Struktura i funkcije uprave i akademskog vijeća. Spisak ovlašćenja rektora, akademskog veća i radnih komisija. Pododjeljci administrativnog i ekonomskog upravljanja. Odgovornosti Odeljenja nabavke. Izbori rektora i prorektora.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Uvod

TUSUR je najmlađi od Tomskih univerziteta, ali nikada nije bio u senci. Osnovan tokom proboja u svemir, naglog razvoja elektronskih računara, novih sredstava komunikacije i radio elektronike, univerzitet je od prvih godina svog postojanja na čelu naučnog i tehnološkog napretka. TIRIET, TIASUR, TASUR, TUSUR: kako god da se zove, to je brend lidera. Lider u oblasti obuke kvalifikovanog kadra za visokotehnološke sektore privrede, uvođenja inovativnih obrazovnih i istraživačkih programa, primenjenih razvoja nove opreme, opreme i sistema upravljanja.

Biti prvi je Tusurov na putu. TUSUR je:

prvi studentski poslovni inkubator u Rusiji,

najveći centar iza Urala obrazovanje na daljinu,

· liderstvo u implementaciji inovativnih razvojnih programa u cilju stvaranja kontinuiranog sistema za generisanje novih ideja, tehnologija i poslovnih projekata.

Nije slučajno da 80 posto naučno intenzivnih proizvoda Tomske regije proizvode preduzeća koja su dio inovacijskog pojasa TUSUR-a i na čijem su čelu diplomirani studenti. Univerzitet je dao značajan doprinos stvaranju i jačanju ugleda Tomske oblasti kao vodeće regije u razvoju inovativne ekonomije Rusije.

Univerzitet ima 12 fakulteta, 40 odsjeka, 9 istraživačkih instituta, mnoge obrazovnih i naučnih centara, odeljenja i laboratorije. Na TUSUR-u studira 12,5 hiljada studenata, uključujući 4,5 hiljada redovnih studenata. Nastavni kadar čini 69 redovnih profesora, doktora nauka, 234 vanredna profesora, kandidata nauka, 181 nastavnik. U nastavni rad su uključena i 22 doktora nauka sa drugih univerziteta u Tomsku i instituta. Ruska akademija nauke.

Zahvaljujući svojim zaslugama i akumuliranom potencijalu, TUSUR je bio među pobjednicima konkursa za inovativne univerzitetske projekte 2006-2007, a trenutno provodi program strateškog razvoja, pozicionirajući se kao poduzetnički istraživački univerzitet, lider u modernizaciji privrede. u regionu u proglašenim prioritetnim oblastima u okviru projekta stvaranja u Tomskoj oblasti Centra za obrazovanje, istraživanje i razvoj.

Svrha ovog rada je proučavanje sistema upravljanja univerzitetom. Postizanje cilja će biti olakšano dosljednim rješavanjem sljedećeg niza zadataka:

Proučiti organizacionu strukturu univerziteta;

Razmotriti upravna tijela univerziteta;

Istražiti principe formiranja tijela, kompetencija, ličnosti;

Rektor. Izbor rektora, glavne dužnosti. prorektor, predsjednik;

Strategija ličnog razvoja za narednih 5 godina;

Savladane kompetencije u toku izučavanja disciplina 1. kursa.

1. Organizaciona struktura univerziteta

1 .1 Struktura i funkcije uprave i akademskog vijeća

Neposredno upravljanje univerzitetom vrši rektor. Rektor je na čelu uprave, koja je kolegijalni organ upravljanja. Uprava rješava infrastrukturne zadatke univerziteta. Upravu univerziteta čine prorektori univerziteta, koje imenuje rektor za područja djelatnosti, direktori instituta koji su u sastavu univerziteta, dekani univerzitetskih fakulteta, šefovi matičnih odjela na nivou univerziteta i predsjedavajući sindikalni odbor. Rektor i prorektori čine Predsjedništvo uprave. Rektor TUSUR-a je dr. tehničke nauke, profesor, Shurygin Yuri Alekseevich. Predsjednik - doktor tehničkih nauka, profesor, Anatolij Vasiljevič Kobzev.

Generalno rukovodstvo Tomskog državnog univerziteta za sisteme upravljanja i radioelektronike vrši izabrano predstavničko tijelo - Akademsko vijeće TUSUR-a, koje na 5 godina bira konferencija nastavnika, istraživača, predstavnika drugih kategorija radnika i studenata cijele regije. univerzitet. Aktivnosti Nastavnog vijeća usmjerene su na rješavanje glavnih pitanja održavanja života i razvoja univerziteta u cjelini.

U Nastavnom vijeću postoje različite radne komisije i to:

Komisija za obrazovno-metodički rad (predsjedavajući - Bokov L.A.);

Komisija za društveni i ekonomski razvoj (predsjedavajući - Shurygin Yu.A.);

Komisija za naučni i industrijski rad (predsjedavajući - Shelupanov A.A.);

Komisija za informatizaciju i telekomunikacije (predsjedavajući - Yehlakov Yu.P.);

Budžetska komisija (predsjedavajući - M.A. Domnina);

Komisija za međunarodnu saradnju (predsjedavajući - Kobzev A.V.);

Kadrovska komisija (predsjedavajući - Troyan P.E.);

Komisija za naučnu etiku (predsjedavajući - Pustynsky I.N.).

1 .2 Administrativno i ekonomsko upravljanje

Glavni cilj administrativnog i ekonomskog upravljanja (AHU) je implementacija administrativne i ekonomske podrške aktivnostima univerziteta. ACU je samostalna strukturna jedinica univerziteta. Rukovodilac AKS-a je prorektor za administrativne i ekonomske poslove (AHR).

U svojim aktivnostima, ACS se rukovodi važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, regulatornim pravnim aktima i metodološkim materijalima za usluge održavanja domaćinstva, normama i pravilima za održavanje, rad i popravku zgrada, tehničkom opremom, regulatornim dokumentima za usklađenost sa sanitarnim i protivepidemijski režim, sigurnost i sigurnost od požara, organizaciona i administrativna dokumenta univerziteta.

Menadžment u administrativnom i ekonomskom menadžmentu obavljaju: Kandidat tehničkih nauka, vanredni profesor, prorektor za AChU - Oleg Efimovič Trojan; glavni inženjer, pomoćnik prorektora za ACU - Oleg Aleksandrovič Teuščakov; direktor kampusa - Dmitry Sergeevich Urzhumtsev; tjelesni asistenti.

Pododjeljci administrativnog i ekonomskog upravljanja:

Služba glavnog inženjera

Glavni inženjer - Teuščakov Oleg Aleksandrovič. Služba glavnog inženjera sastoji se od četiri odjeljenja:

Odsjek glavnog inženjera energetike (OGE),

Operativno-tehnički odjel (IT),

Odjeljenje glavnog mehaničara (OGM),

· Grupa za računovodstvo i kontrolu.

Glavne odgovornosti službe:

pružanje pouzdanih, ekonomičnih i bezbedan rad električne instalacije, sistemi za snabdevanje toplotom, vodovod i kanalizacija, ventilaciona oprema,

obavljanje održavanja i remonta instalirane tehnološke opreme i komunalija,

razvoj mjera za rekonstrukciju i modernizaciju inženjerski sistemi univerzitet,

stvaranje uslova za bezbedan i udoban rad studenata, osoblja i nastavnika univerziteta,

razvoj i implementacija mjera za uštedu energije utrošenih resursa,

Interakcija sa svim organizacijama koje pružaju komunalne i ekonomske usluge univerzitetu, zaključivanje ugovora sa ovim organizacijama,

obračunavanje utrošenih sredstava i osiguranje kontrole faktura za njihovo plaćanje,

praćenje poštovanja propisa i propisa o zaštiti na radu, bezbednosti, industrijskoj sanitaciji i zaštiti od požara, zahtevima ekoloških, sanitarnih organa, kao i organa koji vrše tehnički nadzor,

organizacija obuke, godišnje certifikacije i usavršavanja radnika i inženjersko-tehničkih radnika,

priprema naredbi i uputstava kojima se uređuju aktivnosti odsjeka i službi univerziteta za održavanje ugodnih uslova u obrazovnim zgradama i domovima,

izrada tromjesečnih i godišnjih izvještaja o komunalnim i kućnim troškovima za Federalnu agenciju za školstvo,

izvršenje obračuna za plaćanje troškova negativnog odnosa prema životnoj sredini, zaključivanje ugovora o zbrinjavanju opasnog otpada,

pribavljanje dozvole za pravo korištenja podzemlja u svrhu vađenja podzemnih voda, skladištenja opasnog otpada, izradu projekta za stvaranje otpada iz univerzitetskih objekata,

· vođenje radova na atestiranju radnih mjesta u pogledu uslova rada na univerzitetu.

Služba sigurnosti.

Glavne funkcije sigurnosne službe:

organizacija i obezbjeđenje i kontrola pristupa u obrazovnim zgradama, studentskim domovima i drugim objektima TUSUR-a,

organizacija i provođenje mjera zaštite od požara i radova na objektima TUSUR-a,

organizacija mobilizacionog rada i posebna registracija lica koja podliježu rezervisanju ili regrutaciji ruska vojska,

organizaciju i kontrolu rada načelnika štaba civilne zaštite i vanrednih situacija TUSUR-a u planiranju mjera civilne zaštite, pravovremenog uzbunjivanja snaga i sredstava za izvođenje spasilačkih i drugih hitnih poslova, obezbjeđenja održivog upravljanja u vanrednim situacijama,

organizacija održavanja sistema za prikupljanje, obradu i prikazivanje informacija TUSUR-a,

organiziranje i osiguravanje interakcije šefova odjela univerziteta sa agencijama za provođenje zakona, civilnom zaštitom i vanrednim situacijama u slučaju vanrednih situacija,

vršenje, po prezentaciji zainteresovanih službi, analize ekonomskog stanja i poslovnog ugleda pravnih lica koja učestvuju u kotacijama i tenderima za ugovorne poslove i nabavke,

Učešće, u granicama svoje nadležnosti, u izboru i raspoređivanju kadrova, sprečavanje prodora u kadrove TUSUR-a od strane lica koja gaje kriminalne namjere koje mogu štetiti interesima TUSUR-a,

vršenje provjera kandidata za rukovodeće pozicije, pozicije vezane za finansijsku odgovornost i specijalnosti koje su na osnovu prezentacije kadrovske službe klasifikovane kao visokorizične,

priprema i predstavljanje rukovodstvu informativno-analitičkih materijala o stanju i izgledima za razvoj Savjeta bezbjednosti,

organizovanje interakcije sa javnim udruženjima po pitanjima održavanja reda i zakona u obrazovnim zgradama, hostelima i tokom masovnih događaja,

Sprovođenje u ime rukovodstva TUSUR-a internih revizija u vezi narušavanja javnog reda i režima,

rješavanje drugih zadataka u skladu sa ciljevima djelatnosti TUSUR-a,

planiranje, organizaciju i kontrolu skupa mjera za osiguranje sigurnosti aktivnosti TUSUR-a,

kontrolu poštovanja sigurnosnih zahtjeva u oblasti fizičko-tehničke zaštite objekata TUSUR-a,

Informaciono-analitički rad na bezbednosnim pitanjima organizacije, stalni i analiza sistema informacije o mogućim prijetnjama, obavještavanje službenih lica o prijetnjama po sigurnost,

razmatranje dopisa, pritužbi i prijava fizičkih i pravnih lica o pitanjima iz nadležnosti Savjeta bezbjednosti,

obuka osoblja o bezbednosnim pitanjima,

poduzimanje dodatnih mjera za osiguranje sigurnosti tokom perioda povećane prijetnje ili u hitnom slučaju,

organizacija i kontrola kontrole pristupa objektima, upotreba tehničkih sredstava inspekcije i zaštite,

izradu i sprovođenje mera za sprečavanje kršenja mera bezbednosti, suzbijanje krađa i drugih prekršaja u organizaciji,

učešće u službenim istragama,

· obavljanje drugih funkcija iz svoje nadležnosti u skladu sa ciljevima i zadacima TUSUR-a.

Odeljenje materijalno-tehničkog snabdevanja (OMTS).

Odgovornosti OMTS-a uključuju:

· Nabavka materijala i opreme na zahtjev univerzitetskih odsjeka.

· Skladištenje materijalna sredstva u magacinima univerziteta i izdavanje na zahtjev odsjeka.

Odjel za upravljanje imovinom.

Poslovi odjela za upravljanje imovinom uključuju:

· dobijanje stručnih ocjena u Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije,

Pribavljanje saglasnosti vlasnika Federalne agencije za upravljanje imovinom za zakup prostorija,

- procjenu tržišne vrijednosti prostora,

održavanje aukcije za zakup nestambenih prostorija,

· kontrola prijema sredstava na račun obračuna TUSUR-a od zakupaca.

Odjel za zaštitu rada.

Glavni zadaci odjela za zaštitu rada:

· organizacija rada kako bi se osiguralo da zaposleni u TUSUR-u poštuju zahtjeve zaštite na radu;

· praćenje poštovanja od strane zaposlenih zakona i drugih podzakonskih akata o zaštiti na radu, kolektivnog ugovora, ugovora o zaštiti na radu i drugih lokalnih podzakonskih akata TUSUR-a;

organizovanje preventivnog rada na sprečavanju povreda na radu, profesionalnih bolesti i bolesti uzrokovanih proizvodnim faktorima, kao i rada na poboljšanju uslova rada;

· informisanje i savjetovanje svih zaposlenih u TUSUR-u o pitanjima zaštite na radu;

· proučavanje i širenje najboljih praksi u zaštiti rada, promocija pitanja zaštite rada.

Odjeljenje za kapitalnu izgradnju (OKS).

Glavne odgovornosti OKS-a:

obavljanje održavanja i remonta objekata univerziteta, uprava organa prosvjetnog vijeća

Provjera procjena izvođača radova

Praćenje poštivanja pravila i građevinskih propisa tokom popravki,

sastavljanje defektnih izjava i utvrđivanje cijene građevinskih radova,

interakcija sa građevinskim i projektantskim organizacijama.

1 .3 Organi upravljanja univerzitetom

Univerzitet ima autonomiju i odgovoran je za svoje aktivnosti svakom studentu, društvu i državi. Pod autonomijom univerziteta podrazumijeva se njegova samostalnost u izboru i raspoređivanju kadrova, obavljanju obrazovnih, naučnih, finansijskih, privrednih i drugih djelatnosti u skladu sa zakonom. Ruska Federacija i ovog statuta.

Upravljanje univerzitetom vrši se u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, Modelom pravilnika o visokoškolskoj obrazovnoj ustanovi. stručno obrazovanje(visokoškolska ustanova) i ove Povelje o principima kombinovanja jedinstva komandovanja i kolegijalnosti. Nadležnost osnivača utvrđena je ovom Poveljom, kao i saveznim zakonima i podzakonskim aktima predsjednika Ruske Federacije ili Vlade Ruske Federacije.

Radi rješavanja najvažnijih pitanja iz života univerziteta, Naučno-naučno vijeće univerziteta saziva Konferenciju naučno-pedagoških radnika, predstavnika drugih kategorija radnika i studenata (u daljem tekstu: Konferencija). Proceduru izbora delegata na Konferenciji, kojom je predviđeno učešće svih kategorija zaposlenih, studenata i članova javnih organizacija, dnevni red, datum održavanja konferencije utvrđuje Nastavno-naučno vijeće univerziteta. Istovremeno, članovi Nastavnog vijeća univerziteta ne bi trebali biti više od 50 posto. ukupan broj delegati. Konferencija se smatra prihvatljivom ako je u njenom radu učestvovalo najmanje dvije trećine liste njenih delegata. Odluka konferencije smatra se usvojenom ako je za nju glasalo više od 50 posto prisutnih delegata na konferenciji. Nadležnost konferencije uključuje:

1) donošenje Statuta univerziteta i izmene u njemu;

2) izbor Nastavnog veća univerziteta;

3) izbor rektora univerziteta;

4) razmatranje projekta i donošenje odluke o zaključivanju kolektivnog ugovora;

5) druga pitanja koja su zakonodavstvom Ruske Federacije i ovom poveljom u njenoj nadležnosti.

Opšte rukovođenje univerzitetom vrši izabrano predstavničko tijelo - Naučno-naučno vijeće univerziteta. U sastav Nastavnog vijeća univerziteta nalaze se rektor, koji je njegov predsjednik, prorektori, predsjednik i, odlukom Nastavno-naučnog vijeća, dekani fakulteta. Ostali članovi Nastavnog vijeća univerziteta biraju se na konferenciji tajnim glasanjem. Broj članova Nastavnog vijeća univerziteta utvrđuje se na konferenciji. Maksimalan broj članova Nastavnog vijeća ne može biti veći od 60 ljudi.

Norme zastupljenosti u Nastavnom vijeću univerziteta iz njegovih strukturnih odjeljenja i studenata utvrđuje Nastavno-naučno vijeće univerziteta. Predstavnici strukturnih jedinica i studenti smatraju se izabranim u Naučni savjet univerziteta ili opozvanim iz njega ako je za njih glasalo više od 50 posto delegata prisutnih na konferenciji (ako ima najmanje dvije trećine liste delegata) . Sastav Nastavnog vijeća univerziteta objavljuje se po nalogu rektora.

U slučaju razrješenja (isključenja) sa univerziteta člana Nastavnog vijeća, on se automatski isključuje iz njegovog sastava. Mandat Nastavnog vijeća nije duži od 5 (pet) godina. Prijevremeni izbori članova Nastavno-naučnog vijeća održavaju se na zahtjev najmanje polovine njegovih članova.

Fakultete koji su u sastavu univerziteta vode dekani (načelnici) koje bira akademsko vijeće tajnim glasanjem na period do pet godina iz reda najkvalifikovanijih i najautoritativnijih specijalista, koji po pravilu imaju akademski stepen ili zvanje, i odobravaju se na poziciju naredbom rektora univerziteta.

Postupak izbora dekana fakulteta utvrđuje se lokalnim aktom univerziteta, koji odobrava rektor.

Odsjek vodi šef, kojeg bira akademsko vijeće tajnim glasanjem na period do pet godina iz reda najkvalifikovanijih i najautoritativnijih specijalista odgovarajućeg profila, koji po pravilu imaju akademski stepen ili zvanje, a odobrava ga u mjesto po nalogu rektora Univerziteta.

Postupak izbora šefa katedre utvrđuje se lokalnim aktom univerziteta, koji odobrava rektor. Šef katedre lično odgovara za nivo i rezultate naučno-obrazovnog rada katedre.

Neposredno rukovođenje poslovima podružnice vrši direktor, imenovan na funkciju nalogom rektora iz reda lica koja, po pravilu, imaju iskustvo u nastavno-metodičkom i (ili) naučnom i organizacionom radu u visokom obrazovanju. obrazovne ustanove. Direktor filijale djeluje na osnovu punomoći koju izdaje rektor univerziteta. Za rezultate rada podružnice na čijem je čelu lično je odgovoran direktor filijale.

U strukturnim dijelovima univerziteta, odlukom Nastavno-naučnog vijeća, mogu se obrazovati izabrana predstavnička tijela - akademska vijeća (vijeća).

Postupak za osnivanje i rad, sastav i ovlaštenja akademskog vijeća (vijeća) strukturne jedinice utvrđuje Nastavno-naučno vijeće univerziteta.

1 . 4 Rektor. izbori za rektora,glavne odgovornosti. prorektor, predsjednik

Konferencija naučno-pedagoških radnika, predstavnika drugih kategorija zaposlenih i studenata TUSUR-a za izbor rektora (u daljem tekstu: konferencija) održava se najkasnije 4 mjeseca, a najkasnije do isteka mandata. sadašnjeg rektora. Datum izbora rektora je dogovoren sa Federalnom agencijom za školstvo u skladu sa utvrđenom procedurom.

Kvalifikacioni i drugi uslovi za kandidate za zvanje rektora univerziteta:

1. Rektor TUSUR-a bira se na konferenciji tajnim glasanjem na mandat do 5 godina na konkursnoj osnovi na osnovu rezultata rasprave o programima kandidata za zvanje rektora iz reda visokokvalifikovanih naučnih i pedagoških radnika ili specijalista.

2. Kandidat za zvanje rektora mora ispunjavati sljedeće uslove:

biti državljanin Ruske Federacije;

Imaju akademski stepen i (ili) akademsko zvanje;

Budite mlađi od 65 godina.

3. Kandidat za zvanje rektora mora imati znanja, vještine i sposobnosti planiranja i realizacije obrazovno-istraživačkog procesa i visoke moralne i etičke kvalitete.

Priprema za izbor rektora univerziteta:

1. Konkretan datum za izbor rektora utvrđuje Nastavno-naučno vijeće Univerziteta u saglasnosti sa Federalnom agencijom za školstvo u skladu sa utvrđenom procedurom.

2. Priprema i sprovođenje izbora rektora, kao i kontrolu poštivanja ovog pravilnika, vrši komisija za izbor rektora (u daljem tekstu: komisija).

3. Komisija se obrazuje u broju od najmanje pet osoba iz sastava naučno-pedagoških radnika i namještenika koji predstavljaju istraživačke institute, fakultete i druge strukturne jedinice univerziteta. Aktuelni rektor ne može biti član komisije.

4. Sastav komisije i njenog predsjednika utvrđuje Nastavno-naučno vijeće Univerziteta. Članovi komisije predloženi kao kandidati za rektorsku funkciju isključuju se iz sastava komisije. U ovom slučaju u komisiju se ne uključuju novi članovi.

5. Komisija samostalno bira potpredsjednika, sekretara i raspoređuje dužnosti među svojim članovima. Sjednice Komisije održavaju se po potrebi i smatraju se nadležnim ako sjednici prisustvuje najmanje 2/3 njenih članova. Datum održavanja sjednice određuje predsjednik komisije. Odluke komisije donose se većinom glasova prisutnih. Sve odluke komisije sastavljaju se zapisnički i potpisuju ih predsjednik i sekretar komisije.

6. Za rad komisije izdvaja se posebna prostorija. Informacija o mjestu rada komisije i rasporedu njenog rada saopćava se zaposlenima univerziteta.

Postupak predlaganja kandidata za rektora Univerziteta:

1. Predlaganje kandidata za zvanje rektora počinje nakon što datum održavanja konferencije odobri Nastavno-naučno vijeće Univerziteta i vrši se u roku od 20 kalendarskih dana.

2. Pravo predlaganja kandidata (kandidata) za rektorsku funkciju imaju:

a) akademsko vijeće Univerziteta;

b) akademska vijeća strukturnih odjeljenja univerziteta;

c) timovi odsjeka i drugih strukturnih odjeljenja univerziteta;

d) javne organizacije;

e) udruženja univerzitetskih radnika;

e) dozvoljeno je samopredlaganje kandidata.

3. Odluka o predlaganju ili podršci kandidata za zvanje rektora donosi se otvorenim glasanjem prostom većinom glasova prisutnih na sjednici (sjednici) uz prisustvo najmanje 2/3 članova akademskih vijeća. ili kolektivima. Broj kandidata za mjesto rektora nije ograničen.

Nastavno-naučna vijeća univerziteta i fakulteta, sastanci osoblja, uz predlaganje, mogu odlučiti da podrže već predložene kandidate.

4. Kandidat za rektorsko mjesto ima pravo da povuče svoju kandidaturu prije početka tajnog glasanja na konferenciji na osnovu pismene prijave komisiji. Istovremeno, nije dozvoljeno ponovno predlaganje kandidata tokom tekuće izborne kampanje.

5. Zapisnici sa sjednica akademskih vijeća, sastanaka radnih kolektiva strukturnih odjeljenja univerziteta za predlaganje kandidata moraju se dostaviti komisiji.

Protokol mora sadržavati sljedeće podatke: ukupan broj članova akademskog vijeća ili članova tima osoblja, broj učesnika sastanka (skupa), broj onih koji učestvuju u glasanju i broj glasova za kandidata, protiv i uzdržanih.

6. Svaki kandidat, uključujući i one koji se kandiduju na izborima, dostavljaju komisiji sljedeća dokumenta:

a) pisanu izjavu o svojoj namjeri (saglasnosti) da učestvuje u izboru rektora kao kandidata za ovu funkciju, sa navođenjem datuma i mjesta rođenja, podataka iz pasoša, prebivališta, telefona za kontakt;

b) zapisnik(e) sa sjednice(a) akademskih vijeća o predlaganju kandidata za izbor u zvanje rektora, kao io podršci kandidatima;

c) autobiografija;

d) spisak naučni radovi hronološkim redom, ovjeren od akademskog sekretara univerziteta;

e) izborni program kandidata na papiru i elektronskim medijima;

f) glavne odredbe programa kandidata na papiru (ne više od 2 kucane stranice) i elektronskim medijima;

g) upitnik koji sadrži sljedeće informacije:

· o dodjeli akademskih zvanja (sa naznakom tema disertacije i datuma dodjele akademskih zvanja);

na zadatku akademske titule(sa naznakom datuma njihovog dodjeljivanja);

· o polaganju usavršavanja, stručne prekvalifikacije ili pripravničkog staža u proteklih 5 godina, doprinoseći pripremi za rješavanje problema sa kojima se suočava rektor visokoškolske ustanove;

o nagradama, počasnim zvanjima; dovođenje disciplinskoj, materijalnoj, građanskoj, upravnoj i krivičnoj odgovornosti;

o poznavanju stranih jezika;

· o učešću u izabranim i savjetodavnim tijelima državne vlasti.

Kandidati koji nisu zaposleni u TUSUR-u dodatno dostavljaju ovjerene kopije dokumenata o visokom obrazovanju, akademskom stepenu, akademskom zvanju, ovjerenu kopiju radne knjižice. Kandidati mogu dostaviti i druga dokumenta po svom izboru.

Status predsjednika, njegova prava i dužnosti.

1) Aktivnosti predsjednika usmjerene su na poboljšanje efikasnosti upravljanja univerzitetom, podsticanje razvoja univerziteta i proširenje predstavničkih funkcija.

3) Predsjednik univerziteta, u dogovoru sa rektorom, vrši sljedeća ovlaštenja:

- učešće u izradi koncepta razvoja univerziteta;

- predstavlja visokoškolsku ustanovu u odnosima sa državnim organima, lokalne samouprave, javne i druge organizacije;

- učešće u rješavanju pitanja unapređenja obrazovne, naučne, obrazovne, organizacione i upravljačke djelatnosti univerziteta.

4) Predsjednik ima pravo:

- odlučujućim glasom učestvuje u radu glavne skupštine (konferencije) univerziteta, akademskog veća univerziteta, podnosi predloge za unapređenje organizacije obrazovnog procesa glavnoj skupštini (konferenciji) univerziteta, akademskom vijeće univerziteta, rektor, naučno istraživanje i davati preporuke o ovim i drugim pitanjima;

- učestvuje u razmatranju pitanja obrazovne, naučne, industrijske, kadrovske i obrazovne delatnosti na savetima fakulteta i filijala univerziteta;

- besplatno korišćenje učionica, čitaonica, biblioteka, informacionih fondova, usluga računarskih centara, laboratorija univerziteta;

- predstavlja univerzitet na međunarodnim forumima, u državnim i javnim organizacijama Rusije o prethodno dogovorenim pitanjima u vezi sa razvojem visokog obrazovanja i nauke;

- vrši druge funkcije i ovlaštenja u skladu sa statutom univerziteta, odlukama skupštine (konferencije), akademskog vijeća i rektora univerziteta.

5) Predlozi izrađeni pod rukovodstvom predsjednika dostavljaju se na odobrenje rektoru, akademskom vijeću, skupštini (konferenciji) na propisan način.

6) Predsjednik je dužan da se u svojim aktivnostima rukovodi važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, drugim regulatornim pravnim aktima, statutom, lokalnim aktima univerziteta.

2. Strategija ličnog razvoja za narednih 5 godina

Svaki pojedinac, da bi uspio u ultra-konkurentnom okruženju, mora razviti vlastitu strategiju ličnog razvoja. Shvativši to, možete donijeti ispravnu odluku, na primjer, ako mi se ne sviđa ono što radim, moram sada prestati s tim. Odgađanje tranzicije sa posla koji je mrzio na vaše omiljene aktivnosti za kasnije je kao odgađanje života za poodmakle godine u penziji.

Prvo treba da shvatite gde sam sada, zatim da odlučite kuda želim da idem, a onda treba ne samo da definišete cilj, već i da pokušate da formulišete i direktno nacrtate put kojim ćete ići da tamo stignete, tj. postaviti ciljeve u karijeri i utvrditi kako da ih postignem. Treba uzeti u obzir da postoje poznata ograničenja planiranja karijere, jer su mnogi faktori budućnosti praktično nepredvidivi. Međutim, mogu provesti vlastitu SWOT analizu, identificirajući svoj trenutni nivo vještina i kompetencija, odnosno alata koji će me ili dovesti do cilja ili spriječiti da ga postignem. Mogućnosti se određuju procjenom okruženja, odnosno onoga što je sada dostupno, a šta se može očekivati ​​na duži rok, ispitivanjem postojećih trendova. Pretnje -- prepreke se takođe identifikuju u okruženju, a njihovo prepoznavanje će mi omogućiti da minimiziram rizike.

Tabela 2.1-SWOT analiza

SWOT analiza je metoda strateškog planiranja koja se sastoji u identifikovanju faktora u unutrašnjem i eksternom okruženju organizacije i njihovoj podeli u četiri kategorije: Snage (snage), Slabosti (slabosti), Prilike (prilike) i Pretnje (pretnje).

Zadatak SWOT analize je da da strukturirani opis situacije o kojoj treba donijeti odluku. Zaključci izvedeni iz njega su deskriptivni bez preporuka ili određivanja prioriteta.

Razmotrite interakciju strana jedna protiv druge.

Za početak, analizirajmo utjecaj snaga na gore navedene mogućnosti. Prvi paragraf kolone "Mogućnosti" označava stjecanje pristojnog obrazovanja, odnosno uspješno diplomiranje na univerzitetu. Dakle, bez upornosti i uporne težnje ka cilju, to je nemoguće. Takođe je potrebno imati snagu volje, odgovornost, samokontrolu i tačnost. Drugi paragraf pominje finansijsku nezavisnost od roditelja. Da biste imali neto vrijednost, samo trebate biti odgovorni i biti sposobni da istrajete. A za dobar i kvalitetan rad primaju visoku platu, stoga se u ovom trenutku odvija i tačnost. Treći paragraf govori o tome da imate posao koji obećava ili da pokrenete vlastiti posao. Ovdje su bitni svi kvaliteti lidera. Zaista, u radu, čak i najobičnijem, pozdravljaju inicijativu, odgovornost, sposobnost rješavanja problema povećane složenosti itd. Iz ovoga slijedi da morate razviti dodatne kvalitete u sebi za produktivniji rad. Kao rezultat toga, postojeće snage dobro utiču na razvoj perspektiva, ali ni na ovoj fazi ne treba stati. Kako se kaže, uči, uči i uči opet. Samo medalja ima dvije strane: dobru i lošu. Proučimo i drugu stranu za opšte naoružanje.

Poznato je da slabosti doprinose razvoju prijetnji, takozvanih "žbica u kotačima". Stoga je potrebno posebno tretirati ovo mjesto analize. Razmotrite uticaj slabosti na pretnje. Prva stvar koju treba da pogledate su tačke: nepažnja ili sanjarenje. Mogu dovesti do ne baš dobrih rezultata. Takve kvalitete kao što su lijenost i sumnja mogu utjecati na performanse i aktivnost. U tom smislu, ugrožena je karijera, odnosno mala vjerovatnoća pronalaska obećavajućeg posla. Isto važi i za isključenje sa univerziteta. Takav kvalitet kao što je brz pad interesa za bilo koji posao dovodi do niske efikasnosti i niske kvalitete obavljenog posla. Idemo na istu obuku na fakultetu - interesovanje nestaje, kao rezultat ili promjena profesije ili promjena na fakultetu. A da slaba strana ne bi imala negativan uticaj na prilike, potrebno je što manje pažnje posvetiti onome što toliko koči razvoj. Kao što je ranije pomenuto, posebnu pažnju treba posvetiti slabostima kako one ne bi potisnule prilike i izglede koje bismo željeli ostvariti u bliskoj budućnosti.

Nakon detaljne analize, na njenoj osnovi sam formulisao strategiju svog razvoja.

Postavljajući sebi cilj da postignem željene visine, a to su: da uspješno diplomiram na fakultetu, dobivši pristojno obrazovanje, da postanem finansijski nezavisan od svojih roditelja, da nađem posao dostojan mene, da pronađem porodicu punu ljubavi, računam na moje snage, razvijanje dodatnih kvaliteta u sebi svaki put za veći uspjeh. Svaki dan pokušavam da smanjim uticaj slabosti, pretvarajući ih u svoje prednosti.

Kriterijumi ostvarivosti strategije.

Da bi se odredili kriterijumi za ostvarivost strategije, potrebno je formulisati konkretan cilj (ili ciljeve).

Do danas sam postavio 4 glavna cilja (zadatka):

Završiti univerzitet sa pristojnim obrazovanjem;

Budite finansijski nezavisni od roditelja;

Imajte posao koji obećava ili otvorite vlastiti posao;

Napravite porodično gnijezdo.

Samo da bi se postigao željeni rezultat potrebno je izraditi strategiju (kako će se postići cilj, kriteriji za postizanje strategije)

Dakle, da biste uspješno diplomirali na fakultetu, potrebno je dobro učiti: pohađati sva predavanja i vježbe, u potpunosti i efikasno obaviti sve zadatke i savršeno položiti sve ispitne radove. I na kraju ćete dobiti diplomu o završenom fakultetu. Sljedeći korak da budete financijski neovisni od roditelja je da dobijete posao koji obećava. Za obećavajući posao morate imati pristojno obrazovanje (čije je postignuće opisano ranije). Također u arsenalu treba imati takve kvalitete kao što su: upornost, tačnost, upornost, snaga volje, odgovornost, sposobnost snalaženja u teškim situacijama, brzo rješavanje postavljenih zadataka i još mnogo toga. Razvijanjem ovih kvaliteta biće više šansi da dobijete dobro plaćen posao.

Analizirajmo svaki cilj postavljanjem vlastitih indikatora mjerljivosti.

I tako, prvi na listi ciljeva je diplomirati na fakultetu i steći pristojno obrazovanje. Stoga će mjera za ovaj smjer biti sticanje diplome o visokom obrazovanju sa odlikom. Sledeće dolazi finansijsko blagostanje. Ova stavka će se mjeriti u novčanim jedinicama, njihovo prisustvo ili odsustvo. Nakon razgovora o imanju obećava posao ili otvaranje vlastitog posla. Ovdje će mjera biti dostupnost posla koji će odgovarati plaćama (preko 30 hiljada rubalja), rasporedu rada (5 do 2), socijalnom paketu (isplata bolovanja, plaćanje porodiljskog odsustva, plaćanje ljekarskog pregleda itd.), naknada za godišnji odmor i statusnu poziciju (menadžer preduzeća). Četvrta tačka je o stvaranju porodice. To znači da je kriterij uspjeha vjenčanje i nakon neodređenog vremena rođenje djece (oko dvoje djece).

Naravno, treba voditi računa da se planovi menjaju, ali ja bih želeo da sprovedem zamišljene i postavljene planove, da spojim „hoću”, „mogu”, „moram”.

Da to što sam uradio, ne bih to nazvao radom. Veliko zadovoljstvo, zadovoljstvo, ogromna, neuporediva radost imati visoko plaćen hobi.

3. Savladane kompetencije u toku izučavanja disciplina 1. kursa

Kompetencije disciplina koje sam studirao na 1. kursu prikazane su u tabeli 1.

Tabela 1 - Stečene kompetencije

Zaključak

Strategija ličnog razvoja je složen, multidisciplinaran i višeznačan proces. Postoji mnogo različitih strategija. U bilo kojoj fazi vaše karijere, upornost i vjera u ono što radite su bitne kvalitete. Ne vjerujte onima koji vas sahranjuju. Neka svi oko vas misle da ne možete ništa. Samo vi znate - sve tek počinje. U životima mnogih ljudi, najrazličitiji neuspjesi su se ispostavili kao preteča najvećih dostignuća. Svaki događaj u našem životu može nas ojačati ili oslabiti. Ali kako će to u konačnici uticati na nas - izbor je uvijek naš.

Svaki neuspjeh može učiniti osobu mudijom i jačom. Kao što znate, Edison je radio preko hiljadu neuspješnih eksperimenata dok se električna sijalica konačno nije rodila. Ali svaki od hiljadu eksperimenata dao mu je nova saznanja o elektricitetu. Ubrzo je rješenje postalo toliko očigledno da jednostavno nije mogao a da ga ne pronađe. Vizija budućnosti, zasnovana na odlučnosti da se ne povuče, učinila je Edisona velikim. Nepokolebljiva odlučnost je nemoguća bez optimizma, bez vjere u konačni uspjeh.

Glavna stvar je vjerovati: nemoguće je moguće - i početi formulirati jasan strateški plan, podupirući ga jasnim taktičkim razvojem. Zatim segment vješto tvrdoglavog rada i - rezultat... Zar opet nije ono što ste htjeli? Dobro razmislite zašto, a zatim počnite iznova. Možda malo drugačije. Na kraju krajeva, postali ste mudriji, a novi pokušaj ima više šansi za uspjeh. Koliko puta morate početi ispočetka? I onoliko koliko vam je potrebno da postignete rezultat koji vama odgovara. Prepreke, zastoji i izazovi mogu nas poniziti, ukaliti ili očvrsnuti. Onaj ko prihvati neuspeh postaje neuspeh. "Kaljeni" nakon svakog neuspjeha postaje još spremniji i svrsishodniji. Ko biti - svako bira.

Spisak korištenih izvora

1. tusur.ru // Službeni informativni portal sveučilišta - TUSUR // Datum pristupa (28.06.2013.).

2. Povelja TUSUR-a.

3. Regulatorni dokumenti.

4. SWOT analiza ( http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-analysis)// Datum tretmana (1.07.2013).

5. PAMETNI kriterijumi za postavljanje ciljeva ( http://stazz.ru/2007/09/04/smart-criterii-postanovki-tseley/) // Pristupljeno 5.07.2013.

Aplikacija

Slika 1 - Struktura uprave.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Organizacija ekonomskih odnosa i nabavka materijalnih sredstava. Zadaci, funkcije i struktura logističke institucije. Sistem upravljanja materijalno-tehničkim resursima preduzeća. Inventar proizvodnih zaliha.

disertacije, dodato 21.03.2011


Analiza organizacijske strukture upravljanja preduzećem na primjeru turističke agencije doo "DAN Travel", njenih strukturnih odjela i funkcija koje su im dodijeljene. Odabir menadžmenta preduzeća od najboljih zaposlenih. Spisak njihovih opisa poslova.

seminarski rad, dodan 14.01.2011


Koncept komunikacije u organizacionim strukturama. Klasifikacija "tvrde" i "meke" organizacije upravljanja komunikacijskim prostorom. Informacioni tokovi firme kao objekta upravljanja. Optimizacija toka rada Murmanskog savjeta sindikata.

seminarski rad, dodan 07.01.2011


Struktura, ciljevi i zadaci Odeljenja za upravljanje kadrovima JSC „Rus željeznice Glavne funkcije i aktivnosti glavnog specijaliste odjela za upravljanje kadrovima. Vrste djelatnosti preduzeća. Analiza aktivnosti odjela za upravljanje kadrovima.

izvještaj o praksi, dodan 05.12.2015


Ciljevi i funkcije sistema upravljanja. Vrste upravljačkih struktura. Linearna struktura upravljanja. Funkcionalna upravljačka struktura. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja. Struktura upravljanja divizijama. Projektna, matrična struktura upravljanja.

seminarski rad, dodan 04.07.2008


Organizaciona i proizvodna struktura preduzeća, sistem logistike, stanje upravljanja kvalitetom u preduzeću. Metode i oblici kontrole kvaliteta i obračuna sirovina i gotovih proizvoda. Upravljanje proizvodnim asortimanom.

izvještaj o praksi, dodan 11.10.2012


Principi korporativnog upravljanja. Trostepena struktura upravljanja akcionarskog društva. Skupština kao vrhovni organ upravljanja korporacijom. Glavna područja nadležnosti odbora direktora. Formiranje kolegijalnog izvršnog organa.

test, dodano 09.12.2010


Elementi, indikatori performansi sistema upravljanja. Problem stručne obrade podataka. Glavni cilj u aktivnostima odjela za narodno obrazovanje. Organizaciona struktura Odeljenja za narodno obrazovanje grada Dankova. RONO proces upravljanja.

test, dodano 16.06.2009


Organizacija materijalno-tehničkog snabdevanja AD "ELTRA". Sistem određivanja cijena. Dolazno, odlazno i ​​unutrašnje kretanje materijala. Rad marketing odjela. Organizaciona struktura upravljanja preduzećem, kao i plate.

izvještaj o praksi, dodan 13.09.2013


Analiza glavnih pokazatelja učinka OAO Dalsvyazstroy. Planiranje procesa nabavke u preduzeću. Evaluacija pokazatelja učinka nabavnih aktivnosti. Rješavanje problema za poboljšanje efikasnosti logistike.

Od 60-ih godina XX vijeka neke organizacije su počele da se suočavaju sa brzim promjenama u vanjskom okruženju, pa su mnoge od njih počele razvijati i implementirati nove, fleksibilnije tipove organizacionih struktura, koje su u odnosu na tradicionalne (vertikalne) strukture bile bolje. prilagođeno brzoj promeni spoljašnjih uslova i pojavi naučno intenzivnih i inovativnih tehnologija. Takve strukture nazivaju se adaptivnim jer se mogu brzo modifikovati u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije. Adaptacija je proces formiranja strukture koja odgovara datom okruženju. Uspješna adaptacija vodi opstanku organizacije. Adaptacija visokoškolskih ustanova nastaje zbog materijalnih, finansijskih i ljudskih resursa, pritiska tržišta, savremenih informacionih tehnologija i državne regulative kroz pravne akte.

B. Sporn u svojoj knjizi "Strukture adaptivnih univerziteta" daje detaljnu analizu prilagođavanja socioekonomskom okruženju američkih i evropskih univerziteta. Ona vjeruje da "idealna akademska organizacija djeluje prema misiji usmjerenoj na promjene, sa kolegijalnom upravljačkom strukturom koja pruža podršku fakultetima za njihovu adaptaciju." Američki istraživači obraćaju pažnju na ranjivost i zavisnost univerziteta od životne sredine, univerziteti su otvoreni sistemi i stoga su primorani da menjaju strukture, ograničavaju uticaj akademske autonomije, odgovarajući na izazove vremena. Na sl. Na slici 1 prikazan je model uticaja okruženja na strukturu organizacije visokog obrazovanja, iz kojeg se vidi da na strukturu univerziteta utiču oba spoljna faktora: zakonodavni i politički, ekonomski, demografski, društveni i kulturne, globalizacijske i tehnološke, te interne: misija, zadaci, korporativna kultura, liderstvo, institucionalno okruženje, kvalitet obrazovanja, cijena obrazovanja, efikasnost, pristup. Štaviše, svaki od ovih faktora je značajan. Na primjer, Senge P. smatra važnim tehnološke promjene koje pružaju priliku za izgradnju kapaciteta, za razvojnu perspektivu organizacije, kako bi se povećala intelektualna sredstva univerziteta. Boldridge M. smatra univerzitete akademskim organizacijama sa jedinstvenim karakteristikama koje utiču na njihovu sposobnost prilagođavanja zbog raznolikosti zainteresovanih strana, kao i zadataka i ciljeva, te korporativne kulture. Drugi definišu univerzitete kao labavo povezane sisteme ili organizacione anarhije sa slabom regulativom i mehanizmima kontrole koji im pomažu da se brzo prilagode uslovima tržišta.

"Ne tako davno, univerzitet je bio percipiran od strane vlada kao dobavljač visokokvalifikovane radne snage i naučnog znanja." U tom smislu je radila univerzitetska administracija, oslanjajući se na internu kulturu i kolegijalnost menadžera i sopstvene univerzitetske profesore. Globalizacija ekonomije, informacionih i komunikacijskih tehnologija, svijet koji se mijenja, postavili su nove izazove za univerzitete: povećanje broja studenata nakon školovanja, cjeloživotno učenje, što odgovara sve većem procentu ljudi koji žele studirati različite starosne grupe stanovništva, nadmetanje sa drugim oblicima sticanja znanja, prilagođavanje novim nastavnim tehnologijama itd. Ovi zadaci su doveli u pitanje monopolske odnose javnih univerziteta sa vladama u raznim zemljama. U Sjedinjenim Američkim Državama, privredne komore, poslovna udruženja i, općenito, oni koji su uključeni u razvoj teritorije postaju novi klijenti univerziteta. Stoga su se paralelno pojavile nove mogućnosti u odnosu na univerzitetsko znanje i, posebno, na regionalno okruženje. Ovi zadaci su doveli do transformacije organizacione strukture univerziteta, njihove adaptacije.

Rice. 1. Uticaj eksternih i unutrašnjih faktora na strukturu visokoškolske ustanove

Tabela 1. Prilagođavanje univerziteta okruženju

Sporn B. kao rezultat proučavanja višestrukih aktivnosti američkih i evropskih univerziteta koji su se uspješno prilagodili vanjskom okruženju kao odgovor na izazove vremena, došao je do zaključka da do efikasne adaptacije univerziteta na okruženje može doći samo ako su ispunjeni određeni uslovi:

1. Univerzitetima je potrebna vanjska kriza da izazovu adaptaciju;
2. Izvori finansiranja koje mogu koristiti po vlastitom nahođenju;
3. Visoka autonomija konjske muhe;
4. Transformacijsko liderstvo koje promoviše ispunjenje vizije promjenom okruženja i olakšava adaptaciju;
5. Kolegijalni oblici odlučivanja za uspješnu implementaciju adaptacije;
6. Profesionalni menadžment;
7. Misija fokusirana na promjene;
8. Strukturiranje aktivnosti univerziteta usmjerenih na tržište;
9. Decentralizacija struktura i donošenje odluka;
10. Visok stepen diferencijacije akademskih struktura i disciplina.

U tabeli 1 prikazani su studirani univerziteti koji su se efikasno prilagodili okruženju.

Razmotrite različite moderne adaptivne strukture visokoškolskih institucija: matrični univerzitet, univerzitet fokusiran na TQM proces, moderan univerzitet, tehnopolis univerzitet, inovativno-poduzetnički univerzitet, koji se pojavio kao odgovor na izazove vremena, brzo mijenjanje spoljašnje okruženje.

Matrix University

Matrična struktura je optimalna kada je okruženje veoma promenljivo, a ciljevi organizacije odražavaju dvostruke zahteve, kada su i veze sa specifičnim jedinicama i funkcionalni ciljevi podjednako važni. Dvostruka struktura upravljanja olakšava komunikaciju i koordinaciju koja je neophodna za brzo reagovanje na promene u okruženju. Pomaže u uspostavljanju prave ravnoteže moći između funkcionalnih vođa jedinice i najvišeg menadžmenta. Matričnu strukturu organizacije karakterišu jake horizontalne veze.

U matričnoj strukturi, horizontalni timovi postoje na nivou tradicionalnih vertikalnih hijerarhija. Matrix univerzitet je korak ka modernom univerzitetu. Odsjeci postaju nedovoljni za obavljanje nastavnih funkcija, pojavljuju se istraživački centri koji obavljaju svoju djelatnost, rade na projektima i gdje su potrebni specijalisti različitih profila, sa različitih odsjeka i fakulteta. Ovi centri mogu biti locirani u okviru istog fakulteta ili mogu biti organizovani kao univerzitetski istraživački centri. Dakle, pored komunikacija, kada se informacije razmjenjuju vertikalno, duž hijerarhijskog lanca, postoji i horizontalna razmjena informacija, što omogućava prevazilaženje barijera između strukturnih odjela, odjela i pruža mogućnost koordinacije djelovanja nastavnika i zaposlenih. za postizanje zajedničkog cilja, na primjer, neka vrsta istraživačkog projekta.

Rice. 2. Struktura matričnog univerziteta

Mehanizmi horizontalnih veza obično nisu prikazani na strukturnom dijagramu organizacije, već. međutim, oni su dio organizacione strukture. Na sl. 2 prikazuje dijagram matričnog univerziteta koji implementira sistem upravljanja kvalitetom.

Matričnu strukturu organizacije karakterišu jake horizontalne veze. SHIFT Ka „ravnijim“ strukturama, horizontalnim, omogućava povećanje nivoa horizontalne koordinacije kroz uvođenje informacionih sistema, direktan kontakt između odeljenja.

Jedinstveno svojstvo matrične strukture je da rukovodioci strukturnih jedinica imaju istu moć u organizaciji, a zaposleni su podjednako podređeni tim ostalima.

Snage i slabosti matrične strukture organizacije prikazane su u tabeli 2.

Tabela 2. Slabosti i snage matrične strukture organizacije

Struktura organizacija fokusiranih na TQM proces

Institucije koje funkcionišu u tradicionalnoj, hijerarhijskoj strukturi teško mogu adekvatno odgovoriti na promjene u okruženju. Stroge granice, barijere i staromodni stavovi karakterišu takve tradicionalne institucije. Jedna od njihovih karakteristika je nedostatak zajedničke misije, hijerarhije moći i zavisnost od birokratskih procedura. Takve organizacije nisu razvile naglasak na zadovoljstvu kupaca, njihovi diplomci su češće od drugih nezapaženi i nisu traženi na tržištu. Poboljšanja koja se vrše na takvim univerzitetima obično imaju za cilj smanjenje troškova obrazovanja, smanjenje troškova, kako bi se privukli kandidati sa nižim školarinama.

TQM nudi priliku obrazovnim organizacijama da usvoje drugačiju perspektivu, za razliku od tradicionalnog birokratskog modela. Organizacije koje su implementirale TQM integrišu kvalitet u svoje strukture i osiguravaju kvalitet na svakom nivou i svakoj fazi. Da bi se to postiglo, potrebno je mnogo ulagati u kadrove, u njihovu obuku i motivaciju, jer su oni ključna figura u kvaliteti organizacije i njenoj budućnosti.

Ako univerzitet namjerava uvesti TQM u organizaciju, onda mora raditi sinhrono, ažurirati se, ići dalje, vidjeti svoju misiju u postizanju cilja. Mora biti svjestan da će im kvalitet uvijek osigurati mjesto i nišu na tržištu. Najvažnije je da rukovodstvo organizacije mora prenijeti poruku fakultetu, osoblju i administrativnom i pomoćnom osoblju, da je glavni partner u obrazovnom procesu i naučnoistraživačkom radu.Podsticajna snaga mora dolaziti od lidera stalno i proces se mora stalno motivisati i jačati.

Ne postoje standardni oblici za organizaciju TQM-a, iako se pod uticajem uvođenja totalnog sistema upravljanja kvalitetom transformišu tradicionalne strukture. Struktura treba da odgovara i olakšava implementaciju TQM procesa. Opt sugerira da razvojem TQM-a hijerarhija u većoj mjeri nestaje i da hijerarhiju zamjenjuju jednorazinske, matrične strukture sa jakim horizontalnim vezama. Ovi organizacioni oblici su jednostavni, fleksibilni i izgrađeni na snažnom timskom radu. Razvoj, jačanje timskog rada je karakteristika TQM-a i smanjuje potrebu za nadzornom vezom srednjeg nivoa. Umjesto toga, srednji menadžeri postaju lideri i šampioni kvaliteta i preuzimaju ulogu tima podrške. Ova nova uloga za srednje čak i menadžere je veoma važna jer timski rad može imati i lošu stranu. Grupe koje su previše izolovane mogu raditi nekoordinirano i neefikasno. Sistem upravljanja timom treba da bude jednostavan, ali efikasan. Važno je da timovi razumiju viziju i viziju univerziteta. Ovo je jedan od razloga zašto su vizija i liderstvo toliko istaknuti u literaturi o TQM-u.

Organizacija, u smislu TQM-a. to je sistem dizajniran da služi potrošačima. Da bi se to postiglo, svi dijelovi sistema organizacije moraju biti usklađeni. Uspjeh svakog pojedinačnog dijela organizacije utiče na učinak cijele organizacije. Razlika između zrele TQM strukture i konvencionalnog organizacijskog oblika je u tome tradicionalne organizacije grade svoje aktivnosti uzimajući u obzir funkcije, dok TQM - uzimajući u obzir razvojne ciljeve, funkcije, alate upravljanja.

Rice. 3. Organizaciona struktura upravljanja kvalitetom ukupnog obrazovanja

Razmotrimo strukturu TQM-a na primeru Ivanovskog državnog elektroenergetskog univerziteta (ISPU) (slika 3), koji je fokusiran na implementaciju filozofije upravljanja totalnim kvalitetom univerziteta.

Ova struktura ima dvije grupe elemenata:

• tradicionalno za srednja škola elementi (Upravni odbor. Nastavno-naučno vijeće, službe rektora i prorektora);
• novi elementi fokusirani na menadžment univerziteta zasnovan na filozofiji ukupnog kvaliteta.

U šemi prikazanoj na sl. 4, objedinjujuća jedinica je Centar za upravljanje kvalitetom obrazovanja, koji je osmišljen da utiče na sve odjele univerziteta kroz savjete za kvalitet pri svakom prorektoru.

Rice. 4. Upravljanje kvalitetom univerziteta sa fokusom na zadovoljstvo kupaca

Da bi se otklonila dualnost organizacijske strukture u ISUE-u, predlaže se da se težina glavnih odjela (instituta, fakulteta, odjela, centara, privremenih kreativnih timova) univerziteta usmjeri na implementaciju misije i strateških ciljeva univerziteta. (Sl. 3). Ove tačke se odnose i na vertikalnu i na horizontalnu strukturu organizacije. Na primjer, prva dva elementa su strukturni okvir, odnosno vertikalna hijerarhija, treći element je dijagram interakcije između zaposlenih u organizaciji. TQM. sa svojim moćnim sastojcima, kao što su dugoročno strateško planiranje i uključivanje osoblja u kontinuirano poboljšanje, pruža sredstvo za prevazilaženje poteškoća u svakoj fazi.

Ova napomena je važna, jer ukazuje da službe rektora i prorektora ne bi trebalo da funkcionišu autonomno, zatvarajući se u svoje strukture. Oni bi trebali pomoći glavnim odjeljenjima da na kvalitetan način izvršavaju misiju univerziteta. To znači da se rektor, prorektori i njihove službe ne bi trebali miješati u rad matičnih odjela nakon što su utvrđeni njihovi kratkoročni zadaci i opredijeljeni potrebni resursi za rješavanje ovih poslova. Odnosno, upravljačke funkcije uprave treba pomiješati u oblasti planiranja i analize rezultata realizacije planova, a funkcije službi uprave - u oblasti kvalitetne implementacije standardnih procesa ( SDCA ciklusi) i procesi kontinuiranog unapređenja njihovih aktivnosti (PDCA ciklusi).

Novi stil upravljanja trebao bi obezbijediti Rektorova komisija za upravljanje kvalitetom. Savjeti za kvalitet pri prorektorima i Centar za upravljanje kvalitetom obrazovanja (CMQE).

Glavni zadaci Odbora za upravljanje kvalitetom:

• razvoj misije i vizije univerziteta;
• razvoj strateških ciljeva univerziteta;
• razvoj srednjoročnih ciljeva univerziteta;
• odobravanje kratkoročnih ciljeva i programa izrađenih u oblastima djelovanja svakog prorektora;
• analiza rezultata kretanja ka postavljenim ciljevima. Zadaci Savjet za kvalitet pri prorektoru slični su zadacima Komisije za kvalitet i razlikuju se samo po specifičnostima aktivnosti određenog prorektora:
• raspoređivanje srednjoročnih planova (ciljeva i resursa) za pojedinačne jedinice:
• izradu kratkoročnih planova i programa za pojedine jedinice;
• analiza rezultata rada i usklađivanje planova.

U organizacijama koje ciljaju na TQM, struktura je zasnovana na procesu, a sljedeće su neophodne karakteristike svake kvalitetne organizacije:

Optimizacija konstruktivnih dijelova- svaki dio, program i odjel moraju raditi produktivno i efikasno. Svaka oblast treba da ima jasne i po mogućnosti pisane standarde kvaliteta koji moraju biti ispunjeni.

vertikalna linija- svaki član tima treba da razumije strategiju, vodstvo i misiju institucije, iako ne mora znati detalje ciljeva.

Horizontalna linija- ne bi trebalo da postoji konkurencija između programa, odeljenja, a trebalo bi da postoji razumevanje ciljeva i potreba drugih delova organizacije. Trebalo bi da postoje mehanizmi za efikasno rešenje granična pitanja.

Tabela 3. Razlika između organizacije koja je implementirala TQM i konvencionalne

Upravljanje kvalitetom u obrazovnoj ustanovi, čije su sve radnje usmjerene na zadovoljavanje potreba klijenta, ilustrovano je na Sl. 4. To se tiče kvaliteta strukture razvijenih kurseva, kvaliteta nastave i ocjenjivanja, kontinuiranog istraživanja i savjetovanja studenata, upravljanja ljudskim resursima, aktivnosti organizacije. Svi ovi faktori se uzimaju u obzir u strateškom planiranju, koje ima za cilj zadovoljavanje potreba klijenta.

Obrazovna organizacija koja je implementirala TQM se veoma razlikuje od obične organizacije. Sallis u svom radu navodi razlike između ovakvih organizacija. Tabela 3 ispod ispituje razliku između organizacije koja je usvojila TQM filozofiju i organizacije koja nije.

Ako je obrazovna organizacija usvojila ideju totalnog upravljanja kvalitetom i traži načine da blisko sarađuje sa svojim kupcima, tada njena zrelost može biti i faza obnove.

Organizacija mora periodično prevrednovati svoje ciljeve i stalno kritički analizirati postupke institucije. Strukturne reorganizacije su neophodne samo ako se poboljša kvalitet obrazovanja.

Općeprihvaćeni moderni univerzitet

Zajednički moderni univerzitet (CSU) je nastao kao rezultat zahtjeva za uslugama fakulteta matričnih univerziteta u vezi sa procesom profesionalizacije i specijalizacije profesorskog zvanja, što stvara potrebu za sve većim brojem usluga i resursa.

Fakulteti se šire, nastaju različiti centri i njihove potrebe postaju sve značajnije od potreba odsjeka. Učenje je općenito nevjerovatno teško. Matrix univerzitetu su potrebne usluge koje daleko prevazilaze one koje pružaju tradicionalni birokratski aranžmani. Na organizacionom nivou, normalna horizontalna služba je već potrebna svim nastavnim planovima i programima, fakultetima i odsjecima.

Organizaciona struktura konvencionalnog modernog univerziteta (OCU) orijentisana je na ono što je Mintzberg nazvao "mešovitom profesionalnom birokratijom". Mješovita profesionalna birokratija pretpostavlja moćnu produktivnu birokratiju čije su usluge strukturirane na određeni način. Ovo je veoma primetno na univerzitetima. Ovoj dobro strukturiranoj profesionalnoj birokratiji mora se dodati i mehanička birokratija koja usmjerava pojedinačne aspekte nastave i istraživanja kroz tehnološku strukturu čija je svrha da garantuje usluge.

Interne usluge koje se pružaju studentima mogu se proširiti na eksterno okruženje.

Na primjer, biblioteke, sport i kulturnih dešavanja mogu biti organizovani od strane univerziteta, a ostatku zajednice može biti dozvoljeno da ih koristi i učestvuje u njima. Aktivnosti prikupljanja sredstava mogu se formalizirati ako se ojačaju veze između univerziteta i njegovih bivših studenata. U stvari, opšteprihvaćeni savremeni univerzitet, kroz svoju hijerarhiju, može striktno da upravlja svojim doprinosima regionalnom razvoju – opšteprihvaćenim doprinosima u podršci teritorijalnim organizacionim događajima. Takođe je u mogućnosti da pruži značajnu podršku laboratorijama da zadovolje njihove potrebe.

Prelazak sa modela matričnog univerziteta na model općeprihvaćenog modernog univerziteta prolazi kroz dvije važne organizacijske promjene: umnožavanje traženih i bitnih usluga i neizbježno pojašnjenje uloge mehaničke birokratije u globalnom funkcioniranju ovog tip univerziteta. Kao model opšteprihvaćenog modernog univerziteta možemo navesti strukturu ruski univerzitet Prijateljstvo među narodima. Odvojene strukture RUDN-a sa statusom pravnog lica (Centar Unicum, Nacionalni informativni centar za akademsko priznavanje i mobilnost studenata Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije, Međunarodni pravni institut) uvode elemente multipolarnog univerziteta u organizacionu strukturu univerziteta.

Univerzitet Tehnopolis (multipolarni univerzitet)

Općeprihvaćeni moderni univerzitet (OSU) zamjenjuje tehnopolis univerzitet (UT). proizilaze iz rastućih potreba društva. Prema klasifikaciji M. Meskona, takav univerzitet se može pripisati organizacije konglomeratnog tipa, u kojem se u jednom odjelu može koristiti matrična struktura, u drugom poduzetnička struktura, a u trećem funkcionalna struktura. Prije 40 godina Kerr K., bivši predsjednik Kalifornijskog univerziteta u Berkliju, proslavio je uspon multi-univerziteta. koja je po svojoj strukturi pluralistička organizacija.

Struktura tehnopolisa upotpunila je organizacionu strukturu opšteprihvaćenog modernog univerziteta sa tri elementa.

1. Nezavisne organizacije koje često posluju kao posebna pravna lica. Ove nezavisne organizacije su potrebne za zadovoljavanje novih društvenih potreba, kao što su kontinuirano obrazovanje, uspostavljanje centara za eksperimentalno testiranje, organizovanje istraživanja, priznavanje akademskih kvalifikacija i stvaranje mešovitih centara koji sarađuju sa firmama, kompanijama i vladinim organizacijama uključenim u kreiranje i širenje informacija.
2. Horizontalne podjele neophodne da bi se garantovale horizontalne veze ili da bi se postigli ciljevi koje mogu obezbijediti matrične organizacije.
3. Jedinice za endogeni rast nisu ništa drugo do istraživačke i uslužne organizacije. Oni nastaju kao rezultat inicijative univerzitetskog osoblja.

Na univerzitetu se pojavljuje nova figura - profesor "proboja", preduzimljiv profesor koji je u stanju da učita laboratoriju vlastitim projektima i može voditi istraživačke grupe i stvarati samofinansirajuće organizacije. Profesor "proboja" postaje ključna figura u razumijevanju rasta sposobnosti univerziteta da promovira regionalni razvoj.

Tradicionalni sistemi upravljanja modernim univerzitetima moraju biti dopunjeni novim, prijeko potrebnim uslugama. Novi univerzitet-tehnipolis je strukturiran na isti način kao tehnološki park ili tzv. nove urbane strukture (sličnost između univerziteta i tehnopolisa je previše očigledna. Tehnopolis se shvata kao prostorni urbani sistem za koji postoji sinergija između koordinira akcije pojedinačnih agenata s različitim funkcijama i zahtijeva koordinisano vodstvo. Univerzitet-tehnolopolis ima različite funkcije: od čisto urbanih do sredstava proizvodnje, istraživanja i obrazovanja. multidisciplinarni američki univerziteti mogu se klasifikovati kao takvi univerziteti, na slici 5-7 sledeće su predstavljene organizacione strukture: Škola za obrazovanje Univerziteta u Njujorku, Univerzitet u Arizoni, Univerzitet Harvard Univerzitet Harvard se s pravom može klasifikovati kao tehnopolis univerzitet, trenutno ima 144 istraživačka centra i 10 fakulteta. Centri imaju matričnu strukturu subordinacije, među kojima je 35 naučnoistraživačkih centara povezano sa prirodnim naukama. humanističkih nauka, 13 centara radi u oblasti poslovanja, 37 centara iz oblasti medicine i zdravstva, 12 centara za naučnoistraživački rad u vezi sa vladom, 18 centara iz oblasti prava itd. Takav broj centara proširuje postojeću i već opsežnu infrastrukturu univerziteta, što, s jedne strane, omogućava izvođenje fundamentalnih i primijenjenih naučnih istraživanja u širokom spektru oblasti, s druge strane, osposobljavanje magistara i doktora nauka. na najvišem nivou. Nije slučajno da se omjer diploma i magistarskih studija na cijelom kontinentu oštro razlikuje od opšteprihvaćenih standarda. Obično je na univerzitetima glavno polje aktivnosti obrazovanje studenata na dodiplomskim programima, a samo 15-25% studira na master i postdiplomskim studijama, na Harvardu, naprotiv, samo 35% svih studenata studira dodiplomske programe, ali 65% studira na master i postdiplomskim programima.

Rice. 5. Organizaciona struktura Škole za obrazovanje Univerziteta u Njujorku

U tehnopolis univerzitetu mogu istovremeno koegzistirati različite organizacione strukture; ovdje postoji korelacija sa prostorom u kojem se organizacije razmatraju sa stanovišta složenosti njihove strukture. Postojanje u prostoru različitih jedinica različite prirode ne isključuje ni realnost organizacije ni mogućnost upravljanja i koordinacije. Tehnopolis univerzitet nastaje kroz otvoreno strukturiranje, kada su učionice povezane sa laboratorijama i drugim univerzitetskim prostorima (instituti, horizontalni centri itd.). Međutim, uloga istraživačke aktivnosti dobija i druge aspekte, ne samo u odnosu na formulu „individualno-grupa“, već i sa organizacionog stanovišta, postajući rezultat unutrašnje dinamike generisane odnosom ponude i potražnje.

Rice. 6. Organizaciona struktura Univerziteta Arizona

Jedinice, potpuno ili djelimično autonomne, množe se i zahtijevaju organizacijski odgovor na svoje potrebe. Istraživanje postaje dio proizvodnog sistema i broj ljudi posvećenih istraživanju eksponencijalno raste. Postoji određena zavisnost koja predodređuje organizacionu adaptaciju potrebnom obliku finansiranja. Organizacija istraživanja podrazumijeva distribuciju profesora po univerzitetima. Višestrukost tačaka i podpodjela prikupljanja podataka reguliše distribuciju studenata u tri stepena obrazovanja (student, diplomski, postdiplomski). U Kazahstanu postojanje ovakvih univerziteta još nije predviđeno, budući da univerzitet u svojoj strukturi ne može imati nezavisna pravna lica, stoga su potrebne nove zakonodavne inicijative u visokom obrazovanju koje će proširiti ovlasti univerziteta i stvoriti uslove za stvaranje takvih univerziteta. strukture.

Rice. 7. Organizaciona struktura Univerziteta Harvard

Sljedeći faktori mogu se pripisati karakteristikama američkih korporativnih univerziteta:

• multifunkcionalnost univerziteta, odnosno sposobnost da generiše i obezbedi transfer modernog znanja;
• snažan fokus na istraživanje i razvoj, prvenstveno na osnovna istraživanja:
• dostupnost sistema za obuku specijalista sa naučnim stepenom (doktor, master, bachelor);
• fokusirati se na savremeni trendovi sektor nauke, visoke tehnologije i inovacija u privredi, nauka, tehnologija:
• širok spektar specijalnosti i specijalizacija, uključujući prirodne nauke, društvene i humanističke nauke:
• visoko profesionalnom nivou nastavnici angažovani na osnovu konkursa, uključujući i međunarodne; dostupnost mogućnosti za pozivanje vodećih stručnjaka iz cijelog svijeta na privremeni rad;
• visok stepen otvorenosti informacija i integrisanosti u međunarodni sistem nauka i obrazovanje;
• prijemčivost za svetsko iskustvo, fleksibilnost u odnosu na nove oblasti naučno-istraživačkog rada i metodike nastave;
• konkurentnost i selektivan pristup u zapošljavanju studenata;
• formiranje posebnog intelektualnog okruženja oko univerziteta;
• prisustvo korporativne etike zasnovane na nauci, demokratskim vrednostima i akademskim slobodama;
• težnja ka liderstvu u regionu, zemlji, svijetu i obrazovnoj zajednici u cjelini.

Inovativni, preduzetnički univerzitet

Novi uslovi za funkcionisanje visokog obrazovanja sa niskim javnim finansiranjem za većinu državnim univerzitetima i žestoka međuuniverzitetska konkurencija primorava javne i privatne univerzitete da rade kao tržišna preduzeća. Dakle, da bi osigurao svoj samorazvoj, univerzitet mora koristiti principe rada preduzetničku organizaciju. Glavna specijalizovana tržišta preduzetničkog univerziteta su tržište obrazovnih usluga, tržište rada i tržište naučno-intenzivnog razvoja. Inovacijski menadžment nudi univerzitetima implementaciju kompletnog ciklusa inovacija od sticanja novih znanja do njegove komercijalne implementacije na specijalizovanom tržištu. Nova znanja stečena tokom fundamentalnih i istraživačkih istraživanja dalje se implementiraju kao deo faza kompletnog ciklusa inovacija duž različitih putanja.

Clark B. primjećuje sljedeće karakteristične karakteristike preduzetničkog univerziteta.

1. Jaka upravljačka jezgra. Rektor i njegovi kadrovi rade kao vodeća grupa, posvećena cilju, čvrsto stojeći na nogama. Obnavlja se struktura podrške koja će voditi promjene i organizira se "inovativni" aparat.
2. Decentralizacija i poticaj za stvaranje perifernih jedinica (transformabilnih i koje traže brzi rast) . Razvija se koncept „holding“ univerziteta, a „izmišljaju“ se nove istraživačke jedinice pored novih preduzeća za pavlaku, fondova itd. Podstiče se autonomija jedinica koje brzo rastu.
3. Diferencijacija izvora finansiranja. Podrška je obezbeđena za Centar za transfer tehnologije.
4. vršenje pritiska na klasične strukturne jedinice (fakultete i katedre) da stimulišu promjene. Realizuju se strateški planovi za sve strukturne podjele.
5. Poduzetnička kultura postaje zajednička za sve zaposlene.

Nova kultura predodređuje dijalog između svih organa vlasti. Budžetski odnosi između odjela se mijenjaju.

Međutim, napredak ka preduzetničkom univerzitetu ne može se dogoditi ako se ne postave osnovni uslovi, od kojih su neki usko povezani sa statutom univerziteta:

• kreiranje ciljeva, koncepata:
• prelazak sa vertikalnog univerziteta na tehnopolis;
• zalaganje za kulturnu promjenu kako bi se znanje o modelu proširilo na sve zajednice kroz program inovacija.

Poduzetnička struktura, uz ostale, može se uključiti u opštu organizacionu strukturu univerziteta za tehnopolis univerzitet, što je najtipičnije za američke univerzitete.

Evropski univerziteti vjeruju da dinamičan razvoj univerziteta zahtijeva bliske i poslovne odnose sa biznisom i prošireno finansiranje iz različitih izvora.

Rice. 8. Veze tržišta obrazovnih usluga i naučno intenzivnih razvoja sa srodnim tržištima

U vezi sa ovim stavom, u decembru 2003. godine usvojena je Gelzenkirška deklaracija o institucionalnom preduzetničkom menadžmentu i preduzetničkim studijama u evropskim sistemima visokog obrazovanja. Postavio je sljedeće zadatke za prelazak univerziteta na poduzetnički institucionalni menadžment:

• profesionalizacija menadžmenta i osoblja univerziteta, u kombinaciji sa snažnim izvršnim rukovodstvom;
• diversifikacija izvora prihoda;
• proučavanje i integracija novih metoda upravljanja tržištem, podložni pažljivom odnosu prema ključnim akademskim vrijednostima;
• bliske veze sa poslovnom zajednicom i društvom:
• razvoj proaktivne i inovativne poduzetničke kulture: transfer znanja, osnivanje novih proizvodnih kompanija, nastavak edukacije i uspostavljanje kontakata sa alumnistima, uključujući prikupljanje sredstava;
• integraciju akademskih i istraživačkih jedinica kroz brisanje tradicionalnih disciplinskih granica i uspostavljanje projektnih inicijativa koje su u skladu s novim metodama proizvodnje i primjene znanja.

Sa tržišnim modelom ekonomskih odnosa, marketing igra važnu ulogu u razvoju tržišta obrazovnih i naučnih usluga i jačanju konkurentnosti obrazovne ustanove. Na sl. Slika 8 pokazuje da obim marketinga visokoškolskih ustanova nije samo plaćeno obrazovanje, već i proizvodnja obrazovne literature, prodaja patenata, znanja i naučno intenzivnih razvoja. „Ciljni rezultat marketinške aktivnosti je najefikasnije zadovoljenje potreba: pojedinca – u obrazovanju; obrazovne ustanove, u razvoju i dobrobiti njenog nastavnog osoblja i zaposlenih, obuci specijalista na visokom nivou; društva – u proširenoj reprodukciji ukupnog ličnog i intelektualnog potencijala."

U cijelom svijetu veliki značaj pridaje se stvaranju nacionalnih inovacionih sistema koji povezuju nauku i biznis, što u velikoj mjeri određuje konkurentnost zemlje na međunarodnom tržištu. U oktobru 2003. u Briselu, na seminaru

Univerzitet ima fakultete i odsjeke koji su specijalizovani za obuku specijalista, prvostupnika i magistara.

Fakultet je strukturna jedinica koja objedinjuje grupu odsjeka povezanih po smjeru djelatnosti ili sastavu disciplina koje se obrađuju. Fakultet može uključivati ​​katedre, laboratorije, centre.

Fakultet ima svoj naziv, simbole, obrasce servisne dokumentacije, pečat.

Fakultet ima imovinu, prostorije, opremu koju mu je dodijelilo rukovodstvo univerziteta. Djelatnost fakulteta se organizuje i odvija u skladu sa planovima glavnih manifestacija univerziteta, planovima fakulteta, koje odobrava dekan; planovi obrazovno-vaspitnog rada učenika. Strukturu i osoblje fakulteta odobrava naredbom rektor univerziteta.

Fakultet vodi i organizuje dekan. Prodekani su odgovorni za organizaciju pojedinih aspekata rada fakulteta i pomažu dekanu u obavljanju njegovih funkcija.

Osnovni zadatak fakulteta je da, zajedno sa ostalim strukturnim odjeljenjima univerziteta, obezbijedi obuku diplomaca, prvostupnika i magistara.

Planiranje i organizacija obrazovnog procesa na fakultetu

provodi se u skladu sa saveznim državnim obrazovnim standardom u specijalnosti (smjeru), nastavnim planovima i programima i drugim regulatornim dokumentima koji uređuju obrazovni proces u obrazovne institucije Rusija.

Organ upravljanja fakultetom je Nastavno-naučno vijeće fakulteta, kojim predsjedava dekan. Članovi Nastavnog vijeća fakulteta biraju se tajnim glasanjem na sjednici nastavnog osoblja.

Funkcije dekana fakulteta i šefa katedre su izborne.

Procedura izbora Nastavnog vijeća fakulteta je slična proceduri izbora Nastavnog vijeća univerziteta. Mandat traje do 5 godina. Njegovi prijevremeni izbori mogu se održati na zahtjev više od polovine njegovih članova.

Sastav Nastavnog vijeća fakulteta, na prijedlog dekana, utvrđuje se nalogom rektora univerziteta.

Fakultetom rukovodi dekan kojeg bira Nastavno-naučno vijeće univerziteta.

Dekan se bira na period od 5 godina tajnim glasanjem u Nastavnom vijeću Univerziteta iz reda najkvalifikovanijih i najautoritativnijih stručnjaka odgovarajućeg profila, koji više obrazovanje, akademski stepen ili zvanje, radno iskustvo u organizacionim, administrativnim, obrazovnim i nastavnim aktivnostima.

Izabrani dekan se odobrava na funkciju naredbom rektora univerziteta.

Dekan je lično odgovoran za stanje na

fakultet i obavlja sljedeće:

1) neposredno nadzire obrazovne, obrazovne, naučni rad, praksu studenata i nadgleda ih;

2) rukovodi organizacijom premeštaja studenata sa kursa na predmet, omogućava studentima polaganje naredne sesije, kao i polaganje državnih ispita ili odbranu završnih kvalifikacionih radova;

3) dodjeljuje stipendije studentima u skladu sa važećim pravilnikom;

4) rukovodi izradom rasporeda studija, nastavnih planova, programa i prati njihovu realizaciju;

5) nadgleda pripremu studenata postdiplomskih studija i rad na usavršavanju

kvalifikacije nastavnog osoblja;

6) vrši opšte rukovođenje izradom udžbenika, nastavno-metodičkih priručnika iz predmeta katedra koji su u sastavu fakulteta;

7) organizuje i sprovodi međuresorne, naučne i metodološke skupove i konferencije;

8) organizuje i stalno održava kontakt sa studentima koji su završili fakultet;

9) razvija mere u cilju unapređenja obuke specijalista koji diplomiraju na fakultetu.

Dekan fakulteta može biti član državne ispitne komisije.

Stolica – je strukturna jedinica u okviru fakulteta, centra ili instituta. Obavlja obrazovnu, metodičku i istraživačku djelatnost. Odsjek, zajedno sa drugim odsjecima univerziteta, vrši obuku studenata, diplomiranih i doktorskih studenata, učestvuje u prekvalifikaciji i usavršavanju zaposlenih u drugim preduzećima i organizacijama.

Katedra se formira na osnovu prezentacije dekana fakulteta, odluke Nastavno-naučnog vijeća univerziteta i naloga rektora.

Katedru rukovodi šef, koga bira Nastavno-naučno vijeće univerziteta na konkursu iz reda nastavnog osoblja, po pravilu, u zvanju profesora ili vanrednog profesora, na period od 5 godina. Izbor šefa vrši se na osnovu mišljenja Odsjeka tajnim glasanjem na sjednici Nastavnog vijeća univerziteta.

Odsjeci obuhvataju nastavno osoblje, diplomirane studente, starije i mlađe istraživače, pomoćnu nastavu i administrativno osoblje, utvrđeno kadrovskim rasporedom.

Katedra može imati status diplomiranog (odgovornog za pripremu određene grupe studenata određene specijalnosti) i nediplomiranog (odgovornog za nastavu određene discipline).

Glavni zadaci odjela su:

- stvaranje uslova za zadovoljavanje potreba studenata u podizanju nivoa stručnog i kulturnog znanja;

– obuka visoko kvalifikovanih stručnjaka sa dubokom teorijom i neophodnim praktično znanje;

– usavršavanje osoblja odjeljenja;

- unapređenje kvaliteta metodičke podrške obrazovnom procesu;

– razvoj novih tehnologija učenja;

– zadovoljavanje potreba preduzeća i organizacija u usavršavanju njihovih kadrova;

– organizovanje i sprovođenje naučnih istraživanja po narudžbini preduzeća i organizacija i izvođenje
eksperimentalni projektantski rad;

– širenje naučnih, tehničkih i kulturnih znanja među stanovništvom.

Katedra nije pravno lice, ali u okviru univerziteta ima zasebnu teritoriju, imovinu, obrazovnu podršku, naučno-nastavno osoblje.

studentska grupa

Student visokoškolske ustanove je lice koje je po utvrđenom redu upisano na visokoškolsku ustanovu radi studiranja. Studentu se izdaje studentska iskaznica i matična knjižica.

Student je dužan da bude ljubazan prema svim zaposlenima na univerzitetu, njegovoj administraciji, nastavnicima, osoblju i vršnjacima. Samo u ovom slučaju ima pravo da računa na međusobno poštovanje. Osnovna dužnost učenika je aktivno sticanje znanja. Dok je unutar zidina univerziteta, student mora poštovati standarde ponašanja koje univerzitet smatra neophodnim za svoje studente.

Student je u procesu učenja partner u zajedničkim aktivnostima u odnosu na univerzitet, a priznajući to partnerstvo, student se obavezuje da će sve nastale probleme rješavati u duhu poštovanja interesa univerzitetskog osoblja. Univerzitet, sa svoje strane, nastoji da u umu studenata formira takve moralne vrijednosti kao što su nezainteresovanost za potragu za istinom, poštenje i milosrđe.

Studenti se pridružuju studentske grupe. Tim grupe ima pravo:

- bira načelnika, odlučuje o njegovom razrješenju i obraća se dekanatu sa prijedlogom da se da saglasnost na odluku donesenu na sjednici grupe;

- daju prijedloge i upućuju se upravi univerziteta o svim pitanjima iz života grupe;

- da predlaže kandidate za dodjelu nominalnih stipendija;

– prijaviti se komisiji za stipendije za dodjelu stipendija članovima studijske grupe;

- podnosi prijedloge dekanatu o podsticanju i kažnjavanju studenata grupe;

- daje prijedloge vijeću učenika hostela o smještaju i smještaju članova grupe u sobe i zgrade.

U toku procesa učenja student ima pravo:

- biraju izborne i izborne predmete između ponuđenih, učestvuju u formiranju svog obrazovanja u skladu sa zahtjevima saveznih državnih obrazovnih standarda, savladavaju druge akademske discipline predaje na univerzitetu, na način propisan njegovim statutom;

– učestvuje u raspravi i rešavanju najvažnijih pitanja delatnosti visokoškolske ustanove, uključujući i preko javnih organizacija i organa upravljanja univerzitetom;

– žalba na naloge i naloge uprave univerziteta u skladu sa postupkom utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije;

– besplatno korišćenje univerzitetske biblioteke;

- učestvuju u istraživačkim aktivnostima.

Student ima pravo da bude vraćen na visokoškolsku ustanovu u roku od pet godina nakon isključenja sa nje na vlastiti zahtjev ili iz opravdanog razloga.

Učenik je dužan da posjeduje znanje, da izvodi sve vrste nastave predviđene ovim zakonom nastavni plan i program i programe obuke, u skladu sa statutom univerziteta, pravilima interne regulative i hostela. Za kršenje obaveza utvrđenih statutom i internim aktima univerziteta, studentu se mogu izreći disciplinske sankcije, do isključenja sa univerziteta.

STRUKTURA VSUOD

• · Administracija
• · Administrativni odjeli
• o Odeljenje za upravljanje imovinom
• o Odjeljenje za ugovore i javne nabavke
• o Odjeljenje za odnose s javnošću
• § novine "Za nauku"
• o Odjeljenje pravna podrška i radni tok
• o Odjeljenje za analizu i strategiju razvoja Univerziteta
• o Odjeljenje za računovodstvo i finansijsku kontrolu (UBUiFC)
• o Upravljanje osobljem
• o Nastavno-metodički menadžment
• § Centar za upravljanje kvalitetom obrazovanja
• § Centar za zapošljavanje bivših studenata
• o Finansijsko i ekonomsko upravljanje
• o Centar za rad sa tehnološkim platformama i organima državne izvršne vlasti (TsRTP i GOIV)
• o Pravni odjel
• Fakulteti i instituti
• o Fakultet za upravljanje i informatiku u tehnološkim sistemima
• § Katedra za višu matematiku
• § Odjeljenje za informacione i kontrolne sisteme
• § Katedra za informacione tehnologije, modeliranje i menadžment
• § Katedra za upravljanje kvalitetom i inženjerske tehnologije
• § Odeljenje za bezbednost informacija
• o Fakultet liberalnog obrazovanja i vaspitanja
• § Katedra za strane jezike
• § Odeljenje za istoriju i političke nauke
• § Odsjek za filozofiju
• § Odjeljenje za fizičko vaspitanje
• § Sportski klub "Tehnolog"
• § Univerzitetski istorijski muzej
• o Fakultet prehrambenih mašina i automata
• § Zavod za mašine i aparate za proizvodnju hrane
• § Odeljenje za industrijsku energiju
• § Katedra za tehničku mehaniku
• § Odsjek za fiziku
• § Zajedničko odjeljenje za prehrambeni inženjering
• o Tehnološki fakultet
• § Katedra za tehnologiju masti, procesa i aparata hemijske i prehrambene proizvodnje
• § Katedra za tehnologiju pekarske, konditorske, testenine i industrije prerade žitarica
• § Katedra za biohemiju i biotehnologiju
• § Katedra za tehnologiju fermentacije i proizvodnje šećera
• § Odjel za tehnologiju životinjskih proizvoda
• o Ekološko-hemijski fakultet
• § Katedra za fizičku i analitičku hemiju
• § Odjel mašina i uređaja hemijske industrije
• § Katedra za neorgansku hemiju i hemijske tehnologije
• § Katedra za inženjersku ekologiju
• § Katedra za hemiju i hemijsku tehnologiju organskih jedinjenja i preradu polimera
• § Osnovni odsek za tehnologiju organske sinteze i makromolekulskih jedinjenja
• § Osnovni odsek za tehnologiju neorganskih supstanci
• o Fakultet za ekonomiju i menadžment
• § Odeljenje za računovodstvo i budžet
• § Katedra za menadžment, organizaciju proizvodnje i gransku ekonomiju
• § Odjel za usluge i restorane
• § Katedra za teoriju ekonomije, robne nauke i trgovinu
• § Odjeljenje za turizam i ugostiteljstvo
• § Odjeljenje za ekonomsku sigurnost i finansijski monitoring
• o Fakultet za kontinuirano obrazovanje
• § Predstavništva
• o Fakultet srednjeg stručnog obrazovanja
• o Fakultet za preduniverzitetsku obuku
• § Univerzitetski pripremni kursevi
• o Institut za međunarodnu saradnju (ICI)
• § Pripremni fakultet za strane državljane
• § Katedra za ruski jezik
• § Katedra za prirodne discipline
• § IMS web stranica
• Centar za nove informacione tehnologije
• Znanstveno-istraživački i proizvodni odjeli
• o Centar za razvoj naučne delatnosti VSUIT (TsRND)
• § Centar za kolektivnu upotrebu "Industrija nanosistema" (TsKP "IN")
• § Centar za kolektivnu upotrebu "Kontrola i upravljanje energetski efikasnim projektima" (TsKP "KUEP")
• § Telo za sertifikaciju proizvoda VSUIT
• § Centralni projektantski biro
• § Odeljenje za standardizaciju i metrologiju
• § Uredništvo časopisa "Bilten VSUIT"
• o Centar za transfer tehnologije
• § Biznis inkubator
• o Centar dodatno obrazovanje
• § PhD
• § Zavod za usavršavanje i stručnu prekvalifikaciju specijalista
• Odjeljenja za usluge i pružanje obrazovnog procesa
• o Naučna biblioteka
• o Uredništvo i izdavaštvo
• o Odjeljenje za štampanje i tehnička sredstva
• o Trening radionice
• Odjeljenja za socijalnu infrastrukturu
• o Sanatorijum
• o Sportsko-rekreaciona baza "Sosnovy Bor"
• · Kampus
• o Spavaonice
• Javne organizacije
• o Sindikalni odbor zaposlenih
• o Sindikalni odbor studenata
• o Vijeće učenika
• o Centar za inicijative mladih
• o Štab Studentske brigade
• o Klubovi, krugovi

VSUIT ADMINISTRACIJA

Predsjednik

Bitjukov Vitalij Ksenofontovič

Chertov Evgeny Dmitrievich

Prvi prorektor

Popov Genady Vasilievich

Prorektor za akademski rad

Sukhanov Pavel Tihonovič

Prorektor za istraživanje i inovacije

Antipov Sergej Tihonovič

prorektor za opšte poslove

Orobinsky Jurij Ivanovič.

FINANSIJSKI I EKONOMSKI MENADŽMENT

Finansijsko-ekonomsko odeljenje je strukturna jedinica FGBOU VPO „Voronjež Državni univerzitet inženjerske tehnologije".

Plansko-finansijsko odeljenje kao samostalna jedinica osnovano je naredbom Ministarstva visokog i srednjeg specijalnog obrazovanja RSFSR 1970. godine, preimenovano u Plansko-finansijsko odeljenje i dodeljeno jednom od glavnih strukturnih odeljenja univerziteta naredbom rektora broj 568 od 29.12.92. U decembru 2008. godine, odlukom Nastavno-naučnog vijeća, preimenovan je u Finansijsko-ekonomski odjel.

Finansijsko-ekonomski odjel (FEM) formiran je u cilju poboljšanja organizacije finansijskih i ekonomska aktivnost i povećanje kontrole nad poštovanjem finansijske i kadrovske discipline na univerzitetu.

Glavni zadaci Finansijsko-ekonomskog odjela su:

• · učešće u dugoročnom i tekućem planiranju procesa obuke specijalista, prvostupnika, magistara i drugih kategorija studenata profila univerziteta;
• planiranje i organizacija finansijskih i ekonomskih aktivnosti univerziteta;
• · izrada Plana finansijsko-privredne djelatnosti za narednu finansijsku godinu i planski period; godišnji nacrt proračuna rashoda iz saveznog budžeta, procjene prihoda i rashoda iz djelatnosti ostvarivanja prihoda;
• · izrada kadrovskog rasporeda za sve kategorije osoblja u okviru budžetskih izdvajanja za plate i vanbudžetske izvore;
• organizovanje i sprovođenje aktivnosti na unapređenju sistema planiranja i finansiranja univerziteta, naknada i stimulacija zaposlenih, stipendije i druge forme materijalna podrška studenti, diplomirani studenti i slušaoci;
• · izrada lokalnih metodoloških, regulatornih i informativnih dokumenata o finansijskim aktivnostima;
• · Osiguravanje, zajedno sa Odjeljenjem za računovodstvo i finansijsku kontrolu i drugim jedinicama, ciljano i efikasno korištenje budžetskih izdvajanja i sredstava iz djelatnosti ostvarivanja prihoda.

ODELJENJE ZA RAČUNOVODSTVO I FINANSIJSKU KONTROLU

Odeljenje za računovodstvo i finansijsku kontrolu (UBUiFK) je strukturna jedinica Federalne državne budžetske obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja „Voroneški državni univerzitet inženjerskih tehnologija“, koja vodi računovodstvene evidencije u skladu sa zahtevima važećeg ruskog zakonodavstva. Federacija i regulatorni pravni akti.

UBUiFK postoji od osnivanja Univerziteta i raspoređen je u jednu od glavnih strukturnih jedinica univerziteta naredbom rektora br. 568 od 29.12.92.

UBUiFK vrši računovodstvo utroška sredstava dobijenih iz različitih izvora finansiranja, popis imovine, odgovoran je za sastavljanje računovodstvenih, poreskih i statističkih izvještaja i obavlja druge vrste računovodstvenih poslova.

Glavni zadaci UBUiFK-a su:

• formiranje potpunih i pouzdanih informacija o radu Univerziteta i njegovom imovinskom stanju, potrebnih internim i eksternim korisnicima finansijskih izvještaja;
• · sprečavanje negativnih rezultata ekonomske aktivnosti, utvrđivanje rezervi na gazdinstvu i osiguranje finansijske stabilnosti;
• Promoviranje najefikasnijih i racionalno korišćenje budžetska i vanbudžetska sredstva za osiguranje jačanja materijalno-tehničke baze Univerziteta.

PRAVNI ODJEL

Pravni odjel je strukturna jedinica Voronješkog državnog univerziteta inženjerskih tehnologija.

Pravna služba kao samostalna jedinica formirana je naredbom rektora VSUIT-a od 31.10.2013.

Odsjek je formiran radi pružanja pravne podrške aktivnostima Univerziteta.

Glavni zadaci pravne službe su:

• · Jačanje vladavine prava u aktivnostima Univerziteta;
• zaštita prava i legitimnih interesa Univerziteta, zaposlenih i studenata Univerziteta;
• · interno donošenje pravila (interne naredbe, naredbe, potvrđivanje nacrta naredbi), uključujući pravnu ekspertizu lokalnih akata;
• · savjetovanje zaposlenih o pravnim pitanjima vezanim za djelovanje univerziteta.

FAKULTET EKONOMIJE I MENADŽMENTA - POREĐENJE IZABERITE NAS!

Ekonomski fakultet osnovan je 1998. godine i trenutno je najveći fakultet na univerzitetu. Ovo je prijateljski tim nastavnika i, naravno, učenika.

U dekanatu rade:

• · dekan - profesor, doktor tehničkih nauka Rodionova Natalya Sergeevna;
• · Zamjenik dekana za nastavne poslove - vanredni profesor, dr. Leontjeva Ekaterina Vladimirovna;
• Zamjenik dekana za vaspitno-obrazovni rad- vanredni profesor, dr. Veretennikov Anton Nikolajevič;
• inženjer Skvortsova Anna Vasilievna;
• inženjer Šitakova Elizaveta Viktorovna.

Osoblje fakulteta:

• · 19 - profesora;
• · 59 kandidata nauka;
• · 87,1% nastavnika ima akademsko zvanje, 46% ima akademsko zvanje.

Odsjeci fakulteta:

• Katedra za menadžment, organizaciju proizvodnje i sektorsku ekonomiju
• Odjel uslužnog i ugostiteljskog poslovanja
• Odjel za turizam i hotelijerstvo
• Katedra za teoriju ekonomije, robne nauke i trgovinu
• Odjeljenje za ekonomsku sigurnost i finansijski monitoring
• Odjeljenje za računovodstvo i budžetiranje

Smjer obuke specijalista:

· 080101 Ekonomska sigurnost

Upute za pripremu prvostupnika:

• 080100 Ekonomija
• 080200 "Menadžment"
• 100700 Trgovina
• 100800 "Roba"
• 100100 "Usluga"
• 100400 "Turizam"
• 101100 "Hotelsko poslovanje"
• 260800 "Tehnologija proizvoda i organizacija javnog ugostiteljstva"

Upute za pripremu mastera:

• 080100.68 Ekonomija
• · 080200.68 Menadžment
• · 260800.68 Tehnologija proizvoda i ugostiteljstvo
• · 100100.68 Usluga
• · 100800.68 Merchandising

Naši diplomci rade u preduzećima u Rusiji, zemljama ZND, Azije i Afrike.

U procesu učenja učenici učestvuju na konferencijama, tribinama, takmičenjima, prisustvuju stručnim izložbama. Redovno se organizuju ekskurzije po Rusiji i inostranstvu, održavaju se majstorski kursevi, stručni seminari, praksa u velikim industrijskim preduzećima, bankama, osiguravajućim društvima, restoranima i hotelskim preduzećima ne samo u Voronježu i regionu, već iu Moskvi i Sankt Peterburgu. Petersburg, Soči. Učenici dobijaju sertifikate o dodatnom obrazovanju.

ODELJENJE ZA EKONOMsku SIGURNOST I FINANSIJSKI MONITORING

Katedra je osnovana 1961. godine i diplomska je katedra Ekonomskog fakulteta. Na čelu sa visokokvalifikovanim timom zaposlenih zaslužni radnik nauke, dr ekonomske nauke, profesor A.I. Horev.

Trenutno je glavni trend u razvoju društva jačanje uloge društveno-ekonomskih procesa, kako na nivou države tako i na nivou pojedinačnog preduzeća, što dovodi do velike potražnje za stručnjacima iz ove oblasti u tržište rada. Međutim, u uslovima globalne ekonomske krize nije dovoljno biti samo dobar specijalista, treba biti najbolji, konkurentan, gledati unapred, planirati budućnost u sadašnjosti. Upravo ove profesionalce obučava Departman za ekonomiju, finansije i računovodstvo VSUIT-a.

Odsjek obučava diplomce u sljedećim obrazovnim programima:

• specijalnost 080101 "Ekonomska sigurnost"
• o specijalizacija "Ekonomsko-pravna podrška ekonomske sigurnosti organizacije"
• Diploma 080100 "Ekonomija":
  • o profil "Finansije i kredit"
• magistratura 080300 "Finansije i kredit"

Postizanje visokog nivoa profesionalizma u ovim oblastima obuke olakšava simbioza teorijske obuke i mogućnost empirijske implementacije stečenog znanja, tokom prolaska obrazovne, industrijske i dodiplomske prakse u više od 40 preduzeća Centralnog Černozema. regiona Ruske Federacije, od kojih mnogi naknadno pozivaju diplomce odsjeka na dalju saradnju i zapošljavanje.

Ponos katedre su njeni diplomci - talentovani menadžeri, profesionalci i vodeći stručnjaci za ekonomska pitanja u državnoj, regionalnoj, opštinskoj vlasti, u oblasti državnog budžeta i vanbudžetskih struktura, institucionalnih struktura finansijsko tržište, poreske strukture, sistem socijalne zaštite stanovništva, finansijsko-ekonomska, analitička, inostrano-ekonomska odjeljenja preduzeća i ustanova na poslovima za koje je potrebno visoko ekonomsko obrazovanje: O.P. Koroljev - guverner Lipecke oblasti, V.I. Stefan - zamenik generalnog direktora OJSC "Koncern Constellation", I.A. Butovetsky - zamjenik direktora za finansije ZAO Rikonenergo, A.N. Astanin - zamenik generalnog direktora za marketing i prodaju Kalacheevsky Meat Plant OJSC, E.R. Trufanova - šef biroa za marketing i oglašavanje OJSC "Voroneška fabrika konditorskih proizvoda", A.A. Denisov - generalni direktor Vkladbank LLC.

NOVA IZBEĆAVAJUĆA SPECIJALNOST - 080101 "EKONOMSKA SIGURNOST"

Specijalnost 080101 "Ekonomska sigurnost" - visoko ekonomsko obrazovanje u najboljim domaćim tradicijama.

Na ruskim univerzitetima ima vrlo malo specijalista iz oblasti ekonomske sigurnosti, kao i specijalnosti.

U procesu učenja studenti dobijaju osnovnu obuku iz oblasti ekonomije i prava, stiču praktične veštine iz ekonomskih, sprovođenja zakona, revizije, informacionih, analitičkih i upravljačkih aktivnosti. AT obrazovni proces obezbjeđuju se stručni i naučni seminari iz kriminologije i forenzike, sudsko-ekonomske ekspertize, osiguranja, tržišta hartija od vrijednosti i dr.

Diplomci ove specijalnosti traženi su u vladinim agencijama koje obavljaju kontrolne i nadzorne funkcije u finansijskim i ekonomske sfere djelatnosti, u službama interne kontrole državnih i privrednih društava koje obezbjeđuju finansijsku i ekonomsku sigurnost preduzeća.

Praksa - u poreskim upravama, revizorskim kućama, bankama, osiguravajućim društvima, vodećim industrijskim preduzećima.

DIPLOMIRANI 080100 "EKONOMIJA"

PROFIL "FINANSIJE I KREDITI"

Profesionalno važne kvalitete:

razvijeno logičko pamćenje, intelektualne performanse, sposobnost rada sa velikim količinama informacija, prisustvo apstraktnog simboličkog mišljenja, sklonost istraživačkim aktivnostima.

Ekonomista (finansijer, kreditni službenik, broker u osiguranju) mora biti sposoban:

• · slobodno kretanje u oblasti finansija, opticaja novca, bankarstva, tržišta hartija od vrijednosti;
• Izračunati finansijski učinak organizacija;
• utvrđivanje nivoa kreditne sposobnosti i profitabilnosti preduzeća;
• da se rukovodi osnovama organizacije poslova osiguranja;
• · analizirati prednosti i nedostatke valutne regulacije i kontrole valute.

Bachelor mora imati: visok nivo obuke iz osnova matematike, informacionih tehnologija, monetarnog prometa, finansijskog menadžmenta.

Profil "Finansije i kredit" jedan je od dinamično razvijajućih i relevantnih, koji vam omogućava da steknete znanja iz oblasti finansijskog upravljanja, finansija i kredita, bankarstva i osiguranja, prometa novca, tržišta hartija od vrijednosti i oporezivanja.

Odsjek priprema maturante od 2001. godine u redovnim i vanrednim oblicima obrazovanja.

Razvoj ovog profila podrazumeva proučavanje procesa formiranja i izvršenja budžeta različitih nivoa, redosleda planiranja, računovodstva i izveštavanja u organizacijama, organizacije i upravljanja novčanim tokovima. Specijalisti iz oblasti finansija obavljaju profesionalne aktivnosti u institucijama finansijsko-kreditnog sistema, uključujući i inostranu ekonomsku sferu, sposobni su da uspešno rade na pozicijama koje zahtevaju analitički pristup, rešavaju nestandardne zadatke, predviđaju ekonomske procese u ovoj oblasti. monetarnih, finansijskih i kreditnih odnosa. Diplomci profila „Finansije i kredit“ mogu raditi u industrijskim organizacijama, bankama, investicionim fondovima, berzama, osiguravajućim društvima, konsultantskim kućama i drugim organizacijama.