Subtip.
92% dintre angajați sunt modesti, reținuți din punct de vedere emoțional, capabili să se supună și să își îndeplinească cu onestitate sarcinile. Inclusiv 72% cu comportament adaptativ, 20% cu comportament moderat adaptativ.
etc.................

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA DE STAT BELGOROD”

INSTITUT

ADMINISTRAȚIA DE STAT ȘI MUNICIPALĂ

DEPARTAMENTUL DE TEHNOLOGII SOCIALE

Lucrări de curs

CLIMA SOCIO-PSIHOLOGIC ÎN ECHIPA DE LUCRU (PE EXEMPLU SPAKO-INVEST LLC)

studenți cu normă întreagă din anul 3 grupa 110801

Jilina Elena Petrovna

Consilier stiintific:

Cur. Khakhaleva M.N.

Belgorod 2011

INTRODUCERE 3

SECȚIUNEA I. CLIMATUL SOCIO-PSIHOLOGIC ÎN ECHIPA DE MUNCĂ 6

SECȚIUNEA II. CERCETARE PRACTICĂ A CLIMATULUI SOCIO-PSIHOLOGIC AL ECHIPEI DE LUCRU A SPAKO-INVEST SRL 14

CONCLUZIA 24

LISTA SURSELOR ȘI LITERATURII 26

ANEXA 28

INTRODUCERE

Relevanța temei de cercetare. Conducerea unei companii mari necesită o coordonare clară și pragmatism. Cu toate acestea, în majoritatea organizațiilor, sunt necesare noi abordări ale managementului pentru a obține rezultate excelente. Una dintre aceste abordări este un climat socio-psihologic favorabil, managementul emoțional, ale cărui elemente au fost prezente într-un fel sau altul în orice moment și în orice companie.

În condițiile revoluției științifice și tehnologice moderne, interesul pentru fenomenul climatului socio-psihologic din echipă este în continuă creștere. Relevanța acestei probleme este dictată, în primul rând, de cerințe mai crescute pentru nivelul de implicare psihologică a individului în activitatea sa de muncă și de complicarea vieții psihice a oamenilor, de creșterea constantă a cerințelor personale ale acestora. Îmbunătățirea climatului socio-psihologic al echipei este sarcina de a dezvălui potențialul social și psihologic al societății și al individului, creând un mod de viață pe deplin revelat pentru oameni. Formarea unui climat socio-psihologic favorabil al colectivului de muncă este una dintre cele mai importante condiții pentru lupta pentru creșterea productivității muncii și a calității produselor care sunt produse. În același timp, climatul socio-psihologic este un indicator al nivelului dezvoltare sociala a colectivului şi a rezervelor sale psihologice capabile de o realizare mai completă. Și aceasta, la rândul său, este legată de perspectiva creșterii factorilor sociali în structura producției, cu îmbunătățirea atât a muncii organizației în sine, cât și a condițiilor de muncă. Nivelul de optimitate al climatului socio-psihologic al fiecărui colectiv de muncă individual determină și atmosfera generală socio-politică, ideologică a societății, a țării în ansamblu.

Analiza gradului de studiu al temei alese. Teoria generală a organizării este acoperită în lucrările unor cercetători precum Yu.N. Lapygin Lapygin Yu.N. - Teoria organizării / Yu.N. Lapygin. - Infra-M, 2007. 311 p. , V.R. Vesnin Vesnin V.R. - Management / V.R. Vesnin. - Prospect, 2006. 504 p. , A.A. Belyaev Belyaev A.A. - Sistemologia organizației / A.A. Belyaev. - Infra-M, 2003. 184 p. . Dintre cercetătorii străini, lucrările lui B.Z. Milner Milner B. Z. - Teoria organizării: manual / B. Z. Milner. a 2-a ed. revizuit si suplimentare M. : INFRA-M, 2002. 480 p. , J.K. Lafta Laft J.K. - Teoria organizațiilor / J.K. Laft. - Prospect, 2005, 416 p. . Rolul climatului moral și psihologic la întreprindere este considerat în lucrarea lui Zharikov E.S. „Psihologia managementului. O carte pentru manageri și manageri de resurse umane. Zharikova, E.S. - Psihologia managementului. O carte pentru un lider și un manager de personal / E.S. Zharikov. - UNITATEA-DANA, 2001. 527 p.

Problema cercetării se datorează prezenței unei contradicții între nevoia obiectivă de îmbunătățire a climatului socio-psihologic în forța de muncă și dezvoltarea insuficientă a tehnologiilor pentru gestionarea acestui proces.

Obiectul cercetării este climatul socio-psihologic din echipă.

Subiectul studiului îl reprezintă trăsăturile climatului socio-psihologic din Spaco-Invest.

Pe baza scopului, este necesar să se implementeze următoarele sarcini:

1. Dezvăluie esența climatului socio-psihologic și determină factorii formării acestuia;

2. Dă descriere scurta, analizează climatul socio-psihologic al Spaco-Invest SRL;

Fundamentele teoretice și metodologice ale studiului. Baza teoretică și metodologică cercetare științifică sunt lucrări ale oamenilor de știință autohtoni și străini legate de tema lucrării de curs și anume Platonov Yu.P. Platonov Yu.P. Psihologia activităţii colective: Aspect teoretic şi metodologic.- / Yu.P. Platonov. - Discurs, 2010. S. 576 , Chernysheva V.N. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Om și personal în management. / V.N. Cernîșev, A.P. Dvinin. - Sankt Petersburg: Energoatomizdat, 1997. 220s.

Baza empirică a cursului include:

1) acte juridice de reglementare Federația Rusă, municipii;

2) Informații de pe site-ul oficial [email protected];

3) documentele constitutive ale SPAKO-Invest LLC

Structura muncii. Lucrarea de curs constă dintr-o introducere, trei secțiuni, o concluzie, o listă de surse și referințe.

SECȚIUNEA I. CLIMATUL SOCIO-PSIHOLOGIC ÎN COLECTIVUL DE MUNCĂ

Dezvoltat psihologic ca o echipă este un grup atât de mic în care s-a dezvoltat un sistem diferențiat de diverse relații de afaceri și personale, construit pe o bază morală înaltă. Astfel de relații pot fi numite colectiviste. Un grup mic, pentru a fi numit colectiv, trebuie să îndeplinească cerințe foarte înalte:

să facă față cu succes sarcinilor care îi sunt atribuite (să fie eficient în raport cu activitatea sa principală);

au morale înalte, relații umane bune;

să creeze pentru fiecare dintre membrii săi posibilitatea de dezvoltare personală;

· să fie capabil de creativitate, adică ca grup să ofere oamenilor mai mult decât poate oferi suma aceluiași număr de indivizi care lucrează separat.

Grupul în drum spre echipă parcurge mai multe etape:

1) orientare reciprocă - această etapă constă în prezentarea de sine, observarea reciprocă, încercările de a înțelege proprietățile importante ale partenerilor pentru ei înșiși. Aceasta este etapa de performanță scăzută a grupului. Activități care scurtează această fază - organizarea unei întâlniri în care se evidențiază scopul grupului și funcțiile membrilor acestuia;

2) ascensiune emoțională - determinată de avantajul contactelor, animat de noutatea situației;

3) o scădere a contactului psihologic - apare deoarece oamenii încep activități comune, în care se dezvăluie nu numai avantaje, ci și dezavantaje. Se formează o oarecare nemulțumire reciprocă;

4) creșterea contactului psihologic.

Deci, un colectiv este o comunitate de oameni, a cărei activitate de viață se bazează pe unitatea orientată spre valori a membrilor săi, iar principalele orientări valorice sunt semnificative din punct de vedere social.

Se disting următoarele tipuri de grupuri: educaționale, de muncă, militare, sportive, socio-politice, grupuri de oameni unite prin interese (vânători, pescari) etc.

Colectivul de muncă este unitatea principală a societății, care reunește toți angajații unei întreprinderi, instituții, organizații pentru a atinge un anumit scop specific al activității lor comune de muncă.

Toate echipele de lucru au proprietăți generale:

prezența unui scop comun, unitatea de interese ale membrilor colectivului de muncă;

Aranjament organizatoric în cadrul instituție sociala;

semnificația socială și politică a activității;

relații de cooperare camaradeșească și asistență reciprocă;

· comunitatea socio-psihologică a membrilor echipei;

manevrabilitate;

· prezența unei structuri clar definite de interacțiuni și a unei anumite game de responsabilități, drepturi și sarcini.

Clasificarea colectivelor de muncă se poate baza pe mai multe criterii, după care acestea pot fi subdivizate astfel:

a) prin forme de proprietate (de stat, privată etc.);

b) pe domenii de activitate (industriale și neindustriale);

c) până la momentul existenței (temporar și permanent);

d) după stadiul de dezvoltare (formare, stabil, descompunere).

e) prin subordonare (primar, primar, secundar).

Colectivele de muncă sunt chemate să îndeplinească următoarele funcții tipice.

1. Funcția de conducere a producției - desfășurată prin diferite organisme formale de gestiune colectivă, organizatii publice, organe speciale alese și numite, participarea directă a salariaților la conducere.

2. Țintă - producție, economică: eliberarea anumitor produse, asigurarea eficienței economice a activităților etc.

3. Educaţional - desfăşurat prin metode de influenţă socio-psihologică şi prin organele de conducere.

4. Funcția de stimulare a comportamentului de muncă eficient și a atitudinii responsabile față de îndatoririle profesionale.

5. Funcția dezvoltării echipei este formarea deprinderilor și abilităților de lucru în echipă, îmbunătățirea metodelor de activitate.

6. Funcția de sprijin pentru inovație și invenție.

Din punct de vedere al conținutului, colectivul de muncă este definit ca o astfel de comunitate în care relațiile interpersonale sunt mediate de conținutul valoros social și semnificativ personal al activităților comune. Cu această înțelegere a colectivului de muncă, structura sa conține întotdeauna (în grade diferite) trei elemente principale: grupul de conducere, nucleul și partea periferică.

Grupul de conducere este reprezentat de membrii colectivului de muncă, cărora li se încredințează funcțional funcția de conducere, sau un membru al colectivului, care, datorită calităților sale personale, se bucură de autoritate în rândul majorității celorlalți membri ai săi.

Nucleul este alcătuit din acei membri ai colectivului de muncă care s-au stabilit deja în colectiv, identificați cu acesta, adică sunt purtătorii conștiinței, normelor și valorilor colective.

Partea periferică a structurii colectivului de muncă este formată din acei membri care fie au aderat recent la sistemul de relații colective și nu s-au identificat încă cu acesta, fie sunt prezenți în colectiv doar funcțional. Această parte a echipei este în primul rând obiectul „manipulării” de către lider.

Conceptul de climat socio-psihologic

Acest termen, folosit acum pe scară largă, este adesea luat la egalitate cu conceptele de atmosferă spirituală, spiritul echipei și starea de spirit dominantă.

SEC al unei echipe se caracterizează întotdeauna prin atmosfera stării mentale și emoționale a fiecăruia dintre membrii săi, individul, specifică activității comune a oamenilor și depinde, fără îndoială, de starea generala oamenii din jurul lui. La rândul său, atmosfera unei anumite comunități sau grup se manifestă prin natura stării mentale a oamenilor, care poate fi activă sau contemplativă, veselă sau pesimistă, intenționată sau anarhică, cotidiană sau festivă etc. Nu numai în sociologie, ci și în psihologie, s-a stabilit punctul de vedere conform căruia structura principală a SEC care se formează este starea de spirit.

Să ne referim, în special, la afirmația celebrului psiholog sovietic K.K. Platonov, conform căruia climatul socio-psihologic (ca proprietate a grupului) este una (deși cea mai importantă) dintre componentele structurii interne a grupului, este determinat de relațiile interpersonale din acesta, creând stări persistente ale grup, de care depinde gradul de activitate în atingerea scopurilor.

Climatul colectivului este atitudinea mentală predominantă și relativ stabilă a colectivului, care găsește diverse forme de manifestare în toată activitatea sa de viață.

Un element esenţial în conceptul general de climat socio-psihologic este caracterizarea structurii acestuia. Aceasta presupune calcularea componentelor principale în cadrul fenomenului luat în considerare pe o anumită bază unificată, în special, pe categoria de relație. Apoi, în structura SEC, prezența a două diviziuni principale devine evidentă - atitudinea oamenilor față de muncă și relația lor unul cu celălalt.

Orez. 1 Structura climatului socio-psihologic

La rândul lor, relațiile între ele sunt diferențiate în relații între colegi de muncă și relații în sistemul de conducere și subordonare. În cele din urmă, întreaga varietate de relații este privită prin prisma a doi parametri principali ai atitudinii mentale - emoțional și obiectiv.

Sub starea obiectivă se înțelege focalizarea atenției și natura percepției unei persoane asupra anumitor aspecte ale activității sale. Sub tonal - atitudinea lui emoțională de satisfacție sau nemulțumire față de aceste părți.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Ultima dintre relații se cristalizează într-o anumită situație - forma socială a relației de sine și a conștiinței de sine a individului.

Ca urmare, se creează o anumită structură de manifestări imediate și ulterioare, mai imediate și mai mediate ale climatului socio-psihologic.

Faptul că atitudinea față de lume (sistemul de orientări valorice ale individului) și atitudinea față de sine (conștiința de sine, atitudinea de sine și bunăstarea) intră în rangul manifestărilor ulterioare și nu imediate ale climatului. , se explică prin dependența lor mai complexă, mediată în mod repetat, nu numai de situația acestui colectiv, ci și de o serie de alți factori, pe de o parte, la scară macro, pe de altă parte, pur personali. Într-adevăr, relația unei persoane cu lumea se formează în cadrul modului său de viață în ansamblu, care nu este niciodată epuizat de obiectele cutare sau cutare, chiar și cele mai semnificative pentru el, colectivul.

Același lucru este valabil și cu privire la sine. Conștiința de sine a unei persoane se dezvoltă de-a lungul vieții, iar bunăstarea depinde în mod semnificativ nu numai de statutul său în colectivul de muncă, ci adesea într-o măsură și mai mare de situația familială și domestică și de sănătatea fizică a individului.

Acest lucru, desigur, nu înlătură posibilitatea de a lua în considerare stima de sine și bunăstarea individului din această echipă specială și de a depinde de aceasta. Bunăstarea individului în echipă se reflectă în relația individului cu un anumit grup în ansamblu, gradul de satisfacție față de poziția cuiva și relațiile interpersonale în grup. Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, dezvoltă în sine conștiința corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și sentimentul propriului „eu” în cadrul acestei comunități particulare de oameni. . Într-o anumită măsură, bunăstarea unei persoane poate servi și ca un indicator binecunoscut al gradului de dezvoltare a potențialului său spiritual. În acest caz, este implicată o stare mentală, care este în mare măsură determinată de atmosfera echipei de producție.

Din acest punct de vedere, bunăstarea individului poate fi considerată drept unul dintre cei mai comuni indicatori ai SEC.

Orez. unu. Imagine grafică componente ale climatului socio-psihologic

A - atitudinea față de caz; B - bunăstarea individului (atitudine față de sine); B - atitudine față de ceilalți oameni.

Cea mai importantă problemă în studiul climatului socio-psihologic este identificarea factorilor care îl modelează. Cei mai importanți factori care determină nivelul climatului psihologic al echipei de producție sunt personalitatea liderului și sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ, precum și calitățile personale ale liderului, stilul și metodele de conducere, autoritatea liderului, precum și caracteristici individuale membrii echipei.

Să luăm în considerare mai detaliat factorii care influențează formarea unui anumit climat socio-psihologic în echipă:

1. Compatibilitatea membrilor săi, înțeleasă ca combinația cea mai favorabilă a proprietăților angajaților, asigurând eficacitatea activităților comune și satisfacția personală a fiecăruia. Compatibilitatea se manifestă în înțelegerea reciprocă, acceptarea reciprocă, simpatia, empatia membrilor echipei unii față de alții. Există două tipuri de compatibilitate: psihofiziologică și psihologică. Psihofiziologic este asociat cu sincronismul activității mentale individuale a lucrătorilor (rezistență diferită a membrilor grupului, viteza de gândire, trăsături de percepție, atenție), care ar trebui să fie luate în considerare atunci când se distribuie sarcinile fizice și se atribuie. anumite tipuri lucrări. Psihologic presupune combinarea optimă a proprietăților mentale personale: trăsături de caracter, temperament, abilități, ceea ce duce la înțelegerea reciprocă. Incompatibilitatea se manifestă în dorința membrilor echipei de a se evita reciproc, iar în cazul inevitabilității contactelor - la stări emoționale negative și chiar la conflicte.

2. Stilul de comportament al liderului, managerului, proprietarului întreprinderii.

3. Succesul sau eșecul procesului de producție.

4. Scala aplicată de recompense și pedepse.

5. Conditii de munca.

6. Situația în familie, în afara muncii, condiții de petrecere a timpului liber.

În funcție de natura climatului socio-psihologic, impactul acestuia asupra unei persoane va fi diferit - stimulează munca, înveselește, inspiră vigoare și încredere sau, dimpotrivă, acționează deprimant, reduce energia, duce la pierderi de producție și morale. Platonov, K.K. - Introducere în psihologie / K. K. Platonov. - M: Academia, 2005. - 549 p.

În plus, climatul socio-psihologic este capabil să accelereze sau să încetinească dezvoltarea calităților cheie ale unui angajat necesare în afaceri: pregătirea pentru constantă. activități de inovare, capacitatea de a acționa în situații extreme, de a lua decizii non-standard, inițiativă și întreprindere, disponibilitate pentru dezvoltare profesională continuă, o combinație de cultură profesională și umanitară.

Se poate afirma cu încredere că stilul activității liderului, comportamentul său, aspect iar bunăstarea depinde de starea de spirit a întregii echipe, de capacitatea acesteia de a lucra și de succes. Este imposibil să contați pe faptul că relațiile necesare în echipă vor apărea de la sine, ele trebuie formate în mod conștient. Managementul personalului organizației: manual de atelier / Ed. ȘI EU. Kibanova - M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 2002. 232 p.

SECȚIUNEA II. CERCETARE PRACTICĂ A CLIMATULUI SOCIO-PSIHOLOGIC AL ECHIPEI DE LUCRU A SPAKO-INVEST SRL

Compania cu răspundere limitată Spako-Invest este situată în partea industrială a orașului Belgorod.

1 iulie 2002 este considerată a fi data înființării [email protected].

Amplasarea viitoarei întreprinderi a fost influențată în mare măsură de amplasarea la frontieră a regiunii și de intersecția marilor rute de transport, care deschid avantaje pentru cooperarea interregională și internațională.

Pentru o scurtă perioadă de lucru, fabrica s-a impus ca un producător de frunte de echipamente pentru prelucrarea lemnului. Tehnologia înaltă de producție combinată cu un departament de design puternic ne permite să oferim consumatorilor produse de înaltă calitate și extrem de competitive.

Întreprinderea livrează mașini-unelte în multe regiuni ale Rusiei pe calea ferată și Cu mașina. Practic, acestea sunt teritorii care sunt deosebit de bogate în păduri: Teritoriul Krasnoyarsk, Bashkiria, Republica Komi, Vologda, Kostroma, Ulyanovsk, Arhangelsk, Regiunile Samara, Siberia de Est, Teritoriul Primorsky și altele.

Produsele fabricii sunt prezentate în mod regulat la expoziții specializate de prelucrare a lemnului din Sankt Petersburg, Ufa, Vologda și multe alte orașe.

În 2004, compania a stăpânit un nou domeniu de activitate: proiectarea, producția și instalarea de structuri metalice pentru toate industriile și Agricultură. În scurt timp, fabrica a finalizat o serie de comenzi mari pentru construcții, structuri metalice non-standard și de dimensiuni mari pentru organizații din orașul Belgorod și Regiunea Belgorod: Energomash LLC, EnergoSnabService CJSC, PMK-6, Belgorodvodstroy LLC, Agroindustriya CJSC și alții. Fabrica acordă o mare atenție locuitorilor obișnuiți din Belgorod, oferindu-le produse de forjare artistică conform comenzilor și desenelor individuale.

Astăzi, producția angajează peste o sută de specialiști calificați: sudori, asamblatori, cioplitori, designeri, tehnologi. Printre aceștia se numără mulți muncitori cu experiență care lucrează la fabrică încă de la înființarea acesteia. Ei formează coloana vertebrală a forței de muncă și își împărtășesc experiența de producție cu tinerii lucrători.

Pentru a îmbunătăți proiectarea, a îmbunătăți calitatea și volumul documentației de proiectare, fabrica introduce acum proiectarea automată a mașinilor-unelte și a structurilor metalice. Departamentul de marketing al întreprinderii vă permite să răspundeți instantaneu la majoritatea solicitărilor consumatorilor.

Sfera de interese a fabricii nu se limitează la aceste tipuri de producție. Căutarea de potențiali parteneri se desfășoară în mod activ și se stăpânește fabricarea de noi produse, ținând cont de capacitățile tehnologice ale fabricii. Noile tehnologii sunt stăpânite.

Spaco-Invest LLC produce structuri metalice pentru următoarele obiecte:

Cladiri de uz industrial si civil

· Terminale vamale

· De specialitate complexe sportive

Centre culturale si de agrement

Mall-uri

Spaco-Invest LLC oferă servicii de instalare a structurilor metalice de orice complexitate:

· Clădiri prefabricate

Cadre metalice ale clădirilor (stâlpi, grinzi, ferme de acoperișuri și plăci de podea)

Rafturi pentru țevi și galerii de transport

Clădiri de tip arcuit

Scări, platforme de serviciu și garduri

Stalpi de sisteme de comunicații și alte structuri

Spaco-Invest LLC efectuează lucrări la fabricarea și instalarea structurilor metalice tehnologice:

Stalpi sisteme de comunicații

Rafturi pentru țevi și galerii de transport

Garduri bariere rutiere, stâlpi și structuri de cadru ale indicatoarelor de informare și semafoare, suporturi pentru trecerile de pietoni

Structuri metalice non-standard pentru proiecte individuale

Spaco-Invest LLC oferă servicii de proiectare a clădirilor și structurilor din structuri metalice.

Executat munca de proiectare include:

Colectarea datelor inițiale pentru proiectare

· Proiectare arhitecturală și de construcții

Proiectarea rețelelor de inginerie și comunicații

・Consultanță în proiectare

· Modelarea pe calculator a obiectului

Efectuarea avizelor necesare proiectului

Spako-Invest LLC produce, de asemenea, echipamente pentru prelucrarea lemnului din mai multe categorii:

Gatere pentru bandă SLG-80

ferăstrău cu panouri FR-2900

Mașină patrulater S20-4B

Mașină de frezat longitudinal pe patru fețe S-22

Mașină de ferăstrău circular KS-2

Mașină de ferăstrău cu bandă LS-40

Datorită introducerii de noi dezvoltări în toate etapele producției, utilizării materialelor și tehnologiilor moderne, precum și datorită proiectării și modelării computerizate, calitatea și prețurile structurilor acestei întreprinderi se compară favorabil cu produsele altor întreprinderi.

În prezent, forța de muncă a Spaco-Invest LLC este formată din peste 80 de persoane. Printre angajați se numără atât specialiști cu experiență, cât și proaspăt absolvenți ai universităților și școlilor tehnice care lucrează sub îndrumarea acestora.

Analiza climatului socio-psihologic al Spaco-Invest SRL

Climatul psihologic la nivel emoțional reflectă relațiile care s-au dezvoltat în echipă, natura cooperării în afaceri și atitudinea față de fenomene semnificative ale vieții. Climatul psihologic se formează datorită atmosferei psihologice – tot o stare emoțională de grup, care însă se desfășoară în perioade relativ scurte de timp și care, la rândul ei, este creată de stările emoționale situaționale ale echipei.

Pentru a evalua unele dintre principalele manifestări ale climatului psihologic al echipei, am folosit harta-schema a L.N. Lutoșkin.

La testare au participat 31 de persoane. 23 de angajați au studii superioare, restul au studii medii speciale sau tehnice. Vârsta angajaților este de la 28 la 62 de ani. Li s-au prevazut foi unde in stanga sunt descrise acele calitati ale echipei care caracterizeaza un climat psihologic favorabil, in dreapta - calitatile echipei cu un climat net nefavorabil. Gradul de exprimare a anumitor calități se determină cu ajutorul unei scale în șapte puncte plasată în centrul foii (de la +3 la -3).

Un exemplu de proiectare a unei scheme de hărți de către L.N. Lutoshkin, care caracterizează climatul psihologic al unei organizații, este prezentat în Anexa 1.

Folosind diagrama, trebuie să citiți mai întâi propoziția din stânga, apoi din dreapta, apoi marcați cu un semn „+” în partea din mijloc a foii evaluarea care corespunde cel mai bine adevărului.

Rețineți că evaluările înseamnă:

3 - calitatea indicată în stânga se manifestă întotdeauna în această echipă;

2 - calitatea se manifesta in majoritatea cazurilor;

1 - calitatea apare destul de des;

0 - nici aceasta si nici contrariul (indicat in dreapta) nu se manifesta suficient de clar, sau ambele se manifesta in aceeasi masura;

1 - destul de des apare calitatea opusă (indicată în dreapta);

2 - calitatea se manifesta in majoritatea cazurilor;

3 - calitatea este întotdeauna arătată.

Pentru a prezenta o imagine generală a climatului psihologic al echipei, este necesar să adunăm toate punctele pozitive și negative. Rezultatul obținut poate servi ca o caracteristică condiționată a climatului psihologic de un grad mai mare sau mai mic de favorabilitate.

Pe baza acestui studiu se pot trage următoarele concluzii:

Climatul psihologic din această echipă nu este stabil, cu predominanța unui mediu nu în totalitate favorabil relației membrilor săi.

Trebuie spus că angajații nu pot determina cu exactitate natura interacțiunii emoționale în cadrul echipei; au evaluat pozitiv starea emoțională din cadrul grupului - 40% - asta înseamnă că consideră relația pozitivă; 48% dintre angajați au dat un răspuns negativ, ceea ce înseamnă că ei cred că există antipatie în relațiile intragrup.

8% dintre angajați consideră că schimbul de informații de afaceri nu are o direcție clară sau este prost stabilit; 48% dintre membrii echipei consideră că există un schimb de experiență în muncă, cunoștințe în domeniul de activitate, cooperarea în cadrul echipei este bine stabilită; 44% cred că schimbul de informații în grup este slab sau inexistent.

De asemenea, 8% dintre angajați consideră că comportamentul angajaților nu poate fi numit pe deplin consecvent cu așteptările celuilalt; au evaluat pozitiv comportamentul colegilor lor 52%, ceea ce înseamnă că comportamentul este pe deplin în concordanță cu așteptările lor; 40% dintre angajați consideră componenta comportamentală ca fiind negativă, adică nu corespunde în totalitate ideilor lor despre comportamentul colegilor din grup.

Organizarea muncii colective este una dintre cele mai stringente probleme în dezvoltarea producției moderne.

Rezolvarea acestei probleme necesită o cunoaștere profundă a specificului muncii și a componentelor sale psihologice. Un rol semnificativ în aceasta îl joacă cercetarea empirică și studiul aplicativ al proceselor de organizare a activității colective, derularea și implementarea acesteia în condiții specifice de producție, precum și dezvoltarea în acest sens a modalităților specifice de îmbunătățire a acesteia.

Colectivele ar trebui să fie un fel de sisteme de autoreglare în care structurile formalizate de relații să nu îngreuneze inițiativa și libertatea, ci, dimpotrivă, să stimuleze activitatea de căutare, spiritul antreprenorial și dăruirea fiecăruia dintre participanții la procesul de muncă. În plus, aceste sisteme necesită armonizarea relațiilor formale și informale, manifestări de independență, dinamism și stabilitate în toate verigile lor. Încălcarea unor astfel de cerințe poate neutraliza parțial sau complet factorul de creativitate și activitate atât a substructurilor individuale, cât și a întregii întreprinderi.

Astfel, practica managementului științific necesită rezolvarea importantei sarcini de armonizare a cerințelor organizării funcționale a întreprinderii, asigurarea libertății creatoare a individului și actualizarea mecanismelor de impact social, colectiv.

Daca liderul cauta intr-adevar sa gaseasca cele mai bune modalitati de organizare a activitatii colective, el trebuie sa aiba informatiile necesare pentru aceasta si sa fie suficient de constient de procesele si conditiile socio-psihologice in care se desfasoara activitatea de munca.

Partea de contact social a oricărei organizații este sistem complex componente, exprimate în primul rând în formarea climatului socio-psihologic al echipei. După cum sa menționat mai sus, performanța eficientă a funcțiilor de muncă depinde nu numai de condițiile organizaționale și de producție, ci și de relațiile interpersonale care au un impact semnificativ asupra bunăstării și rezultatelor muncii unei persoane. Vorbind despre climatul psihologic, trebuie avut în vedere că vorbim de un sistem de relații relativ stabil care s-a dezvoltat într-o anumită perioadă de timp și are posibilitatea de schimbare și dezvoltare.

Orice grup organizat, inclusiv colectivul de muncă, are structuri formale și informale, unde există propriile poziții de statut-rol. Diferiții membri ai grupului sunt mai mult sau mai puțin asemănători sau diferă în ceea ce ei consideră important și acceptabil și ceea ce este secundar și inacceptabil etc. Toate acestea creează un microclimat psihologic, starea de spirit a grupului, iar membrii grupului fie îl prețuiesc, fie îl neglijează și pot chiar să renunțe la locurile de muncă care sunt în esență interesante pentru ei. În acest sens, una dintre cele mai importante sarcini ale unui psiholog practic într-o organizație este determinată - optimizarea relațiilor interpersonale și crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipa de lucru, de la construirea și menținerea unei afaceri optime, interpersonale. relaţii, datorită pozitive experiențe emoționale, este cea mai importantă condiție nu numai pentru eficiența echipei, ci și pentru crearea unor organizații extrem de eficiente.

LA vedere generala SEC este starea de spirit predominantă și relativ stabilă a echipei, care găsește diverse forme de manifestare în viața sa.

Studiile teoretice ne permit să concluzionam că climatul psihologic este caracteristica cea mai integrală a grupului, asociată cu caracteristicile reflectării de către grup a obiectelor individuale (fenomene, procese) care sunt direct legate de activitatea grupului comun. Printre cele mai semnificative obiecte de reflecție se numără relațiile orizontale și verticale, conținutul activității, unele elemente situaționale ale activității. Caracteristicile reflecției de către membrii grupului acestor obiecte (fenomene, procese) acţionează ca principalii indicatori empiric ai climatului socio-psihologic.

Pentru a crește productivitatea și a crea un climat psihologic favorabil, liderul trebuie să cunoască relațiile interpersonale din echipă. În orice echipă, fire invizibile de relații sunt întinse între oameni care nu pot fi reflectate în niciun tabel de personal. Apare o structură informală, construită pe gusturile și antipatiile membrilor echipei. Se știe că conflictele intragrup, de regulă, își au originea într-o structură informală și apoi se deplasează în sfera relațiilor formale, scoțând echipa din ritmul normal de lucru. După cum cred mulți psihologi sociali, coerența, coerența echipei este determinată de gradul de unitate al structurilor formale și informale. Și cu cât este mai mare acest grad, cu atât mai mare succesul poate obține echipa. Una dintre metodele de cercetare a relațiilor interpersonale disponibile fiecărui lider este studiu aprofundat diverse fapte sociale, precum și acțiuni și acțiuni specifice ale persoanelor care fac parte din această echipă. Aceste fapte sociale includ asistență reciprocă, prietenie, certuri, conflicte și altele asemenea. Monitorizarea constantă a acestor fenomene va permite liderului să studieze relațiile interpersonale ale subordonaților.

Esența psihologică a educației și stimulării muncitorilor constă în încurajarea muncii și a comportamentului bun, în pedepsirea faptelor negative. Aceste mijloace de influență fac posibilă menținerea unei persoane în cadrul anumitor cerințe morale ale societății și legilor elaborate de stat. Cu toate acestea, în activitatea educațională ar trebui să se acorde preferință stimulentelor. Pedeapsa, pe de altă parte, ar trebui privită ca o măsură extremă a influenței educaționale și trebuie să o putem aplica cu mare atenție. Teama constantă a unei persoane că poate fi pedepsită pentru cutare sau cutare acțiune greșită, pentru o greșeală făcută la preluarea inițiativei, dă naștere rutinerilor și reasigurătorilor. Vorbind despre aspecte psihologice activităţi educative şi stimulative ale liderului, trebuie amintit că nici una dintre metode, fie că este vorba de persuasiune sau cenzură, încurajare sau pedeapsă, folosite separat, nu va aduce un efect pozitiv. Așadar, pentru ca activitatea de disciplinare a muncii să devină mai înaltă, liderul trebuie să fie capabil să folosească întregul arsenal de influențe stimulatoare și educative. Mecanismul psihologic de evaluare a personalității este că lauda liderului crește autoritatea angajatului și, prin urmare, afectează atitudinea membrilor echipei față de el. Acordând o evaluare unui subordonat, este necesar să se străduiască să se asigure că acesta simte că liderul și echipa își observă și aprobă meritele personale, succesele în muncă și activitățile sociale. Drept urmare, o persoană se străduiește să devină și mai bună, să obțină performanțe mai mari la locul de muncă. În această străduință firească, în eforturile morale încurajate de lider și de echipă, precum și într-un sentiment de respect de sine, stă tot secretul unei evaluări pozitive în procesul educațional și activarea individului.

Este important nu numai ca liderul de la serviciu să nu arate posomorât, mohorât; de asemenea, este important ca fiecare persoană să vină la muncă într-o stare veselă, nu deprimată, și ca buna dispoziție să fie menținută constant. Acest lucru depinde în mare măsură de ce fel de climat moral și psihologic este creat în echipă.

CONCLUZIE

echipa de management psihologic

În această lucrare a fost realizată o analiză teoretică a conceptului de climat socio-psihologic într-o echipă.

Climatul socio-psihologic este starea de spirit psihologică din grup, care reflectă natura relației dintre oameni, tonul predominant sentimentul public, nivelul de management, condițiile și caracteristicile muncii și odihnei în această echipă. Studiind această problemă, putem spune că eficacitatea activității generale depinde de implementarea optimă a capacităților personale și de grup. O atmosferă favorabilă în grup nu numai că are un efect productiv asupra rezultatelor sale, dar și restructurarea unei persoane, îi formează noile oportunități și le arată potențiale. În acest sens, este nevoie de optimizarea stilului de interacțiune interpersonală în organizație.

Rezumând această lucrare, trebuie menționat că natura climatului socio-psihologic în ansamblu depinde de nivelul de dezvoltare a grupului. S-a stabilit că există o relație pozitivă între starea climatului socio-psihologic al unei echipe dezvoltate și eficacitatea activităților comune ale membrilor săi. Gestionarea optimă a activităților și a climatului socio-psihologic în orice echipă (inclusiv de muncă) necesită cunoștințe și abilități speciale din partea echipei de management. Ca masuri speciale se aplica urmatoarele: selectia fundamentata stiintific, instruirea si certificarea periodica a personalului de conducere; recrutarea echipelor primare, ținând cont de factorul de compatibilitate psihologică; utilizarea metodelor socio-psihologice care contribuie la dezvoltarea unei înțelegeri reciproce eficiente și a interacțiunii între membrii echipei. Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, promovarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora în serviciu și organizarea muncii lucrătorilor. Depinde mult de stilul lui de conducere.

De asemenea, pe baza rezultatelor acestei lucrări, rezultă că tendința de a menține tradițiile există în fiecare echipă. Ca urmare, el își dezvoltă propriul set de idei despre semnificația sa, superioritatea față de ceilalți, ceea ce îi oferă forță suplimentară, stabilitate și coeziune.

Baza și premisa necesară pentru formarea unui climat socio-psihologic optim este nivelul de dezvoltare socio-psihologică a echipei, pentru studiul căruia există multe metode de autoevaluare a echipei.

LISTA SURSELOR ȘI LITERATURA

1. Aliev V.G. Comportament organizațional: Manual pentru universități [Text] / V.G. Aliev S.V. Dokholyan. - M.: Economie, 2006. - 310 p.

2. Bolşakov, A.M. Management [text] / A.M. Bolşakov. - Peter, 2008. - 111s.

3. Vasiliev G.A. Comportament organizațional: manual. Poz [Text] / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M.: Unitate, 2008. - 579 p.

4. Vesnin V.R. Management în întrebări și răspunsuri: Tutorial[Text] / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2007. - 332 p.

5. Vikhansky O.S. Management [Text] / O.S. Verkhansky A.I. Naumov. - M.: Economie, 2007. - 250 p.

6. Galkina T.P. Sociologia managementului: de la grup la echipă [Text] / T.P. Galkin. - M.: Finanțe și statistică, 2008. - 176 p.

7. Gluhov V.V. Management și Comportament Organizațional [Text] / V.V. Gluhov. - Sankt Petersburg, Literatură specială, 2009. - 345 p.

8. Efremov, O. Yu. Managementul personalului [Text] / O. Yu. Efremov, - M .: Seria „Manual universitar”, 2008. - 350 p.

9. Zharikova E.S. Psihologia managementului. O carte pentru un manager și un manager de personal [Text] / E.S. Zharikov. - UNITATEA-DANA, 2001. - 527 p.

10. Ivantsevici D.Zh. Managementul resurselor umane [Text] / D.Zh. Ivantsevici, A.M. Lobanov. - M.: Delo, 2007. - 558 p.

11. Kartashova L.V. Comportament organizațional: Proc. Manual [Text] / L.V. Kartashov. - M.: Infra-M, 2005. - 651 p.

12. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizației [Text] / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2005. - 637 p.

13. Kochetkova A.I. Introducere în comportamentul organizațional și modelarea organizațională [Text] / A.I. Kochetkov. - M.: Delo, 2008. - 944 p.

14. Krasovsky Yu.D. Comportament organizațional [Text] / Yu.D. Krasovsky. - M.: UNITI, 2006. - 527 p.

15. Malinin E.D. Cultura organizațională și eficiența afacerii [Text] / E.D. Malinin. - M.: MPSI, 2009. -368 p.

16. Parygin B.D. Psihologie socială [Text] / B.D. Parygin. - Sankt Petersburg: SPbGUP, 2003. - 616 p.

17. Platonov K.K. Introducere în psihologie [Text] / K.K. Platonov. - M: Academia, 2005. - 549 p.

18. Platonov Yu.P. Psihologia activității colective: Aspect teoretic și metodologic.- [Text] / Yu.P. Platonov. - Discurs, 2010 - 576 p.

19. Pochebut L.G. Psihologie socială organizațională [Text] / L.G. Pochebut, V.A. Chicker. - Sankt Petersburg: Discurs, 2008. - 568 p.

20. Reddin V.J. Teste pentru manageri [Text] / V.J. Reddin. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007. - 43 p.

21. Reznik S.D. Comportament organizațional (atelier: jocuri de afaceri, teste, situații specifice): Manual.pos. [Text] / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2008. - 651 p.

22. Samygin S.I. Psihologia managementului [Text] / S.I. Samygin, Stolyarenko. -- Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007. - 298 p.

23. Sergheev A.M. Comportament organizațional: Pentru cei care au ales profesia de manager [Text] / A. M. Sergeev. - M.: Academia, 2007. - 244 p.

24. Sidorenko E.M. Antrenament motivațional. Ghid practic [Text] / E.M. Sidorenko. - Sankt Petersburg: Discurs, 2009. - 135 p.

25. Spivak V.A. Managementul personalului și comportamentul organizațional [Text] / V.A. Spivak. - St.Petersburg. Sankt Petersburg: Piter, 2008. - 224 p.

ATASAMENTUL 1

Harta-schema a L.N. Lutoșkin.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul și formarea climatului socio-psihologic al echipei. Principalii factori care influențează climatul socio-psihologic din echipă. Analiza, evaluarea, principalele masuri de reglare a climatului socio-psihologic al fortei de munca.

teză, adăugată 13.09.2016


Conceptul de forță de muncă. Liderul ca bază pentru crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă. Analiza rezultatelor studiului calităților psihologice ale individului, influențând crearea unui climat moral și psihologic.

lucrare de termen, adăugată 02.03.2016


Esența și structura climatului psihologic. Factori care afectează climatul psihologic în echipă. Crearea unui climat psihologic în echipă. Mecanisme de team building. Rolul liderului în climatul socio-psihologic al echipei.

lucrare de termen, adăugată 27.03.2011


Valoarea climatului socio-psihologic în echipă, modalități și metode de formare a acesteia. Sarcini de optimizare a climatului socio-psihologic în echipa de întreprindere, programul de organizare a team building-ului culinar și evaluarea eficacității acestuia.

teză, adăugată 01.12.2015


Relațiile în macrosocietate: nivelurile intelectuale și sociale ale spațiului comunicativ. Tipuri psihologice ale echipei. Semne ale unui climat moral și psihologic favorabil în organizație. Influența mediului asupra climei în echipă.

rezumat, adăugat 13.04.2009


Analiza stilului de conducere, dinamica numărului și structurii personalului întreprinderii. Evaluarea procesului de formare a echipei și a stării climatului socio-psihologic al acesteia. Dezvoltarea unui set de măsuri pentru sporirea potențialului personal al managerilor.

teză, adăugată 15.10.2014


lucrare de termen, adăugată 06/05/2010


Nivelurile climatului socio-psihologic al organizației, rolul acesteia în procesul de muncă. Analiza compoziției și structurii personalului GUK „Palatul Artelor” din Bobruisk. Trecerea în revistă a influenței climatului socio-psihologic asupra rezultatelor activității de muncă a echipei.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2015


Studiul conceptului și factorilor care influențează alegerea stilului de conducere a personalului întreprinderii. Climatul socio-psihologic al echipei ca indicator al dezvoltării organizației. Studiu de evaluare a nivelului de democratizare a managementului prin caracteristici stilistice.

teză, adăugată 28.12.2011


Rolul și importanța unui climat socio-psihologic favorabil pentru îmbunătățirea eficienței organizației, factori care influențează crearea unui astfel de climat. Caracterizarea și analiza climatului socio-psihologic în SRL „Lesstroyservis”.

De eficiența forței de muncă depinde climatul socio-psihologic în organizaţie- ca ansamblu de caracteristici socio-psihologice stabile, interdependente ale unui grup, organizație (caracteristici dominante în raport cu scopurile și motivele activităților comune, în relațiile dintre oameni, în atitudinile morale și intelectuale, precum și în starea de spirit predominantă).

Climatul psihologic- starea emoțională a echipei, care reflectă relația care s-a dezvoltat între membrii acesteia.

Cel mai adesea, se disting următoarele componente ale climatului socio-psihologic:

1) relațiile dintre angajați pe verticală (stil de conducere, gradul de participare la luarea deciziilor);

2) relațiile orizontale dintre angajați (coeziunea echipei, natura relațiilor interpersonale etc.);

3) atitudinea față de muncă.

Psihologii sociali K. unde Brye și D. Miller au definit climatul moral și psihologic din echipele diferitelor organizații, precum și caracteristicile comportamentului acestora, în termeni folosiți în psihiatrie:

o dramatic (demonstrativ) organizare – într-o anumită măsură, comportament „ostentativ”, o demonstrație de activitate viguroasă, preocupare pentru impresia care se formează din ele. De obicei, astfel de organizații se află în stadiul de creștere activă, care este asociat cu „expansiunea” pe piață. Stilul de conducere - cooperativ;

o depresiv organizație - conservatoare, birocratică, „reglementată”, care încearcă să mențină „status quo-ul” în piață; în esenţă o organizaţie birocratică. O astfel de organizație este capabilă să supraviețuiască numai în condiții de stabilitate pe piață, concurență slabă. Stilul de management care predomină este autoritar-birocratic;

o schizoid organizare - activitate externă scăzută, predomină viața interioară („mind splitting”); influența managementului de vârf nu se simte, obiectivele și strategia de dezvoltare nu sunt clare, managementul de mijloc este concentrat pe propria bunăstare. Carierele sunt făcute de oportuniști, „dragii conducerii”. Stilul de management - conviețuire;

o paranoic organizația experimentează o teamă constantă de control, încearcă să „o păstreze în siguranță” pentru toate ocaziile. Strategia se concentrează pe protejarea status quo-ului. Se acordă multă atenție justificării, reglementărilor, instrucțiunilor și aprobării lor „la vârf”. Stilul de management birocratic;

o forțat organizatia se caracterizeaza si prin dorinta de a evita greselile, respectarea stricta a ierarhiei, inertie, atentie excesiva la detalii. Stilul de management – ​​patriarhal.

Starea optimă a climatului socio-psihologic în echipa de lucru se poate realiza prin completarea echipelor primare, ținând cont de factorul de compatibilitate psihologică (factori psihosociali luați în considerare la formarea unei echipe: vârstă, sex, caracter, temperament, abilități). ) și prin utilizarea metodelor socio-psihologice care contribuie la dezvoltarea competențelor de înțelegere reciprocă efectivă a membrilor echipei; organizarea de recalificare profesională continuă, repartizarea clară a rolurilor.

Interacțiunea unei persoane cu un grup poate fi fie de natură a unei fuziuni, fie a unui conflict. Influența grupului asupra individului se manifestă astfel:

1. Într-un grup, o persoană primește o anumită greutate (poziție). Acest rol (greutate) al unei persoane într-un grup nu poate fi mai puțin important în ceea ce privește poziția (statutul) sa formală.

2. O persoană începe să se identifice cu grupul, ceea ce duce la schimbări în percepția de sine și în conștientizarea locului său în lume și a scopului său.

3. Colaborarea cu un grup generează astfel de idei, judecăți și sugestii la o persoană sub influența „brainstorming-ului” (rezolvarea comună a problemelor) care nu sunt disponibile în timpul muncii independente.

4. Într-un grup, o persoană este mai înclinată să perceapă riscul și să ia decizii riscante, comportamentul unei persoane devine mai activ.

Cele mai importante semne ale unui climat socio-psihologic pozitiv în forța de muncă sunt următoarele:

o încredere și exigențe ridicate ale membrilor grupului unii față de alții;

o critică prietenoasă și de afaceri;

o pluralism de opinii atunci când se discută probleme legate de întreaga echipă;

o conștientizarea suficientă a membrilor echipei cu privire la sarcinile sale și starea de fapt în implementarea acestora;

o satisfacție față de apartenența la echipă;

* absența presiunii din partea managerilor asupra subordonaților și recunoașterea dreptului acestora de a lua decizii semnificative pentru grup;

o un grad ridicat de incluziune emoțională și asistență reciprocă în situații care provoacă o stare de frustrare în oricare dintre membrii echipei și altele asemenea.

Dacă climatul socio-psihologic reflectă trăsăturile fenomenelor socio-psihologice din oțel în echipă, atunci atmosferă socio-psihologică - situațional, schimbător. Condițiile de interdependență socială a participanților la procesul de muncă, precum și problemele de selecție a personalului și de dobândire a grupelor de producție compatibile capabile să rezolve eficient sarcinile care le sunt atribuite, au o importanță deosebită astăzi.

Compatibilitate psihologică - percepția reciprocă a partenerilor în comunicare și activități comune, pe baza similarității sau complementarității optime a orientărilor valorice, atitudinilor sociale, motivelor, nevoilor, caracterelor, temperamentelor, ritmului și ritmului reacțiilor psihofiziologice și a altor caracteristici psihologice individuale semnificative pentru interacțiunea interpersonală.

O persoană poate lua o poziție conformistă într-un grup - evita deciziile independente, percepe pasiv standardele de comportament de grup gata făcute. Conformitatea poate îndeplini atât funcții pozitive, cât și negative în relațiile interumane. Funcția pozitivă este aceea că conformismul este capabil să echilibreze individul cu mediul său. mediu social(poate contribui la corectarea acțiunilor și comportamentului eronat, dacă comportamentul și acțiunile majorității se dovedesc a fi mai corecte).

Pentru evaluarea psihologică a compatibilității participanților la procesul de grup, se utilizează criteriul satisfacției partenerilor cu rezultatul și, cel mai important, cu procesul de interacțiune, atunci când fiecare dintre ei s-a dovedit a fi la apogeul cerințele celuilalt și nu este nevoie să depuneți eforturi deosebite pentru a stabili înțelegerea reciprocă.

Condițiile în care membrii interacționează grup de lucru, afectează succesul activităților lor comune, satisfacția cu procesul și rezultatele muncii. În special, acestea includ condițiile sanitare și igienice în care lucrează angajații: temperatură, umiditate, iluminare, spațiul încăperii, disponibilitatea unui loc de muncă confortabil etc. De mare importanță este natura relației din grup, starea de spirit dominantă în acesta. Pentru a desemna starea psihologică a grupului, se folosesc concepte precum „climat socio-psihologic”, „atmosferă psihologică”, „atmosferă socială”, „climat al organizației”, „microclimat”, etc.

Când vorbim despre climatul socio-psihologic(SPK) al echipei, înseamnă următoarele:

un set de caracteristici socio-psihologice ale grupului;

starea psihologică predominantă și stabilă a echipei;

natura relațiilor în echipă;

caracteristică integrală a stării echipei.

SEC favorabil caracterizează optimismul, bucuria comunicării, încrederea, sentimentul de securitate, siguranță și confort, sprijin reciproc, căldură și atenție în relații, simpatie interpersonală, deschidere la comunicare, încredere, veselie, capacitatea de a gândi liber, de a crea, de a crește intelectual și profesional, să contribuie la dezvoltarea organizației, să greșească fără teamă de pedeapsă etc.

SEC nefavorabil caracterizat prin pesimism, iritabilitate, plictiseală, tensiune mare și conflict în relațiile din grup, incertitudine, teamă de a greși sau de a face o impresie proastă, frică de pedeapsă, respingere, neînțelegere, ostilitate, suspiciune, neîncredere unul în celălalt, lipsă de dorință de a face investirea eforturilor într-un produs comun, în dezvoltarea echipei și a organizației în ansamblu, nemulțumiri etc.

Există semne după care se poate judeca indirect atmosfera din grup. Acestea includ: nivelul fluctuației de personal; productivitatea muncii; calitatea produsului; numărul de absenteism și întârziere; numărul de reclamații, reclamații primite de la angajați și clienți; efectuarea muncii la timp sau cu întârziere; neglijență sau neglijență în manipularea echipamentelor; frecvența pauzelor de lucru.

Liderul poate reglementa în mod intenționat natura relațiilor din grup și poate influența SEC. Pentru a face acest lucru, este necesar să cunoașteți tiparele formării sale și să desfășurați activități de management, ținând cont de factorii care afectează SEC. Să ne oprim asupra caracteristicilor lor mai detaliat.

Factorii care determină climatul socio-psihologic

mediul macro global: situația din societate, totalitatea condițiilor economice, culturale, politice și de altă natură. Stabilitatea în viața economică și politică a societății asigură bunăstarea socială și psihologică a membrilor săi și afectează indirect climatul socio-psihologic al grupurilor de lucru.

mediul macro local, acestea. o organizație care include o forță de muncă. Mărimea organizației, structura statut-rol, absența contradicțiilor funcționale-rol, gradul de centralizare a puterii, participarea angajaților la planificare, la distribuirea resurselor, componența unităților structurale (sex și vârstă, profesională etc.).

Microclimat fizic, conditii sanitare si igienice de lucru. Căldura, înfundarea, iluminarea slabă, zgomotul constant pot deveni o sursă de iritabilitate crescută și pot afecta indirect atmosfera psihologică din grup. Dimpotrivă, condițiile sanitare și igienice favorabile cresc satisfacția muncii în general, contribuind la formarea unei SEC favorabile.

Satisfacția muncii. De mare importanță pentru formarea unei SEC favorabile este măsura în care munca este interesantă, diversă, creativă pentru o persoană, dacă corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ și să se dezvolte profesional. Atractivitatea muncii crește satisfacția față de condițiile de muncă, salariu, sistemul de stimulente materiale și morale, asigurările sociale, distribuirea vacanțelor, programul de lucru, sprijinul informațional, perspectivele de carieră, oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul, nivelul de competență al colegilor, natura relațiilor de afaceri și personale în echipă pe verticală și pe orizontală etc. Atractivitatea lucrării depinde de modul în care condițiile acesteia îndeplinesc așteptările subiectului și îi permit acestuia să-și realizeze propriile interese, să satisfacă nevoile de condiții bune de muncă și recompense materiale decente; în comunicare și relații interpersonale prietenoase; succesul, realizările, recunoașterea și autoritatea personală, deținerea puterii și capacitatea de a influența comportamentul celorlalți; munca creativa si interesanta, oportunitati de dezvoltare profesionala si personala, realizarea potentialului propriu.

Natura activității desfășurate. Monotonia activității, responsabilitatea ei înaltă, prezența unui risc pentru sănătatea și viața unui angajat, natura stresantă, bogăția emoțională etc. - toți aceștia sunt factori care pot afecta negativ SEC din echipa de lucru.

Organizarea de activități comune. Structura formală a grupului, modul de distribuire a puterilor, prezența unui singur scop afectează SEC. Interdependența sarcinilor, distribuția neclară a responsabilităților funcționale, inconsecvența angajatului cu el rol profesional, incompatibilitatea psihologică mărește tensiunea relațiilor din grup și poate deveni o sursă de conflict.

Compatibilitate psihologică este un factor important care influențează SEC. Compatibilitatea psihologică este înțeleasă ca abilitatea de a lucra împreună, care se bazează pe combinarea optimă a calităților personale ale participanților din echipă. Compatibilitatea psihologică se poate datora asemănării caracteristicilor participanților la activități comune. Este mai ușor pentru persoanele care sunt asemănătoare între ele să stabilească interacțiune. Asemănarea contribuie la un sentiment de securitate și încredere în sine, crește stima de sine. Baza compatibilității psihologice poate fi și diferența de caracteristici conform principiului complementarității. În acest caz, se spune că oamenii se potrivesc „ca o cheie a unui lacăt”. Condiția și rezultatul compatibilității este simpatia interpersonală, atașamentul participanților la interacțiune unul față de celălalt. Comunicarea forțată cu un subiect neplăcut poate deveni o sursă de emoții negative.

Gradul de compatibilitate psihologică a angajaților este influențat de cât de omogenă este componența grupului de lucru în funcție de diverși parametri sociali și psihologici:

Există trei niveluri de compatibilitate: psiho-fiziologic, psihologic și socio-psihologic:

Nivel psihofiziologic compatibilitatea se bazează pe combinarea optimă a caracteristicilor sistemului senzorial (viziunea, auzul, atingerea etc.) și proprietățile temperamentului. Acest nivel de compatibilitate este de o importanță deosebită atunci când se organizează activități comune. Coleric și flegmatic vor îndeplini sarcina într-un ritm diferit, ceea ce poate duce la întreruperi în muncă și la tensiune în relațiile dintre lucrători.

Nivel psihologic implică compatibilitate de personaje, motive, tipuri de comportament.

Nivelul socio-psihologic compatibilitatea se bazează pe consistența rolurilor sociale, atitudinilor sociale, orientărilor valorice, intereselor. Va fi dificil pentru doi subiecți care luptă pentru dominație să organizeze activități comune. Compatibilitatea va fi facilitată de orientarea unuia dintre ele către depunere. O persoană cu temperament rapid și impulsiv este mai potrivită ca partener pentru un angajat calm și echilibrat. Compatibilitatea psihologică este facilitată de autocritică, toleranță și încredere în relația cu partenerul de interacțiune.

Armonia este rezultatul compatibilității angajaților. Asigură succesul maxim posibil al activităților comune la costuri minime.

Natura comunicațiilor în organizație acționează ca un factor în SPC. Lipsa informațiilor complete și exacte cu privire la o problemă importantă pentru angajați creează un teren fertil pentru apariția și răspândirea zvonurilor și bârfelor, împletind intrigi și jocuri în culise. Managerul trebuie să monitorizeze cu atenție suportul informațional satisfăcător al organizației. Competența comunicativă scăzută a angajaților duce, de asemenea, la bariere de comunicare, tensiune crescută în relațiile interpersonale, neînțelegere, neîncredere și conflicte. Abilitatea de a exprima clar și corect Punct de vedere competență în tehnicile criticii constructive, abilități ascultare activa etc. să creeze condiții pentru o comunicare satisfăcătoare în organizație.

Stil de conducere. Rolul liderului în crearea SEC optim este crucial:

Stilul democratic dezvoltă relații de sociabilitate și încredere, prietenie. În același timp, nu există un sentiment de impunere a deciziilor din afară, „de sus”. Participarea membrilor echipei la management, caracteristică acestui stil de conducere, contribuie la optimizarea SEC.

Stilul autoritar generează, de obicei, ostilitate, smerenie și amăgire, invidie și neîncredere. Dar dacă acest stil duce la un succes care justifică utilizarea lui în ochii grupului, el contribuie la o SEC favorabilă, precum în sport sau în armată.

stil conveent duce la productivitate și calitate scăzută a muncii, nemulțumire față de activitățile comune și duce la formarea unei SEC nefavorabile. Stilul concomitent poate fi acceptabil doar în unele echipe creative.

Dacă managerul face pretenții excesive, critică public angajații, deseori pedepsește și rareori încurajează, nu apreciază contribuția acestora la activități comune, amenință, încearcă să-i intimideze cu concedieri, privarea de bonusuri etc., se comportă în conformitate cu sloganul „the șeful are întotdeauna dreptate”, nu ascultă părerea subordonaților, este neatent la nevoile și interesele acestora, apoi formează o atmosferă de lucru nesănătoasă. Lipsa respectului reciproc și a încrederii îi face pe oameni să ia o poziție defensivă, să se apere unii de alții, frecvența contactelor este redusă, apar bariere de comunicare, apar conflicte, există dorința de a părăsi organizația și, ca urmare, există o scăderea productivității și a calității produsului.

Chiar dacă managerul folosește un stil de management autoritar, poate fi pozitiv dacă, atunci când ia o decizie, ține cont de interesele angajaților, le explică alegerea sa, își face acțiunile înțelese și justificate, cu alte cuvinte, acordă mai multă atenție. la stabilirea unei relaţii puternice şi apropiate cu subordonaţii.

Astfel, liderul poate afecta semnificativ natura relațiilor interpersonale din echipa de lucru, atitudinea față de activitățile comune, satisfacția față de condițiile și rezultatele muncii, i.e. climatul socio-psihologic, de care depinde în mare măsură eficacitatea organizației în ansamblu.