Federalna agencija za obrazovanje Ruske Federacije
Saratovska država Pedagoški univerzitet

NASTAVNI RAD

po disciplini" Upravljanje organizacijom»
na temu: " Socio-psihološka klima u radnoj snazi»

Provjereno:

Saratov, 2011

SADRŽAJ

UVOD

U savremenim uslovima, interesovanje za fenomen stalno raste, što se naziva moralno-psihološka, moralna ili socio-psihološka klima tima.
Sam problem psihološke klime nastao je na osnovu više zajednički problem- interakcija ljudi u procesu zajedničke aktivnosti sa njenim privatnim (na primjer, očekivanje uloge) i općim (strukturalnim) aspektima.
Ovoj temi posvećen je značajan broj publikacija u kojima se razmatraju prilično opšta pitanja vezana za karakterizaciju prirode, uloge i klimatskih faktora.
Relevantnost ovog problema diktira zahtjevi prakse, zbog povećane u današnje vrijeme kolektivne prirode ljudske djelatnosti i hitnih problema efikasnosti organizovanja i upravljanja ljudima, regulisanja odnosa koji se odvijaju među njima, upotrebe edukativnih i psihoterapijskih uticaja.
Upravo su sa tokom savremenog društvenog napretka, sa njegovim kontradiktornostima, društvenim i socio-psihološkim trendovima i posledicama, neraskidivo povezani mnogi akutni problemi socio-psihološke klime u timu.
Međutim, klima nije samo problem današnje socio-psihološke složenosti društvenog napretka, već je istovremeno i problem rješavanja sutrašnjih obećavajućih zadataka vezanih za modeliranje novih, naprednijih nego prije, međuljudskih odnosa i ljudskih zajednica.
Formiranje povoljne socio-psihološke klime radnog kolektiva jedan je od najvažnijih uslova za borbu za kvalitet obavljenog posla. To ujedno znači i dominaciju odgovarajućeg stila svakodnevnih aktivnosti ljudi kao najvažnijeg faktora u mobilizaciji kreativnog potencijala cijelog društva.
Zadatak poboljšanja socio-psihološke klime radnog kolektiva ne samo da je izuzetno hitan, već je i veoma obećavajući u smislu stepena rasta njegovog udjela u nizu drugih socio-psiholoških problema kolektiva.
Svrha nastavnog rada je proučavanje glavnih pitanja vezanih za socio-psihološku klimu u timu.
U okviru ovog cilja rješavaju se sljedeći zadaci:

Proučiti teorijske osnove ovog problema.

Naučite glavne karakteristike stilova vođenja.

Analizirajte socio-psihološku klimu na primjeru određene organizacije.

Poglavlje 1. Teorijske osnove socio-psihološke klime radne snage

1.1. Pojam i suština socio-psihološke klime u timu

Socio-psihološka klima tima su uslovi u kojima članovi radne grupe komuniciraju, utičući na uspeh njihovih zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. To posebno uključuje sanitarno-higijenske uslove u kojima zaposleni rade: temperatura, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, dostupnost udobnog radnog mjesta itd. Od velike važnosti je priroda odnosa u grupi, dominantno raspoloženje u njoj. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se pojmovi kao što su "socio-psihološka klima", "psihološka atmosfera", "socijalna atmosfera", "klima organizacije", "mikroklima" itd.
Po svom porijeklu, ovi koncepti su uglavnom metaforički. Može se povući analogija sa prirodnim i klimatskim uslovima u kojima biljka živi i razvija se. U jednoj klimi može cvjetati, u drugoj može uvenuti. Isto se može reći i za socio-psihološku klimu: u nekim uslovima grupa funkcioniše optimalno i njeni članovi dobijaju priliku da u potpunosti ostvare svoj potencijal, u drugim se ljudi osećaju nelagodno, skloni su da napuste grupu, provode manje vremena u njoj. , njihov lični rast se usporava.
Kada se govori o socio-psihološkoj klimi u timu, oni misle na sljedeće:

skup socio-psiholoških karakteristika grupe;

preovlađujuće i stabilno psihološko raspoloženje tima;

priroda odnosa u timu;

integralna karakteristika stanja tima.

Povoljna socio-psihološka klima karakterišu optimizam, radost komunikacije, povjerenje, osjećaj sigurnosti, sigurnosti i udobnosti, međusobna podrška, toplina i pažnja u odnosima, međuljudska simpatija, otvorenost komunikacije, samopouzdanje, vedrina, sposobnost slobodnog razmišljanja, stvaranja, intelektualnog rasta i profesionalno, doprinositi razvoju organizacije, praviti greške bez straha od kazne itd.
Nepovoljna socio-psihološka klima karakterišu pesimizam, razdražljivost, dosada, visoka napetost i konflikt u odnosima u grupi, nesigurnost, strah od greške ili ostavljanja lošeg utiska, strah od kazne, odbacivanja, nerazumijevanja, neprijateljstvo, sumnjičavost, nepovjerenje jedni u druge, nespremnost za ulaganje napori u zajedničkom proizvodu, u razvoju tima i organizacije u cjelini, nezadovoljstvo itd.
Postoje znakovi po kojima se indirektno može suditi o atmosferi u grupi. To uključuje:

stopa fluktuacije osoblja;

produktivnost rada;

kvalitet proizvoda;

broj izostanaka i kašnjenja;

broj prigovora, pritužbi zaposlenih i kupaca;

obavljanje posla na vrijeme ili sa zakašnjenjem;

nepažnja ili nemar u rukovanju opremom;

učestalost pauza u radu.

Socio-psihološka klima je uvek reflektovana, subjektivna formacija, za razliku od reflektovane – objektivnog života date grupe i uslova u kojima se on odvija. Naravno, ono što se reflektuje i reflektuje u sferi javnog života dijalektički je međusobno povezano, što se, posebno, izražava u višestrukom posredovanju socio-psihološke refleksije.
Bitan element u opštem konceptu socio-psihološke klime je karakterizacija njene strukture. U strukturi socio-psihološke klime postaje očigledna prisutnost dvije glavne podjele - odnos ljudi prema poslu i njihov odnos jedni prema drugima. Međusobni odnosi se diferenciraju na odnose između saradnika i odnose u sistemu vođenja i podređenosti (vidi sliku 1).

Slika 1 - Struktura socio-psihološke klime

Psihološka klima tima, koja se prvenstveno otkriva u odnosu ljudi jednih prema drugima i prema poslu, još uvijek nije iscrpljena time. Neminovno utiče na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, njihov pogled na svijet i svjetonazor.
Na dobrobit pojedinca u timu, kako s pravom primjećuje O.V. Lunev, odražavaju odnos pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepen zadovoljstva svojim položajem i međuljudskim odnosima u grupi.
Prilikom rješavanja problema socio-psihološke klime tima, jedan od najvažnijih je sagledavanje faktora koji utiču na klimu.

1.2. Faktori koji određuju socio-psihološku klimu.

globalno makro okruženje: stanje u društvu, ukupnost ekonomskih, kulturnih, političkih i drugih uslova. Stabilnost u ekonomskom i političkom životu društva osigurava socijalno i psihičko blagostanje njegovih članova i indirektno utiče na socio-psihološku klimu radnih grupa.
lokalno makro okruženje, tj. organizacija koja uključuje radnu snagu. Veličina organizacije, statusno-uloga struktura, odsustvo funkcionalno-ulogovnih kontradikcija, stepen centralizacije vlasti, učešće zaposlenih u planiranju, u raspodeli resursa, sastav strukturnih jedinica (pol i starost, profesionalni, etnički) itd.
Fizička mikroklima, sanitarno-higijenski uslovi rada. Vrućina, zagušljivost, loše osvjetljenje, stalna buka mogu postati izvor povećane razdražljivosti i indirektno utjecati na psihičku atmosferu u grupi. Naprotiv, dobro opremljeno radno mjesto, povoljni sanitarno-higijenski uslovi povećavaju zadovoljstvo poslom općenito, doprinoseći formiranju povoljnog DIP-a.
zadovoljstvo poslom. Velika važnost za formiranje povoljnog DIP-a mora da se radi o tome u kojoj meri je rad interesantan, raznovrstan, kreativan za osobu, da li odgovara njegovom profesionalnom nivou bez obzira da li vam omogućava da ostvarite svoj kreativni potencijal, napredujte profesionalno. Atraktivnost posla povećava zadovoljstvo uslovima rada, platom, sistemom materijalnih i moralnih stimulacija, socijalnom sigurnošću, raspodelom godišnjih odmora, rasporedom rada, informatičkom podrškom, perspektivom za karijeru, mogućnošću usavršavanja profesionalizma, stepenom kompetentnosti kolega, priroda poslovnih i ličnih odnosa u timu vertikalno i horizontalno itd.
Priroda obavljanja djelatnosti. Monotonija aktivnosti, njena visoka odgovornost, prisustvo rizika po zdravlje i život zaposlenog, stresna priroda, emocionalno bogatstvo itd. - sve su to faktori koji mogu indirektno negativno uticati na DIK u radnom timu.
Psihološka kompatibilnost je važan faktor utiče na socio-psihološku klimu. Psihološka kompatibilnost se podrazumijeva kao sposobnost zajedničkog rada, koja se zasniva na optimalnoj kombinaciji ličnih kvaliteta učesnika u timu. Psihološka kompatibilnost može biti posljedica sličnosti karakteristika učesnika u zajedničkim aktivnostima. Ljudima koji su slični jedni drugima je lakše uspostaviti interakciju. Sličnost doprinosi osjećaju sigurnosti i samopouzdanja, povećava samopoštovanje. U narednom paragrafu ćemo razmotriti kako kolektiv utiče na ličnost pojedinca koji je uključen u ovaj kolektiv.

1.3. Utjecaj socio-psihološke klime na život pojedinca i tima

Uloga socio-psihološke klime tima kao faktora njegovog stanja i produktivnosti određena je nekoliko okolnosti.
Prije svega, moralna i psihološka klima kolektiva jedan je od najbitnijih elemenata u opštem sistemu uslova za postojanje i život kolektiva. Poseban značaj u sistemu uslova ljudske delatnosti određuje, prvo, činjenica da socio-psihološka klima karakteriše najbliže, najneposrednije (za razliku od udaljenijih i indirektnih) uslova ove životne aktivnosti. Drugo, klimatski fenomeni karakteriziraju ne toliko vanjske u odnosu na osobu koliko unutrašnje, psihološke aspekte ovog okruženja, njegovu psihološku atmosferu.
Jedna od najočitijih manifestacija povoljne atmosfere koja potiče produktivnost zajedničkih aktivnosti ljudi je pažnja, raspoloženje, simpatija osobe prema osobi.
Još jedno jednako važno svojstvo zdrave moralne i psihološke klime tima je raspoloženje duhovnog uzdizanja, vedrine, koje se zasniva na određenim ciljevima i uzbudljivim zadacima zajedničke aktivnosti.
Suštinski uslov za što potpuniji razvoj duhovnog potencijala pojedinca u timu je atmosfera međusobne odgovornosti i zahtjevnosti ljudi jedni prema drugima.
Prevladavanje i stabilnost atmosfere međusobne pažnje, poštovanja prema ličnosti, duha zajedništva, u kombinaciji sa visokom unutrašnjom disciplinom, poštovanjem principa i odgovornosti, sa zahtjevnošću kako prema drugima tako i prema sebi - to su glavne odlike zdravog moralne i psihološke klime.
Zdrava psihološka klima jedan je od odlučujućih faktora uspješnog života čovjeka u svim sferama društvenih odnosa, najvažniji uslov za formiranje ličnosti.
U slučajevima kada tim podcjenjuje ulogu određenih faktora koji povoljno utiču na psihičku klimu, može doći do razvoja nezdrave atmosfere koja se manifestuje u napetosti međuljudskih odnosa, posebno u sukobima između članova tima.
Osoba, ako je uvučena u sukob, u pravilu prilično oštro i bolno doživljava nastalu situaciju, posebno disfunkciju njegovih odnosa s drugima. A to može imati razne negativne posljedice na njegovo psihičko stanje.
Napetost konfrontacije, očekivanje nevolje može izazvati ozbiljno stanje bolnog uzbuđenja ili depresije, koje ne ostaje bez posljedica po zdravlje ljudi. Čak i kada su dvoje ljudi u sukobu, mnogi se odvlače od posla kako bi otkrili uzroke i prevazišli kontradikcije. Veliki sukobi potresaju cijelu grupu i mogu dovesti do njenog raspada.
Dakle, socio-psihološka klima tima je bitan faktor u ljudskom životu, koji utiče na čitav sistem društvenih odnosa, stil života ljudi, njihovo svakodnevno blagostanje, performanse i nivo kreativne i lične samorealizacije. Ovaj uticaj može biti veoma raznolik, a njegova priroda zavisi od mnogih faktora.
Zatim ćemo razmotriti sistem unutarkolektivne komunikacije i njegov utjecaj na formiranje psihološke klime.

1.4. Kultura komunikacije i načini formiranja socio-psihološke klime u timu

Ističući ulogu objektivnih faktora u stvaranju atmosfere tima, ne treba potcjenjivati odgovornost samih njegovih članova za nivo moralnog i psihičkog stanja njihovog zajedničkog djelovanja.
Naravno, stvaranje povoljne socio-psihološke klime podrazumijeva prevazilaženje tih barijera mentalne napetosti i negativnih emocija koje prate ovu napetost, a koje mogu nastati u procesu komunikacije među ljudima. Relevantnost ovog zadatka određena je kako raznolikom prirodom psiholoških barijera, tako i težinom potencijala skrivene kreativne energije pojedinca, koja se ovim barijerama čuva.
Visoka kultura društvene komunikacije je prilično višestruka pojava koja uključuje kulturu percepcije i razumijevanja, stavova i apela, poruka i uvjerenja, utjecaja i uzajamnog utjecaja ljudi jednih na druge u procesu zajedničkih aktivnosti.
Za formiranje zdrave moralno-psihološke klime posebno je važna kultura ljudskih emocionalnih odnosa, koja se manifestuje u stepenu emocionalne topline, simpatije ili antipatije između članova tima. Brojna istraživanja domaćih i stranih socijalnih psihologa uvjeravaju nas da je psihološka klima bilo koje zajednice, na ovaj ili onaj način, sažeta iz odnosa simpatija ili antipatija između članova tima, između različitih grupa radnih kolega koji su se već razvili. na skali mikrookruženja.
Posebnu ulogu među svim ostalim faktorima u formiranju socio-psihološke klime tima ima odnos između menadžmenta i podređenih, čitav niz funkcija koje obavlja vođa.
U formiranju moralne, psihološke i socijalne klime sve važniju ulogu ima šef tima, u kojem je svaka osoba u direktnom kontaktu sa drugim ljudima, gdje su vidljivije njegove individualne karakteristike, njegove prednosti i mane, gdje lakše je identifikovati potencijal zaposlenog, uzeti u obzir njegove individualne karakteristike.
Prevazilaženje nezdrave i stvaranje povoljne psihološke klime prvenstveno uključuje prevazilaženje onih barijera mentalne napetosti i negativnih emocija koje ih prate, a koje mogu nastati u procesu komunikacije među ljudima. Načini za prevazilaženje psiholoških barijera u procesu međuljudske komunikacije su veoma raznoliki. Na nivou svakodnevne svijesti i vlastitog svakodnevnog iskustva ljudi odavno su uspostavljeni određeni mehanizmi pražnjenja negativnih emocija i prevazilaženja psihičkih barijera napetosti u međuljudskim odnosima.
Ako je broj zajedničkim mehanizmima Budući da psihološka relaksacija može uključivati sve vrste načina zabave i hobija, posebno sportske "bolesti", sve vrste sakupljanja itd., onda se praksa razjašnjavanja i uspostavljanja ličnih odnosa može pripisati nizu specifičnih načina psihološke relaksacije. napetosti u međuljudskim odnosima.
Poznato je da se socio-psihološka klima formira pod uticajem cjelokupnog sistema društvenih odnosa koji postoje u našem društvu. U svakom pojedinačnom timu zavisi i od mnogo faktora: od uspeha i postignuća tima, od organizacije rada i stila rukovođenja, od oblika i metoda materijalnog i moralnog podsticaja, od organizacije života radnika i čitav uslužni sektor.
Čak i raspoloženje svakog člana tima i njegove neočekivane promjene treba uzeti u obzir među faktorima koji mogu značajno utjecati na moralnu i psihološku atmosferu tima u cjelini i psihičko stanje svakog pojedinog sudionika. Posjedujući sposobnost prepuštanja drugima, zaraze drugih, psihički stav čak i jednog od članova tima može se pokazati kao jedan od razloga za ne uvijek poželjne promjene raspoloženja drugih.
Sve ovo stavlja menadžera pred hitnu potrebu da savlada društveno - psihološko znanje kako bi stvorili što povoljniju klimu u svom timu.
Dakle, suštinski element u opštem konceptu socio-psihološke klime je karakterizacija njene strukture. U strukturi socio-psihološke klime postaje očigledna prisutnost dvije glavne podjele - odnos ljudi prema poslu i njihov odnos jedni prema drugima. Međusobni odnosi se diferenciraju na odnose među kolegama i odnose u sistemu vođenja i subordinacije.
Najopćenitije, socio-psihološka klima kolektiva može se okarakterisati kao psihološko stanje koje na integriran način odražava karakteristike njegove životne aktivnosti. Ovo stanje uključuje kognitivne i emocionalne komponente, a karakteriše ga i različit stepen svjesnosti.
Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepenu zadovoljstva svojim položajem i međuljudskim odnosima u grupi.
Visoka kultura društvene komunikacije je prilično višestruka pojava koja uključuje kulturu percepcije i razumijevanja, stavova i apela, poruka i uvjerenja, utjecaja i uzajamnog utjecaja ljudi jednih na druge u procesu zajedničkih aktivnosti.
U narednom poglavlju ćemo razmotriti stilove upravljanja lidera i njegov uticaj na život tima.

Poglavlje 2

2.1. Stil upravljanja vođom tima

Ljudski faktor u kompanijama sve više postaje intelektualna dopuna tehnologiji i modernoj organizaciji različitih djelatnosti. Dobro raspoloženje zaposlenih, prije svega, ovisi o komunikaciji u timu, posebno o komunikaciji s vođom. A efekat ove komunikacije će biti veći ako lider, u zavisnosti od uslova rada i okolnosti, primenjuje određeni stil vođenja.
Stil vođenja u kontekstu menadžmenta je uobičajeno ponašanje lidera prema zaposlenima kako bi se na njih uticalo i podstaklo da ostvare ciljeve organizacije. Stepen do kojeg menadžer delegira svoja ovlaštenja, vrste ovlaštenja koje koristi i briga za međuljudske odnose ili završetak zadatka odražavaju stil rukovođenja.
U svom čistom obliku u životu, po pravilu, stilovi se ne pojavljuju. Da, i praktično je nemoguće implementirati jedan stil.
Autokratski vođa in autoritarno upravljanje. On "sve zna sam" i ne trpi prigovore. On daje samo minimalne informacije svojim podređenima. On nikome ne vjeruje i ne smije nikoga obavijestiti o svojim namjerama. Neprijateljski prema zaposlenima, pokušava sve sam, impulzivan, sklon brzopletim odlukama; iz jedne krajnosti u drugu. Autokrata može mijenjati smjerove i politiku onoliko često koliko otvara i zatvara vrata ureda svojih podređenih. On ljude smatra pijunima, razmetljivim, grubim, nemilosrdnim. Izbacuje jake i originalne ljude kojima nedostaje podaništvo. Okružen je horom pristanka. U takvim uslovima, najboljim radnikom će se smatrati onaj koji zna da pogodi misli šefa. U ovoj atmosferi cvjetaju tračevi, intrige i denuncijacije. Neki radnici su mu mnogo dužni, on ne samo da plaši i kažnjava, već i nagrađuje. Međutim, takav sistem nezavisnosti ne dovodi do toga da sa svim pitanjima pomoćnici, zamjenici i šefovi trče do “glavnog”. Ako je predsjednik autokrata u firmi, onda on uzbuđuje sve, stvara kratkoročne aktivnosti i ostavlja zabunu za sobom. Niko zapravo ne zna šta je rekao i kako će reagovati na određene događaje. On je nepredvidiv.
Autoritarno stil vođenja leži u osnovi velike većine sukoba i nevolja zbog želje najvišeg menadžera za autokratijom. Vođa ne samo da gubi najbolje zaposlenike, već i stvara neprijateljsku atmosferu oko sebe koja prijeti sebi. Podređeni zavisi od njega, ali i on na mnogo načina zavisi od njih. Nezadovoljni podređeni ga mogu iznevjeriti i dezinformirati. Osim toga, zastrašeni radnici ne samo da su nepouzdani, već i ne rade s punom predanošću. Takav vozač može kupiti sate mišićne energije, ali ne možete kupiti poštovanje - morate ga zaslužiti.
Demokratski stil liderstvo podrazumeva interakciju na nivou "odrasli" - "odrasli". U ovom slučaju, menadžer i podređeni imaju osjećaj povjerenja i međusobnog razumijevanja. Vođa se u ovom slučaju ponaša kao jedan od članova grupe; svaki zaposleni može sa njim slobodno izraziti svoje mišljenje o raznim pitanjima, bez straha od osvete ili maltretiranja. U zavisnosti od zadatka koji se obavlja, vođenje grupe može se prenositi sa jednog člana na drugog. Vođa dijeli odgovornost za neuspjehe sa grupom. O većini problema sa kojima se tim suočava razgovara se kolektivno. Vođa-demokrata pokušava da se češće konsultuje sa podređenima, ne pokazuje svoju superiornost i korektno reaguje na kritike. On ne prebacuje odgovornost za posledice donetih odluka na podređene. Želja da sasluša mišljenja svojih zaposlenih o raznim pitanjima objašnjava se ne činjenicom da on sam to ne razume, već uverenjem da nijanse uvijek može nastati tokom diskusije, omogućavajući poboljšanje tehnologije procesa implementacije odluka. Takav vođa ne smatra sramotnim za sebe da pristane na kompromis, ili da potpuno odustane od odluke, ako je logika podređenog uvjerljiva. Tamo gde bi autokrata delovao po nalogu i pritisku, demokrata pokušava da ubedi, da dokaže svrsishodnost rešavanja problema i beneficije koje zaposleni mogu da dobiju.
Poznavajući dobro poslovanje i situaciju u grupi podređenih, nastoji da koristi refleksivne metode upravljanja, a pri vršenju kontrole posebnu pažnju posvećuje konačni rezultat, bez navlačenja na sitnice. Takvo okruženje stvara uslove za samoizražavanje podređenih, koji razvijaju samostalnost i time doprinose percepciji ostvarenja ciljeva pred timom kao sopstvenih. Takvo okruženje, koje stvara demokrata, takođe je obrazovne prirode i omogućava postizanje ciljeva uz niske troškove. Upravljanje se odvija bez grubog pritiska, oslanjajući se na sposobnosti ljudi, poštujući dostojanstvo, iskustvo, godine i pol.
liberalnog stila menadžment karakteriše neinicijativa, nemešanje u proces određenih poslova. Liberal preduzima bilo kakvu akciju samo po uputstvima višeg menadžmenta, nastoji da izbegne odgovornost za odluke. Obično ovu ulogu imaju ljudi koji nisu dovoljno kompetentni, nisu sigurni u snagu svoje službene pozicije. Liberali su neprincipijelni, mogu, pod uticajem različitih ljudi i okolnosti, promijeniti svoju odluku o istom pitanju. U organizaciji u kojoj je lider liberal, često važna pitanja riješeno bez njegovog učešća.
U odnosima sa podređenima, liberal je korektan i pristojan. Pozitivno reaguje na kritike, nije zahtjevan prema podređenima i ne voli kontrolirati njihov rad.
U nastojanju da stekne i ojača autoritet, u stanju je da podređenima pruži razne beneficije, isplaćuje nezaslužene bonuse, šalje ih na zanimljiva poslovna putovanja bez ikakve potrebe.
Tako liberal pokušava da zadrži svoj autoritet. On može sam da radi posao za nemarnog podređenog, ne voli da otpušta loše radnike.
Situacioni stil menadžment fleksibilno uzima u obzir nivo psihološkog razvoja podređenih i tima.
Drugi kriterijum za efikasnost lidera je stepen autoriteta lidera. Postoje tri oblika autoriteta rukovođenja:

formalni autoritet proizilazi iz skupa ovlasti, prava koja položaj daje šefu;

moralni autoritet zavisi od moralnih kvaliteta vođe;

Funkcionalni autoritet određuje se kompetentnošću menadžera, kvalitetom poslovanja i njegovim odnosom prema njegovim profesionalnim aktivnostima.

Nizak funkcionalni autoritet po pravilu dovodi do gubitka njegovog uticaja na zaposlene, što kao odgovor izaziva agresivnu reakciju menadžera prema podređenima, pogoršanje psihološke klime i rezultata rada tima. .
U narednom paragrafu ćemo identifikovati najbolje načine upravljanja timom za efikasniji rad zaposlenih i organizacije.

2.2. Upravljanje timom i socio-psihološka klima

Socijalna psihologija posmatra kolektiv kao poseban kvalitet grupe povezan sa zajedničkim aktivnostima.
Moguće je identifikovati glavne karakteristike koje različiti autori navode kao obavezne karakteristike tima. Prije svega tim– ovo je udruživanje ljudi u ime postizanja određenog, društveno odobrenog cilja (u tom smislu kohezivna, ali antisocijalna grupa, na primjer, grupa kriminalaca, ne može biti kolektiv).
Drugo, dobrovoljnost udruživanja, a po “dobrovoljnosti” ovdje nije slijeganje ramenima spontanost formiranja kolektiva, već takva karakteristika grupe kada to nije samo “dato” vanjskim okolnostima, već postao je za pojedince uključene u njega sistem odnosa koji su oni aktivno gradili na bazi opšte aktivnosti. Bitna karakteristika tima je njegov integritet. To se izražava u činjenici da tim djeluje kao određeni sistem aktivnosti sa svojom inherentnom organizacijom, raspodjelom funkcija, determinisanom strukturom rukovođenja i upravljanja. Konačno, kolektiv je poseban oblik odnosa između njegovih članova koji obezbjeđuje princip ličnog razvoja ne usprkos, već uporedo s razvojem kolektiva.
Da bi se grupa zaposlenih nazvala timom, morate početi sa jasnim ciljevima, koji su prilično moćno sredstvo za ujedinjenje. U početku, ovi ciljevi ne moraju biti veliki i složeni kako bi ih ljudi mogli lako razumjeti i sigurno uspjeti. Uspjeh rađa povjerenje, dogovor i međusobno razumijevanje, a to je ključ novog uspjeha. Ništa ne ujedinjuje tim kao pronalaženje rješenja, pa ljude treba konsultovati što je češće moguće. Kreativnost ljudi omogućava da se na nov način otkrije potencijal tima.
Postoje dvije vrste kolektiva, formalni i neformalni. Formalne kreira menadžment na određenom periodu, privremeno ili trajno, radi obavljanja nekog službenog posla. To mogu biti odjeli smješteni unutar hijerarhijske strukture preduzeća ili institucije, ili mogu biti međufunkcionalni, neophodni za prilagođavanje aktivnosti glavnih odjela, za zajedničko traženje važnih odluka.
Istovremeno sa stvaranjem formalnih grupa spontano nastaju mnoge neformalne grupe koje zajedno čine neformalnu organizaciju. U njemu se udružuju isti zaposlenici timova kako bi ostvarili svoje ciljeve koji su daleko od zvanično postavljenih, pronalazeći sve više dodirnih tačaka u procesu svakodnevne službene komunikacije.
U svakom timu postoji takozvana "ljestvica prestiža", gdje zaposleni zauzimaju mjesto u skladu sa priznanjem kolega. Ovo mjesto se ne poklapa uvijek sa formalnim položajem osobe u službenoj „tabelu rangova“. Često se dešava da osoba koja formalno ne zauzima nikakve odgovorne funkcije uživa najviši autoritet u timu. Takva osoba postaje neformalni vođa ovog tima.
Vođa i menadžer nisu ista stvar. Ovdje je razlika ista kao između formalne i neformalne grupe. Vođa– to je osoba koja se u odnosu na grupu može smatrati njenim ogledalom. To može biti samo onaj koji nosi osobine koje su dobrodošle i odobrene u ovoj grupi. Stoga je presađivanje vođe u drugu grupu ili njegovo postavljanje odozgo za vođu neefikasno.
Snaga svakog tima je njegova kohezija, koja zavisi od vještog upravljanja vođom.
Za vođu timaoslonac njegovog rada. Na kraju krajeva, tim potencijalno može postići više od svakog svog člana ukupno. Osim toga, u timu su ljudi manje pod stresom, ali generiraju više ideja i bolji su u rješavanju velikih interdisciplinarnih problema. U timu se uvijek javlja poseban takmičarski duh koji izvlači one koji zaostaju i značajno povećava ukupnu efikasnost rada.
On je potencijalno nevjerovatan stimulans, podrška i faktor inspiracije. Ljudi mogu uživati biti dio tima, posvetiti mu se, postaviti visoke ciljeve, stvoriti poticajno i kreativno okruženje.
Dakle, vidimo četiri glavna faktora koji utiču na učinak zaposlenih:
1) organizacioni– status, veličinu i sastav tima;
2) okruženje u kojem tim radi, stanje komunikacija do određenog mesta gde tim radi;
3) značaj i priroda zadataka sa kojima se ljudi suočavaju;
4) slobodu organizovanja sopstvenog rada, omogućavajući zaposlenima da zaista rade nesmetano i sa interesovanjem.
Odnos podređenih sa vođom, psihološka klima tima, rezultati njegovog rada zavise od stila upravljanja koji sprovodi vođa.

2.3. Razlozi neefikasnog vođenja tima

Istraživači su došli do nekih generalizacija o sadržaju aktivnosti savremenog lidera. Ove generalizacije omogućavaju izdvajanje onih sposobnosti i vještina koje su potrebne od vještog, kompetentnog, efektivnog lidera u sadašnjem vremenu iu budućnosti.
M. Wooddock i D. Francis, na osnovu studije, identifikuju jedanaest faktora koji će, po njihovom mišljenju, uticati na aktivnosti menadžmenta u narednim decenijama:

1. Stres, pritisak i neizvjesnost su sve prisutniji u većini oblika organizacijskog života. Stoga je vještim liderima potrebna sposobnost da efikasno upravljaju sobom i svojim vremenom.

2. Erozija tradicionalnih vrijednosti dovela je do ozbiljnog narušavanja ličnih uvjerenja i vrijednosti. Stoga se od modernih lidera traži da budu u stanju da razjasne svoje lične vrijednosti.

3. Postoji širok izbor. Stoga se od menadžera traži da jasno definišu i ciljeve obavljenog posla i sopstvene ciljeve.

4. Organizacioni sistemi nisu u stanju da obezbede sve mogućnosti učenja koje zahteva savremeni lider. Stoga svaki lider mora stalno podržavati vlastiti rast i razvoj.

5. Problemi postaju sve složeniji, dok su sredstva za njihovo rješavanje često ograničena. Stoga, sposobnost brzog i efikasnog rješavanja problema postaje sve važniji dio menadžerskih vještina.

6. Konstantna borba za tržišta, energetske resurse i profitabilnost čini neophodnim smišljanje novih ideja i stalno prilagođavanje, stoga lideri moraju biti snalažljivi i sposobni fleksibilno odgovoriti na promjenjive situacije.

7. Tradicionalni, hijerarhijski odnosi postaju teški. Zbog toga efektivno upravljanje poziva na korištenje vještina za utjecaj na druge, pribjegavanje direktnim naredbama.

Mnoge tradicionalne škole i metode upravljanja su iscrpile svoje mogućnosti i ne odgovaraju izazovima sadašnjosti i budućnosti. Stoga su potrebne nove, modernije tehnike upravljanja, a mnogi menadžeri moraju ovladati drugim pristupima u odnosu na svoje podređene.

9. Veliki troškovi i poteškoće su sada povezani sa korištenjem najamnih radnika. Stoga se od svakog lidera traži da vještije koristi ljudske resurse.

10. Sve veće promjene zahtijevaju stjecanje novih vještina, razvoj novih pristupa i izazov zastarjelosti. Stoga je menadžeru potrebna sposobnost da pomogne drugima da brzo nauče nove metode i ovladaju praktičnim vještinama.

11. Složeni problemi sve više zahtijevaju zajedničke napore nekoliko ljudi koji rade zajedno na njihovom rješavanju. Stoga, lider mora biti sposoban stvoriti i unaprijediti timove koji mogu brzo postati inventivni i produktivni u svom radu.

Dakle, u XXI veku. menadžerske aktivnosti će zahtijevati od lidera da posjeduju sljedeće vještine i sposobnosti:

sposobnost upravljanja sobom;

razumne lične vrednosti;

jasni lični ciljevi;

naglasak na kontinuiranom ličnom razvoju;

vještine rješavanja problema;

snalažljivost i sposobnost za inovacije;

visoka sposobnost uticaja na druge;

poznavanje savremenih pristupa menadžmentu;

sposobnost vođenja;

sposobnost obučavanja i razvoja podređenih;

sposobnost formiranja i razvoja efikasnih radnih grupa.

Budući da svaki menadžerski zadatak ima neke specifične zahtjeve, ne vjerujemo da je svaki od gore navedenih faktora jednako relevantan za svaku situaciju. Međutim, oni pružaju osnovu za procjenu svakog radnika o svojim sposobnostima u odnosu na zahtjeve njihovog posla. Kada bilo koja od ovih vještina i sposobnosti nedostaje vođi, postoji ograničenje. Stoga se iz gornje definicije može izvesti lista od jedanaest potencijalnih ograničenja.
1. Nesposobnost upravljanja sobom.
Ima dosta rukovodilaca koji rizikuju svoje zdravlje puštajući da im užurbanost na poslu troše energiju. Oni lideri koji ne znaju kako da se pravilno „isprazne“, ne koriste u potpunosti svoje vrijeme, energiju i vještine, nisu u stanju da se izbore sa stresovima koji nastaju u životu menadžera, ograničeni su nesposobnošću da upravljaju sobom.

2. Zamagljene lične vrednosti.
Od lidera se očekuje da svakodnevno donose odluke zasnovane na ličnim vrijednostima i principima. Ako lične vrijednosti nisu dovoljno razjašnjene, menadžeru će nedostajati čvrsta osnova za prosuđivanje, što bi stoga drugi mogli shvatiti kao nerazumno.
Lideri za koje su njihovi osnovni principi nejasni ili nestabilni, ili čije su vrijednosti zastarjele, ograničeni su nejasnoćom ličnih vrijednosti.
3. Nejasni lični ciljevi.
Menadžeri utiču na tok svog poslovnog i privatnog života procjenjujući raspoložive mogućnosti i birajući određene alternative. Menadžer može biti nesposoban da definira ciljeve ili može težiti nedostižnim ili nepoželjnim ciljevima – često ciljevima koji nisu u skladu sa modernošću.
Alternative se često potcjenjuju i propuštaju, tako da se važne prilike protraćuju dok manji problemi zahtijevaju vrijeme i trud. Takvi lideri obično teško postižu uspeh i nisu u stanju da procene uspeh drugih, jer su ograničeni nejasnoćom ličnih ciljevi.
4. Zaustavljen samorazvoj.
Lideri mogu postići značajan uspjeh u samorazvoju, ali neki ne mogu prevladati svoje slabosti i raditi na vlastitom rastu. Nisu dovoljno dinamični. Sklone su izbjegavanju akutnih situacija, puštaju da latentne sposobnosti ostanu nerazvijene, gube prirodnu reakciju, a njihov poslovni život postaje rutinskiji, što češće isključuju rizik iz svojih aktivnosti u interesu lične sigurnosti. Takvi lideri su ograničeni zaustavljenim samorazvojom.
5. Nedostatak vještina rješavanja problema.
Vješto rješavanje problema je samo po sebi očigledna menadžerska vještina. Neki lideri ne uspijevaju metodično i racionalno raditi na rješavanju problema i stvaranju kvalitetnih rješenja. Često im je teško održati sastanke radi rješavanja problema, postavljanja ciljeva, obrade informacija, planiranja i kontrole. Problemi koji se ne rješavaju brzo i energično nagomilavaju se i ometaju kako razmišljanje tako i djelovanje menadžera koji je ograničen nedostatkom vještina rješavanja problema.
6. Nedostatak kreativnosti.
Menadžerima često nedostaje sposobnost kreativnog pristupa odlukama i sposobnost inoviranja.Menadžer sa relativno niskom genijalnošću rijetko iznosi nove ideje, nije u stanju natjerati druge da budu kreatori i koriste nove pristupe u radu.
Takvi lideri često nisu upoznati s metodama povećanja domišljatosti ili ih ismijavaju kao neozbiljne i površne. Visoka domišljatost zahteva spremnost da se nosi sa preprekama i preprekama. Menadžer koji nije voljan da eksperimentiše, da rizikuje ili da ostane kreativan uprkos poteškoćama ograničen je nedostatkom kreativnosti.
7. Nemogućnost uticaja na ljude.
Lideri stalno treba da utiču na one koji im nisu direktno podređeni. Međutim, neki lideri nisu u mogućnosti da dobiju potrebnu podršku i učešće i, kao rezultat, ne mogu obezbijediti resurse neophodne za uspjeh. Sklone su da okrivljuju druge što ih ne slušaju i što ih vršnjaci ne smatraju dovoljno moćnima. Lider koji nije dovoljno uporan, ne uspostavlja interakciju sa drugima i koji nema dovoljno sposobnosti da se izrazi i sasluša druge, ograničen je nesposobnošću da utiče na druge.
8. Nedovoljno razumijevanje karakteristika menadžerskog rada.
Sve dok lideri ozbiljno ne procijene efektivnost načina na koji upravljaju drugima, neće postići visoke povrate od njih. Menadžerima koji nisu u stanju da nauče sopstvene pristupe menadžmentu nedostaje sposobnost da ih jasno objasne, obično ne traže povratnu informaciju, nisu u stanju da zainteresuju svoje podređene da se ističu od drugih, posebno im je teško davati uputstva.
Menadžeri koji nedovoljno razumiju motivaciju zaposlenih, kao i oni čiji je stil upravljanja zastario, ne ispunjava uslove, neetički je ili nehuman, ograničeni su nerazumijevanjem suštine menadžerskog rada.
9. Slabe vještine vođenja.
Učinkovito upravljanje ljudima i resursima zahtijeva mnoge vještine, koje se mogu nazvati sposobnošću vođenja. Protraćeno radno vrijeme i neefikasne metode rada dovode do toga da se ljudi osjećaju nezadovoljno i rade ispod svojih kapaciteta.
10. Nemogućnost podučavanja.
Gotovo svaki lider s vremena na vrijeme djeluje kao mentor, učitelj, edukator. Bez razvijanja ove vještine, menadžer ne može dovesti do željenih učinaka zaposlenih i pomoći im u samorazvoju. Zahtjevi za njihovu obuku nisu jasno utvrđeni, a nema dovoljno vremena za samorazvoj. Ljudi često rade bez povratne informacije od menadžera, a njegove procjene i preporuke su formalne. Vođa koji nema sposobnost ili želju da pomogne u razvoju drugih ograničen je svojom nesposobnošću da podučava.
11. Niska sposobnost formiranja tima.
Da bi postigli rezultate, većina lidera se mora udružiti s drugima koristeći svoje vještine. Međutim, u skladu sa uobičajenim pristupom ulozi lidera, on ne smije učiniti ništa da podstakne rast cijele grupe ili njenih članova.
Stil rukovođenja se obično navodi kao najvažniji faktor koji utiče na organizaciju klime.
U vezi sa prirodom aktivnosti vođe, sa stepenom njegove orijentacije na razvijanje reproduktivne ili kreativne, bezlične, poslovne, funkcionalno-ulogne ili lične aktivnosti podređenih, može se suditi o nivou socio-psihološke klime u tim.
Sve višestruke aktivnosti vođe, na ovaj ili onaj način, utiču na psihičko stanje tima, stepen mentalne uključenosti u rad svakog člana tima.
Razlikuju se sljedeći glavni faktori koji utiču na socio-psihološku klimu tima:

spoljni uticaji ( karakteristike trenutna faza društveno-ekonomskog i društveno-političkog razvoja zemlje, odnos ove organizacije sa drugim gradskim i okružnim organizacijama itd.).

unutrašnji uticaji (materijalno-materijalna sfera aktivnosti primarnog tima, stil upravljanja timom, nivo psihološke kompatibilnosti članova tima, itd.).

Ali pri proučavanju socio-psihološke klime ne treba gubiti iz vida karakteristike kao što su: fluktuacija osoblja, stanje radne discipline i nivo sukoba.

Poglavlje 3

3.1. Opće informacije o objektu proučavanja

Praktično proučavanje socio-psihološke klime u radnom timu sprovedeno je u timu CJSC PPP "Teploset" u gradu Serdobsku. Tim čini 19 inspektora, jedan šef, četiri inženjera i jedan računovođa. Starost zaposlenih je od 25 do 62 godine. 6 zaposlenih je sa visokom stručnom spremom, 4 zaposlena sa nepotpunim visokim obrazovanjem, a ostali sa srednjom i srednjom specijalnom stručnom spremom.
Osnovna delatnost je kontrola snabdevanja toplotnom energijom u gradu Serdobsku. Preduzeće je u državnom vlasništvu i finansira ga dijelom iz ruskog budžeta. Naknada se zasniva na tarifnim stavovima, postoje i bonusi za radni staž.
Trajanje rada u ovom timu je od 3 godine i više, zaposleni se dobro poznaju. Rukovodioci preduzeća imaju veliko iskustvo i radno iskustvo na rukovodećim pozicijama. Fluktuacija osoblja je niska i u većini slučajeva povezana je sa odlaskom u penziju ili zdravstvenim razlozima.
Da bi se utvrdio nivo socio-psihološke klime u timu, sproveden je test proučavanja psihološkog tima, ekspresna metoda za proučavanje klime u radnom timu, koju je razvio O.S. Mikhalyuk i A.Yu. Shalyto. Korištena je i metoda za određivanje grupne kohezije morske obale. Nakon toga su koristili poznatu tehniku Timothy Learyja za proučavanje prirode međuljudskih odnosa. Pomoću ove tehnike izvršena je procjena međuljudskih odnosa između zaposlenih.
Upravljački stil menadžera proučavan je metodom za određivanje stila rukovođenja radnom snagom koju je razvio V.P. Zakharov na osnovu upitnika A.L. Zhuravleva.

3.2. Ekspresna metoda za proučavanje socio-psihološke klime u radnoj snazi

Prema rezultatima ispitivanja (Prilog A) dobijeni su sljedeći podaci.
Emocionalnu komponentu ocijenilo je kontroverznom 16%, odnosno ovi zaposleni ne mogu precizno odrediti prirodu emocionalne interakcije unutar tima; cijenjen emocionalno stanje unutar grupe - 56% - to znači da smatraju da je odnos pozitivan; 28% zaposlenih dalo je negativan odgovor, što znači da smatraju da su unutargrupni odnosi zasićeni antipatijom.
Kognitivna komponenta: 8% zaposlenih je nedosljedno ocijenilo kognitivnu komponentu, drugim riječima, da ovi zaposleni smatraju razmjenom poslovnih informacija, radno iskustvo nema jasan smjer ili je loše uspostavljeno; 84% članova tima smatra pozitivnom kognitivnu komponentu, odnosno razmjenu radnog iskustva, znanja iz oblasti djelovanja, dobro uspostavljenu saradnju unutar tima; 8% smatra da je kognitivna komponenta negativna, drugim riječima, razmjena informacija unutar grupe je slaba ili nepostojeća.
Komponenta ponašanja: 20% zaposlenih smatra da je bihejvioralna komponenta kontradiktorna, odnosno ponašanje zaposlenih se ne može nazvati potpuno usklađenim sa očekivanjima jednih drugih; pozitivno je ocijenilo ponašanje svojih kolega 72%, što znači da je ponašanje u potpunosti u skladu sa njihovim očekivanjima; 8% zaposlenih smatra bihevioralnu komponentu negativnom, drugim riječima, ne odgovara u potpunosti njihovim idejama o ponašanju kolega.
Prema rezultatima procenta napravljen je dijagram (slika 2).
Zatim smo, koristeći formulu, odredili prosječnu ocjenu za uzorak:

emocionalna komponenta je kontradiktorna (0,28);

kognitivna komponenta je pozitivna (0,76);

komponenta ponašanja je pozitivna (0,6).

Slika 2 – Komponente socio-psihološke klime u timu

Izrađeni proračuni nam omogućavaju da izvedemo strukturu odnosa prema timu na sljedeći način: imajući jednu oprečnu ocjenu i dvije pozitivne, možemo reći da je socijalno-psihološka klima u timu povoljna, što znači da su međuljudski odnosi u timu u većina slučajeva poput svojih članova.

3.3. Određivanje indeksa kohezije morske grupe.

Metodologija za određivanje indeksa grupne kohezije i rezultati testa dati su u Dodatku B. U grupi nema ispitanika koji bi smatrali da je kohezija grupe niska; 24% smatra da je grupna kohezija na prosječnom nivou, odnosno postoji zajednička odgovornost za aktivnosti tima u cjelini, iako nije stabilna; 76% ocjenjuje stepen grupne kohezije visokim, odnosno osjećaju se u potpunosti kao članovi tima, dijele svu odgovornost koja mu je povjerena (slika 3).

Slika 3 – Grupna kohezija u timu

Prosječan indeks grupne kohezije je 15,52, odnosno indeks grupne kohezije je prilično visok. U ovom timu možemo govoriti o osjećajima kao što su kolektivizam, uzajamna odgovornost, povjerenje pojedinca u svoj tim, postoje zajednički unutarkolektivni interesi i ciljevi koji se ostvaruju zajednički i uz zajednički pristanak.

3.4. Evaluacija međuljudskih odnosa prema metodi T. Learyja.

Prema rezultatima ispitivanja (Prilog B) dobijeni su sljedeći podaci:
I. Autoritarni tip.
52% su ljudi sa samopouzdanjem, tvrdoglavi i uporni, ali ne nužno i lideri. Među njima je 32% zaposlenih sa adaptivnim ponašanjem, 20% sa umereno adaptivnim ponašanjem.
48% je dominantno, energično, kompetentno, uspješno u poslu, voli da daje savjete, zahtijeva poštovanje i mogu biti autoritativni lideri, njihovo ponašanje se može smatrati ekstremnim.

II. Sebičan tip.
100% zaposlenih ima sebične osobine, orijentisani su na sebe i imaju tendenciju da se takmiče. Među njima je 48% zaposlenih sa adaptivnim ponašanjem, 40% sa umereno adaptivnim ponašanjem i 12% sa ekstremnim ponašanjem.
III. Agresivan tip.
92% zaposlenih ima istrajnost, upornost i energiju. Od toga, 48% ima adaptivno ponašanje, a 44% umjereno prilagodljivo.
8% su zahtjevni, direktni, iskreni, strogi u procjeni drugih, nepomirljivi, skloni kriviti druge za sve, ironični i razdražljivi. Njihovo ponašanje je bliže ekstremu.
IV. Sumnjiv tip.
96% zaposlenih je kritično prema svim društvenim pojavama i ljudima oko njih. Među njima je 92% sa adaptivnim ponašanjem i 4% sa umereno adaptivnim ponašanjem.
4% doživljava poteškoće u međuljudskim kontaktima zbog sumnje i straha od lošeg stava, zatvoreni su, skeptični, razočarani u ljude, tajnoviti, svoj negativizam pokazuju u verbalnoj agresiji. Ponašanje ovih zaposlenih je ekstremno.
V. Podtip.
92% zaposlenih su skromni, emocionalno suzdržani, sposobni da se povinuju i pošteno obavljaju svoje dužnosti. Uključujući 72% sa adaptivnim ponašanjem, 20% sa umereno adaptivnim ponašanjem.
itd...................

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA

VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

"BELGORODSKI DRŽAVNI UNIVERZITET"

INSTITUT

DRŽAVNA I OPŠTINSKA UPRAVA

ODSJEK ZA SOCIJALNE TEHNOLOGIJE

Rad na kursu

SOCIJALNO-PSIHIČKA KLIMA U RADNOM TIMU (NA PRIMJERU SPAKO-INVEST doo)

redovni studenti 3. godine grupe 110801

Žilina Elena Petrovna

naučni savjetnik:

Ass. Khakhaleva M.N.

Belgorod 2011

UVOD 3

ODJELJAK I. SOCIOPSIHOLOŠKA KLIMA U RADNOM TIMU 6

ODJELJAK II. PRAKTIČNO ISTRAŽIVANJE DRUŠTVENO - PSIHOLOŠKE KLIME RADNOG TIMA SPAKO-INVEST doo 14

ZAKLJUČAK 24

SPISAK IZVORA I LITERATURE 26

DODATAK 28

UVOD

Relevantnost teme istraživanja. Upravljanje velikom kompanijom zahtijeva jasnu koordinaciju i pragmatizam. Međutim, u većini organizacija potrebni su novi pristupi menadžmentu za postizanje sjajnih rezultata. Jedan od tih pristupa je povoljna socio-psihološka klima, emocionalni menadžment, čiji su elementi na ovaj ili onaj način bili prisutni u svakom trenutku iu svakom preduzeću.

U uslovima savremene naučne i tehnološke revolucije, interesovanje za fenomen socio-psihološke klime u timu stalno raste. Relevantnost ovog problema diktira, prije svega, sve povećani zahtjevi za nivoom psihološke uključenosti pojedinca u njegovu radnu aktivnost i usložnjavanje mentalnog života ljudi, stalni porast njihovih ličnih zahtjeva. Poboljšanje socio-psihološke klime u timu je zadatak otkrivanja socijalnog i psihološkog potencijala društva i pojedinca, stvarajući potpuno otkriven način života ljudi. Formiranje povoljne socio-psihološke klime radnog kolektiva jedan je od važnijih uslova za borbu za povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda koji se proizvode. Istovremeno, socio-psihološka klima je pokazatelj nivoa društveni razvoj kolektiva i njegovih psiholoških rezervi sposobnih za potpuniju realizaciju. A to je, pak, povezano sa perspektivom povećanja društvenih faktora u strukturi proizvodnje, sa poboljšanjem kako rada same organizacije, tako i uslova rada. Nivo optimalnosti socio-psihološke klime svakog pojedinačnog radnog kolektiva određuje i opštu društveno-političku, ideološku atmosferu društva, zemlje u cjelini.

Analiza stepena proučavanja izabrane teme. Opća teorija organizacije pokrivena je u radovima istraživača kao što su Yu.N. Lapygin Lapygin Yu.N. - Teorija organizacije / Yu.N. Lapygin. - Infra-M, 2007. 311 str. , V.R. Vesnin Vesnin V.R. - Menadžment / V.R. Vesnin. - Prospect, 2006. 504 str. , AA. Belyaev Belyaev A.A. - Sistemologija organizacije / A.A. Belyaev. - Infra-M, 2003. 184 str. . Među stranim istraživačima, radovi B.Z. Milner Milner B. Z. - Teorija organizacije: udžbenik / B. Z. Milner. 2nd ed. revidirano i dodatne M. : INFRA-M, 2002. 480 str. , J.K. Lafta Laft J.K. - Teorija organizacije / J.K. Laft. - Prospect, 2005, 416 str. . Uloga moralne i psihološke klime u preduzeću razmatra se u radu Zharikova E.S. „Psihologija menadžmenta. Knjiga za menadžere i HR menadžere. Zharikova, E.S. - Psihologija menadžmenta. Knjiga za lidera i kadrovskog menadžera / E.S. Zharikov. - UNITY-DANA, 2001. 527 str.

Problem istraživanja nastaje zbog prisustva kontradikcije između objektivne potrebe za poboljšanjem socio-psihološke klime u radnoj snazi i nedovoljnog razvoja tehnologija za upravljanje ovim procesom.

Predmet istraživanja je socio-psihološka klima u timu.

Predmet istraživanja su karakteristike socio-psihološke klime u Spaco-Investu.

Na osnovu cilja potrebno je realizovati sljedeće zadatke:

1. Otkriti suštinu socio-psihološke klime i utvrditi faktore njenog formiranja;

2. Dajte kratak opis, analizirati socio-psihološku klimu Spaco-Invest doo;

Teorijske i metodološke osnove studije. Teorijska i metodološka osnova naučno istraživanje su radovi domaćih i stranih naučnika vezani za temu nastavnog rada, i to Platonov Yu.P. Platonov Yu.P. Psihologija kolektivne aktivnosti: teorijski i metodološki aspekt - / Yu.P. Platonov. - Govor, 2010. S. 576 , Černiševa V.N. Černišev V.N., Dvinin A.P. Čovjek i osoblje u menadžmentu. / V.N. Černišev, A.P. Dvinin. - Sankt Peterburg: Energoatomizdat, 1997. 220s.

Empirijska osnova predmeta uključuje:

1) podzakonski akti Ruska Federacija, općine;

2) Informacije sa službene web stranice [email protected];

3) osnivačka dokumenta SPAKO-Invest doo

Struktura rada. Nastavni rad se sastoji od uvoda, tri dijela, zaključka, popisa izvora i literature.

ODJELJAK I. SOCIOPSIHOLOŠKA KLIMA U RADNOM KOLEKTIVU

Psihološki razvijena kao tim je tako mala grupa u kojoj se razvio diferenciran sistem raznovrsnih poslovnih i ličnih odnosa, izgrađen na visokim moralnim osnovama. Takvi odnosi se mogu nazvati kolektivističkim. Mala grupa, da bi se nazvala kolektivom, mora ispunjavati veoma visoke uslove:

uspješno se nosi sa zadacima koji su mu dodijeljeni (da bude efikasan u odnosu na svoju glavnu djelatnost);

imaju visok moral, dobre međuljudske odnose;

stvoriti za svakog svog člana mogućnost ličnog razvoja;

· da budu sposobni za kreativnost, odnosno da kao grupa daju ljudima više nego što može dati zbir istog broja pojedinaca koji rade odvojeno.

Grupa na putu do tima prolazi kroz nekoliko faza:

1) međusobna orijentacija - ova faza se sastoji u samoprezentaciji, posmatranju jednih drugih, pokušajima da shvate bitna svojstva partnera za sebe. Ovo je faza slabog učinka grupe. Aktivnosti koje skraćuju ovu fazu - organizovanje sastanka na kojem se izlaže svrha grupe i funkcije njenih članova;

2) emocionalni uzlet – determinisan prednostima kontakata, animiranim novinom situacije;

3) pad psihološkog kontakta – nastaje zato što ljudi započinju zajedničke aktivnosti, u kojima se otkrivaju ne samo prednosti, već i nedostaci. Formira se neko obostrano nezadovoljstvo;

4) porast psihološkog kontakta.

Dakle, kolektiv je zajednica ljudi, čija se životna aktivnost zasniva na vrijednosnom jedinstvu njegovih članova, a glavne vrijednosne orijentacije su društveno značajne.

Razlikuju se sljedeće vrste grupa: obrazovne, radne, vojne, sportske, društveno-političke, grupe ljudi ujedinjenih interesima (lovci, ribolovci) itd.

Radni kolektiv je glavna jedinica društva, koja ujedinjuje sve zaposlene u preduzeću, instituciji, organizaciji radi ostvarivanja određenog specifičnog cilja njihove zajedničke radne aktivnosti.

Svi radni timovi imaju opšta svojstva:

prisustvo zajedničkog cilja, jedinstvo interesa članova radnog kolektiva;

Organizacioni aranžman u okviru socijalna ustanova;

društveni i politički značaj aktivnosti;

odnosi drugarske saradnje i uzajamne pomoći;

· socio-psihološka zajedništvo članova tima;

upravljivost;

· prisustvo jasno definisane strukture interakcija i određenog opsega odgovornosti, prava i zadataka.

Klasifikacija radnih kolektiva može se zasnivati na nekoliko kriterijuma, prema kojima se mogu podeliti na sledeći način:

a) po oblicima svojine (državna, privatna, itd.);

b) po oblastima djelatnosti (industrijske i neindustrijske);

c) po vremenu postojanja (privremeno i trajno);

d) po fazi razvoja (formiranje, stabilno, propadanje).

e) po subordinaciji (primarni, primarni, sekundarni).

Radni kolektivi su pozvani da obavljaju sljedeće tipične funkcije.

1. Funkcija upravljanja proizvodnjom - obavlja se kroz različita formalna tijela za kolektivno upravljanje, javne organizacije, posebno izabrana i imenovana tijela, neposredno učešće zaposlenih u upravljanju.

2. Cilj – proizvodni, ekonomski: puštanje određenih proizvoda, osiguranje ekonomske efikasnosti aktivnosti itd.

3. Edukativni – sprovodi se metodama socio-psihološkog uticaja i preko organa upravljanja.

4. Funkcija stimulisanja efektivnog radnog ponašanja i odgovornog odnosa prema profesionalnim obavezama.

5. Funkcija razvoja tima je formiranje vještina i sposobnosti timskog rada, unapređenje metoda djelovanja.

6. Funkcija podrške inovacijama i pronalasku.

Sa sadržajne strane, radni kolektiv se definira kao takva zajednica u kojoj su međuljudski odnosi posredovani društveno vrijednim i lično značajnim sadržajem zajedničkih aktivnosti. Sa ovakvim shvatanjem radnog kolektiva, njegova struktura uvek (u različitom stepenu) sadrži tri glavna elementa: lidersku grupu, jezgro i periferni deo.

Lidersku grupu predstavljaju članovi radnog kolektiva, kojima je funkcionalno povjerena funkcija rukovođenja, ili član kolektiva koji zbog svojih ličnih kvaliteta uživa autoritet među većinom ostalih članova.

Jezgro čine oni članovi radnog kolektiva koji su se već ustalili u kolektivu, poistovetili se sa njim, odnosno nosioci su kolektivne svesti, normi i vrednosti.

Periferni dio strukture radnog kolektiva čine oni članovi koji su ili nedavno ušli u sistem kolektivnih odnosa, a još se nisu identificirali s njim, ili su u kolektivu prisutni samo funkcionalno. Upravo je taj dio tima prvenstveno predmet "manipulacije" od strane vođe.

Pojam socio-psihološke klime

Ovaj izraz, koji se danas uveliko koristi, često se poredi sa konceptima duhovne atmosfere, duha tima i preovlađujućeg raspoloženja.

DIP kolektiva uvijek karakterizira atmosfera mentalnog i emocionalnog stanja svakog njegovog člana, pojedinca, specifična za zajedničku djelatnost ljudi i nesumnjivo ovisi o opšte stanje ljudi oko njega. Zauzvrat, atmosfera određene zajednice ili grupe manifestuje se kroz prirodu mentalnog raspoloženja ljudi, koje može biti aktivno ili kontemplativno, veselo ili pesimistično, svrsishodno ili anarhično, svakodnevno ili svečano, itd. Ne samo u sociologiji, već i u psihologiji, utvrđeno je gledište prema kojem je glavna struktura formiranja SEC-a raspoloženje.

Osvrnimo se posebno na izjavu poznatog sovjetskog psihologa K.K. Platonov, prema kome je socio-psihološka klima (kao svojstvo grupe) jedna (iako najvažnija) od komponenti unutrašnje strukture grupe, određena je međuljudskim odnosima u njoj, koji stvaraju uporna raspoloženja. grupe, od koje zavisi stepen aktivnosti u postizanju ciljeva.

Klima kolektiva je preovlađujući i relativno stabilan mentalni stav kolektiva, koji u svoj životnoj aktivnosti nalazi različite oblike ispoljavanja.

Bitan element u opštem konceptu socio-psihološke klime je karakterizacija njene strukture. Ovo uključuje izračunavanje glavnih komponenti u okviru fenomena koji se razmatra na određenoj jedinstvenoj osnovi, posebno na kategoriji odnosa. Tada, u strukturi DIK-a, postaje evidentno prisustvo dvije glavne podjele – odnos ljudi prema poslu i njihov međusobni odnos.

Rice. 1 Struktura socio-psihološke klime

Zauzvrat, jedni prema drugima se diferenciraju na odnose između saradnika i odnose u sistemu vođenja i subordinacije. U konačnici, cjelokupna raznolikost odnosa posmatra se kroz prizmu dva glavna parametra mentalnog stava – emocionalnog i objektivnog.

Pod objektivnim raspoloženjem podrazumijeva se fokus pažnje i priroda percepcije osobe o određenim aspektima njegove aktivnosti. Pod tonalom - njegov emotivni stav zadovoljstva ili nezadovoljstva ovim partijama.

Psihološka klima tima, koja se prvenstveno otkriva u odnosu ljudi jednih prema drugima i prema zajedničkoj stvari, još uvijek se time ne iscrpljuje. Neminovno utiče na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, njihov pogled na svijet i svjetonazor. A to se, pak, može manifestirati u cjelokupnom sistemu vrijednosnih orijentacija osobe koja je član ovog tima. Dakle, klima se manifestuje na određeni način iu odnosu na svakog od članova kolektiva prema sebi. Posljednji od odnosa kristalizira se u određenu situaciju – društveni oblik samoodnosa i samosvijesti pojedinca.

Kao rezultat, stvara se određena struktura neposrednih i naknadnih, neposrednijih i posredovanih manifestacija socio-psihološke klime.

Činjenica da odnos prema svijetu (sistem vrijednosnih orijentacija pojedinca) i odnos prema sebi (samosvijest, samopouzdanje i blagostanje) spadaju u red naknadnih, a ne neposrednih manifestacija klime. , objašnjava se njihovom složenijom, višestruko posredovanom zavisnošću ne samo od situacije ovog kolektiva, već i od niza drugih faktora, s jedne strane, makroskale, s druge strane, čisto ličnih. Zaista, čovjekov odnos prema svijetu formira se u okviru njegovog načina života u cjelini, koji se nikada ne iscrpljuje objektima jednog ili drugog, čak i za njega najznačajnijeg, kolektiva.

Isto važi i za samog sebe. Čovjekova samosvijest se razvija tokom cijelog života, a dobrobit značajno zavisi ne samo od njegovog statusa u radnom kolektivu, već često u još većoj mjeri od porodične i kućne situacije i fizičkog zdravlja pojedinca.

To, naravno, ne otklanja mogućnost razmatranja samopoštovanja i dobrobiti pojedinca u konkretnom timu i ovisnosti o njemu. Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepenu zadovoljstva svojim položajem i međuljudskim odnosima u grupi. Svaki od članova kolektiva, na osnovu svih ostalih parametara psihološke klime, razvija u sebi svijest koja odgovara ovoj klimi, percepciju, vrednovanje i osjećanje svog "ja" u okviru ove posebne zajednice ljudi. . U određenoj mjeri, dobrobit osobe može poslužiti i kao dobro poznati pokazatelj stepena razvijenosti njegovog duhovnog potencijala. U ovom slučaju se podrazumijeva psihičko stanje koje je u velikoj mjeri determinirano atmosferom producentskog tima.

Sa ove tačke gledišta, dobrobit pojedinca može se smatrati jednim od najčešćih indikatora SEC-a.

Rice. jedan. Grafička slika komponente socio-psihološke klime

A - odnos prema predmetu; B - dobrobit pojedinca (odnos prema sebi); B - odnos prema drugim ljudima.

Najvažniji problem u proučavanju socio-psihološke klime je identifikovanje faktora koji je oblikuju. Najvažniji faktori koji određuju nivo psihološke klime u produkcijskom timu su ličnost vođe i sistem selekcije i raspoređivanja administrativnog osoblja, kao i lični kvaliteti lidera, stil i metode rukovođenja, autoritet vođe, kao i individualne karakteristikečlanovi tima.

Razmotrimo detaljnije faktore koji utiču na formiranje određene socio-psihološke klime u timu:

1. Kompatibilnost njenih članova, shvaćena kao najpovoljnija kombinacija svojstava zaposlenih, obezbeđivanje efikasnosti zajedničkih aktivnosti i lično zadovoljstvo svakog od njih. Kompatibilnost se manifestuje u međusobnom razumijevanju, međusobnoj prihvatljivosti, simpatiji, empatiji članova tima jedni prema drugima. Postoje dvije vrste kompatibilnosti: psihofiziološka i psihološka. Psihofiziološki je povezan sa sinhronizmom individualne mentalne aktivnosti radnika (različita izdržljivost članova grupe, brzina razmišljanja, osobine percepcije, pažnja), što treba uzeti u obzir pri raspodjeli fizičkih opterećenja i dodjeli određene vrste radi. Psihološki podrazumeva optimalnu kombinaciju ličnih mentalnih osobina: karakternih osobina, temperamenta, sposobnosti, što dovodi do međusobnog razumevanja. Nekompatibilnost se očituje u želji članova tima da izbjegavaju jedni druge, au slučaju neizbježnosti kontakata - do negativnih emocionalnih stanja, pa čak i do sukoba.

2. Stil ponašanja lidera, menadžera, vlasnika preduzeća.

3. Uspjeh ili neuspjeh proizvodnog procesa.

4. Primijenjena skala nagrada i kazni.

5. Uslovi rada.

6. Situacija u porodici, van posla, uslovi za provođenje slobodnog vremena.

Ovisno o prirodi socio-psihološke klime, njen utjecaj na osobu bit će različit - stimulirati rad, razveseliti, potaknuti snagu i samopouzdanje, ili, obrnuto, djelovati depresivno, smanjiti energiju, dovesti do proizvodnje i moralnih gubitaka. Platonov, K.K. - Uvod u psihologiju / K. K. Platonov. - M: Akademija, 2005. - 549 str.

Osim toga, socio-psihološka klima je u stanju da ubrza ili uspori razvoj ključnih kvaliteta zaposlenika neophodnih u poslovanju: spremnosti na stalnu inovacione aktivnosti, sposobnost postupanja u ekstremnim situacijama, donošenje nestandardnih odluka, inicijativa i preduzimljivost, spremnost za kontinuirano stručno usavršavanje, spoj profesionalne i humanitarne kulture.

Sa sigurnošću se može reći da stil vođe, njegovo ponašanje, izgled a dobrobit zavisi od raspoloženja cijelog tima, njegove radne sposobnosti i uspjeha. Nemoguće je računati da će potrebni odnosi u timu nastati sami, moraju se svjesno formirati. Menadžment personala u organizaciji: udžbenik za radionice / Ed. I JA. Kibanova - M.: Pedagoško društvo Rusije, 2002. 232 str.

ODJELJAK II. PRAKTIČNO ISTRAŽIVANJE SOCIOPSIHOLOŠKE KLIME RADNOG TIMA SPAKO-INVEST doo

Društvo sa ograničenom odgovornošću Spako-Invest nalazi se u industrijskom delu grada Belgoroda.

Datumom osnivanja smatra se 1. jul 2002. godine [email protected].

Na lokaciju budućeg preduzeća u velikoj meri uticala je granična lokacija regiona i ukrštanje glavnih transportnih puteva, što otvara prednosti za međuregionalnu i međunarodnu saradnju.

Za kratak period rada fabrika se etablirala kao vodeći proizvođač opreme za obradu drveta. Visoka proizvodna tehnologija u kombinaciji sa moćnim dizajnerskim odjelom omogućava nam da potrošaču ponudimo visokokvalitetne i visoko konkurentne proizvode.

Preduzeće isporučuje alatne mašine u mnoge regione Rusije željeznicom i automobilom. U osnovi, to su teritorije koje su posebno bogate šumama: Krasnojarski teritorij, Baškirija, Republika Komi, Vologda, Kostroma, Uljanovsk, Arhangelsk, Samarska regija, Istočni Sibir, Primorski kraj i drugi.

Proizvodi fabrike se redovno predstavljaju na specijalizovanim izložbama za obradu drveta u Sankt Peterburgu, Ufi, Vologdi i mnogim drugim gradovima.

2004. godine kompanija je savladala novu oblast delatnosti: projektovanje, proizvodnju i montažu metalnih konstrukcija za sve industrije i Poljoprivreda. U kratkom vremenu, fabrika je završila niz velikih narudžbi za izgradnju, nestandardne i velike metalne konstrukcije za organizacije u gradu Belgorodu i Belgorod region: Energomash LLC, EnergoSnabService CJSC, PMK-6, Belgorodvodstroy LLC, Agroindustriya CJSC i drugi. Tvornica posvećuje veliku pažnju običnim stanovnicima Belgoroda, pružajući im proizvode umjetničkog kovanja prema pojedinačnim narudžbama i crtežima.

Danas proizvodnja zapošljava više od stotinu kvalifikovanih stručnjaka: zavarivača, montažera, rezbara, dizajnera, tehnologa. Među njima je mnogo iskusnih radnika koji u fabrici rade od njenog osnivanja. Oni čine okosnicu radne snage i svoje proizvodno iskustvo dijele sa mladim radnicima.

U cilju poboljšanja dizajna, poboljšanja kvaliteta i obima projektne dokumentacije, u pogonu se sada uvodi automatizovano projektovanje alatnih mašina i metalnih konstrukcija. Odjel marketinga poduzeća omogućava vam da trenutno odgovorite na većinu zahtjeva potrošača.

Sfera interesa fabrike nije ograničena na ove vrste proizvodnje. Aktivno se vodi potraga za potencijalnim partnerima i savladava proizvodnja novih proizvoda, uzimajući u obzir tehnološke mogućnosti pogona. Savladavaju se nove tehnologije.

Spaco-Invest doo proizvodi metalne konstrukcije za sledeće objekte:

Zgrade industrijske i civilne namjene

· Carinski terminali

· Specijalizovani sportskim kompleksima

Kulturno-rekreativni centri

tržni centri

Spaco-Invest doo nudi usluge ugradnje metalnih konstrukcija bilo koje složenosti:

· Montažne zgrade

Metalni okviri zgrada (stupovi, grede, rešetke krovova i podne ploče)

Regali za cijevi i transportne galerije

Građevine lučnog tipa

Stepenice, servisne platforme i ograde

Stubovi komunikacionih sistema i drugih struktura

Spaco-Invest doo obavlja poslove na izradi i ugradnji tehnoloških metalnih konstrukcija:

Komunikacioni sistemi jarboli

Regali za cijevi i transportne galerije

Ograde kolovozne barijere, stubovi i okvirne konstrukcije informativnih znakova i semafora, oslonci za pješačke prelaze

Nestandardne metalne konstrukcije za individualne projekte

Spaco-Invest doo pruža usluge projektovanja zgrada i konstrukcija od metalnih konstrukcija.

Izvršeno dizajnerski rad uključuju:

Prikupljanje početnih podataka za projektovanje

· Arhitektonsko i građevinsko projektovanje

Projektovanje inženjerskih mreža i komunikacija

・Savjetovanje u dizajnu

· Kompjutersko modeliranje objekta

Sprovođenje potrebnih odobrenja projekta

Spako-Invest doo proizvodi i opremu za obradu drveta nekoliko kategorija:

Tračne pilane SLG-80

FR-2900 panel pila

Četvorostrana mašina S20-4B

Četvorostrana uzdužna glodalica S-22

Mašina za kružnu pilu KS-2

Mašina tračne pile LS-40

Uvođenjem novih dostignuća u svim fazama proizvodnje, upotrebom savremenih materijala i tehnologija, kao i kompjuterskim projektovanjem i modeliranjem, kvalitet i cene konstrukcija ovog preduzeća su povoljnije u poređenju sa proizvodima drugih preduzeća.

Trenutno, radnu snagu Spaco-Invest doo čini više od 80 ljudi. Među zaposlenima su i iskusni stručnjaci i nedavno diplomci univerziteta i tehničkih škola koji rade pod njihovim vodstvom.

Analiza socio-psihološke klime Spaco-Invest doo

Psihološka klima na emotivnom nivou odražava odnose koji su se razvili u timu, prirodu poslovne saradnje i odnos prema značajnim životnim pojavama. Psihološka klima se formira zbog psihološke atmosfere – takođe grupnog emocionalnog stanja, koje se, međutim, odvija u relativno kratkim vremenskim periodima i koje, pak, stvaraju situaciona emocionalna stanja tima.

Da bismo procijenili neke od glavnih manifestacija psihološke klime tima, koristili smo mapu-šemu L.N. Lutoshkin.

U testiranju je učestvovala 31 osoba. 23 zaposlena su sa visokom stručnom spremom, ostali sa srednjom specijalnom ili tehničkom spremom. Starost zaposlenih je od 28 do 62 godine. Dobili su listove na kojima su na lijevoj strani opisani oni kvaliteti tima koji karakterišu povoljnu psihološku klimu, na desnoj - kvalitete tima sa izrazito nepovoljnom klimom. Stepen izraženosti pojedinih kvaliteta određuje se pomoću skale od sedam tačaka postavljene u sredinu lista (od +3 do -3).

Primjer dizajna karte-šeme L.N. Lutoshkina, koji karakterizira psihološku klimu organizacije, prikazan je u Dodatku 1.

Koristeći dijagram, prvo treba pročitati rečenicu s lijeve strane, zatim s desne strane, a zatim sa “+” u srednjem dijelu lista označiti ocjenu koja najbolje odgovara istini.

Imajte na umu da ocjene znače:

3 - kvalitet označen sa leve strane se uvek manifestuje u ovom timu;

2 - kvalitet se manifestuje u većini slučajeva;

1 - kvalitet se javlja prilično često;

0 - ni ova ni suprotna (označena na desnoj strani) svojstva se ne manifestiraju dovoljno jasno, ili se oba manifestuju u istoj mjeri;

1 - vrlo često se pojavljuje suprotan kvalitet (naveden na desnoj strani);

2 - kvalitet se manifestuje u većini slučajeva;

3 - kvalitet je uvijek prikazan.

Da bismo predstavili opštu sliku psihološke klime tima, potrebno je sabrati sve pozitivne i negativne tačke. Dobiveni rezultat može poslužiti kao uslovna karakteristika psihološke klime većeg ili manjeg stepena naklonosti.

Na osnovu ove studije mogu se izvući sljedeći zaključci:

Psihološka klima u ovom timu nije stabilna, sa dominacijom ne baš povoljnog okruženja za odnose njegovih članova.

Mora se reći da zaposleni ne mogu precizno odrediti prirodu emocionalne interakcije unutar tima; pozitivno ocjenjuju emocionalno stanje unutar grupe - 40% - to znači da odnos smatraju pozitivnim; 48% zaposlenih je dalo negativan odgovor, što znači da smatraju da postoji antipatija u unutargrupnim odnosima.

8% zaposlenih smatra da razmjena poslovnih informacija nema jasan smjer, ili je slabo uspostavljena; 48% članova tima smatra da postoji razmjena radnog iskustva, znanja iz oblasti djelatnosti, saradnja unutar tima dobro uspostavljena; 44% smatra da je razmjena informacija u grupi slaba ili nepostojeća.

Takođe, 8% zaposlenih smatra da se ponašanje zaposlenih ne može nazvati u potpunosti u skladu sa očekivanjima jednih drugih; pozitivno je ocijenilo ponašanje svojih kolega 52%, što znači da je ponašanje u potpunosti u skladu sa njihovim očekivanjima; 40% zaposlenih smatra bihevioralnu komponentu negativnom, odnosno ne odgovara u potpunosti njihovim idejama o ponašanju kolega u grupi.

Organizacija kolektivnog rada jedan je od najhitnijih problema u razvoju moderne proizvodnje.

Rješenje ovog problema zahtijeva duboko poznavanje specifičnosti rada i njegovih psiholoških komponenti. Značajnu ulogu u tome imaju empirijska istraživanja i primijenjena proučavanja procesa organizacije kolektivne djelatnosti, njenog toka i implementacije u specifičnim proizvodnim uslovima, kao i razvoj u tom pogledu specifičnih načina za njeno unapređenje.

Kolektiv treba da bude neka vrsta samoregulišućih sistema u kojima formalizovane strukture odnosa ne bi trebalo da sputavaju inicijativu i slobodu, već, naprotiv, treba da stimulišu tragačku aktivnost, preduzetništvo i povratak svakog od učesnika u radnom procesu. Osim toga, ovi sistemi zahtijevaju harmonizaciju formalnih i neformalnih odnosa, manifestacije nezavisnosti, dinamike i stabilnosti u svim njihovim vezama. Kršenje ovakvih zahtjeva može djelomično ili potpuno neutralisati faktor kreativnosti i aktivnosti kako pojedinih podstruktura tako i cijelog preduzeća.

Dakle, praksa naučnog menadžmenta zahteva rešavanje važnog zadatka usklađivanja zahteva funkcionalne organizacije preduzeća, obezbeđivanja kreativne slobode pojedinca i ažuriranja mehanizama društvenog, kolektivnog uticaja.

Ako vođa zaista nastoji pronaći najbolje načine za organizaciju kolektivne aktivnosti, on mora imati potrebne informacije za to i biti dovoljno svjestan socio-psiholoških procesa i uslova u kojima se odvija radna aktivnost.

Društveni kontakt dio svake organizacije je složen sistem komponente, izražene prvenstveno u formiranju socio-psihološke klime tima. Kao što je već navedeno, efektivno obavljanje radnih funkcija zavisi ne samo od organizacionih i proizvodnih uslova, već i od međuljudskih odnosa koji imaju značajan uticaj na dobrobit i rezultate rada osobe. Govoreći o psihološkoj klimi, mora se uzeti u obzir da je riječ o relativno stabilnom sistemu odnosa koji se razvijao u određenom vremenskom periodu i koji ima mogućnost promjene i razvoja.

Svaka organizovana grupa, uključujući i radni kolektiv, ima formalne i neformalne strukture, gde postoje sopstvene statusno-ulogne pozicije. Različiti članovi grupe su manje-više slični ili se razlikuju po onome što smatraju važnim i prihvatljivim, a što sporednim i neprihvatljivim itd. Sve to stvara psihološku mikroklimu, raspoloženje grupe, a članovi grupe to cijene ili zanemaruju, pa čak mogu i napustiti poslove koji su im suštinski interesantni. S tim u vezi, određen je jedan od najvažnijih zadataka praktičnog psihologa u organizaciji - optimizacija međuljudskih odnosa i stvaranje povoljne socio-psihološke klime u radnom timu, budući da se izgradnja i održavanje optimalnog poslovnog, međuljudskog odnosima, zbog pozitivnih emocionalna iskustva, je najvažniji uslov ne samo za efikasnost tima, već i za stvaranje visoko efikasnih organizacija.

AT opšti pogled SEC je preovlađujuće i relativno stabilno raspoloženje tima, koje u svom životu nalazi različite oblike ispoljavanja.

Teorijska istraživanja nam omogućavaju da zaključimo da je psihološka klima najholističkija karakteristika grupe, povezana sa karakteristikama refleksije grupe pojedinačnih objekata (fenomena, procesa) koji su direktno povezani sa zajedničkom grupnom aktivnošću. Među najznačajnijim objektima refleksije su horizontalni i vertikalni odnosi, sadržaj aktivnosti, neki situacioni elementi aktivnosti. Osobine refleksije članova grupe ovih objekata (pojava, procesa) djeluju kao glavni empirijski pokazatelji socio-psihološke klime.

Da bi povećao produktivnost i stvorio povoljnu psihološku klimu, lider treba da poznaje međuljudske odnose u timu. U svakom timu, između ljudi se protežu nevidljive niti odnosa koji se ne mogu odraziti ni u jednoj tabeli. Nastaje neformalna struktura, izgrađena na simpatijima i nesklonostima članova kolektiva. Poznato je da unutargrupni sukobi, po pravilu, nastaju u neformalnoj strukturi, a potom prelaze u sferu formalnih odnosa, izbacujući tim iz normalnog ritma rada. Kako mnogi socijalni psiholozi smatraju, koherentnost, koherentnost tima određena je stepenom jedinstva formalne i neformalne strukture. I što je ovaj stepen veći, tim može postići veći uspjeh. Jedna od metoda istraživanja međuljudskih odnosa koja je dostupna svakom lideru je dubinska studija razne društvene činjenice, kao i konkretne akcije i radnje ljudi koji su dio ovog tima. Ove društvene činjenice uključuju međusobnu pomoć, prijateljstvo, svađe, sukobe i slično. Stalno praćenje ovih pojava omogućit će vođi da proučava međuljudske odnose podređenih.

Psihološka suština vaspitanja i stimulisanja radnih ljudi je u podsticanju dobrog rada i ponašanja, u kažnjavanju negativnih dela. Ova sredstva uticaja omogućavaju da se osoba zadrži u okviru određenih moralnih zahteva društva i zakona koje je razvila država. Ipak, prednost u obrazovnom radu treba dati podsticajima. Kaznu, s druge strane, treba posmatrati kao ekstremnu meru vaspitnog uticaja i treba je biti u stanju da je primenite veoma pažljivo. Stalni strah osobe da može biti kažnjen za ovu ili onu pogrešnu radnju, za grešku učinjenu prilikom preuzimanja inicijative, stvara rutinere i reosiguravače. Govoreći o psihološkim aspektima obrazovne i stimulativne aktivnosti vođe, mora se imati na umu da nijedan od metoda, bilo da se radi o uvjeravanju ili osudi, ohrabrenju ili kažnjavanju, koji se koristi odvojeno, neće donijeti pozitivan učinak. Dakle, da bi radna aktivnost bila veća, lider mora biti u stanju da koristi čitav arsenal stimulativnih i vaspitnih uticaja. Psihološki mehanizam procene ličnosti je da pohvala vođe povećava autoritet zaposlenog i na taj način utiče na odnos članova tima prema njemu. Dajući ocjenu podređenom, potrebno je nastojati da on osjeća da vođa i tim primjećuju i odobravaju njegove lične zasluge, uspjehe u radu i društvenim aktivnostima. Kao rezultat toga, osoba nastoji da postane još bolja, da postigne veći učinak na poslu. U toj prirodnoj težnji, u moralnim naporima koje podstiču vođa i tim, kao iu osećaju samopoštovanja, krije se cela tajna pozitivne ocene u obrazovnom procesu i aktiviranju pojedinca.

Važno je ne samo da vođa na poslu ne izgleda sumorno, sumorno; Takođe je važno da svaka osoba dođe na posao vesela, a ne depresivna, i da se stalno održava dobro raspoloženje. To uvelike ovisi o tome kakva se moralna i psihološka klima stvara u timu.

ZAKLJUČAK

psihološki menadžment tim

U ovom radu izvršena je teorijska analiza koncepta socio-psihološke klime u timu.

Socio-psihološka klima je psihološko raspoloženje u grupi, koje odražava prirodu odnosa među ljudima, preovlađujući ton javno raspoloženje, nivo upravljanja, uslovi i karakteristike rada i odmora u ovom timu. Proučavajući ovaj problem, možemo reći da efikasnost ukupne aktivnosti zavisi od optimalne implementacije ličnih i grupnih sposobnosti. Povoljna atmosfera u grupi ne samo da produktivno utiče na njene rezultate, već i restrukturira osobu, formira njene nove mogućnosti i pokazuje potencijalne. S tim u vezi, postoji potreba za optimizacijom stila međuljudske interakcije u organizaciji.

Sumirajući ovaj rad, treba napomenuti da priroda socio-psihološke klime u cjelini ovisi o nivou razvoja grupe. Utvrđeno je da postoji pozitivna veza između stanja socio-psihološke klime razvijenog tima i efektivnosti zajedničkih aktivnosti njegovih članova. Optimalno upravljanje aktivnostima i socio-psihološkom klimom u bilo kojem (uključujući i radničkom) timu zahtijeva posebna znanja i vještine od upravljačkog tima. Kao posebne mjere primjenjuju se: naučno utemeljen izbor, obuka i periodična certifikacija rukovodećih kadrova; regrutovanje primarnih timova, uzimajući u obzir faktor psihološke kompatibilnosti; korištenje socio-psiholoških metoda koje doprinose razvoju efektivnog međusobnog razumijevanja i interakcije među članovima tima. Vođa utiče na gotovo sve faktore koji određuju socio-psihološku klimu. Od toga zavisi izbor kadrova, unapređenje i kažnjavanje članova tima, njihovo napredovanje u službi i organizacija rada radnika. Mnogo zavisi od njegovog stila vođenja.

Takođe, na osnovu rezultata ovog rada proizilazi da tendencija održavanja tradicije postoji u svakom timu. Kao rezultat, on razvija vlastiti skup ideja o svom značaju, superiornosti nad drugima, što mu daje dodatnu snagu, stabilnost i koheziju.

Osnova i neophodan preduslov za formiranje optimalne socio-psihološke klime je nivo socio-psihološkog razvoja tima, za čije proučavanje postoje mnoge metode samoocenjivanja tima.

SPISAK IZVORA I LITERATURA

1. Aliev V.G. Organizaciono ponašanje: Udžbenik za univerzitete [Tekst] / V.G. Aliev S.V. Dokholyan. - M.: Ekonomija, 2006. - 310 str.

2. Bolshakov, A.M. Menadžment [tekst] / A.M. Bolshakov. - Petar, 2008. - 111s.

3. Vasiliev G.A. Organizaciono ponašanje: udžbenik. Pos [Tekst] / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M.: Jedinstvo, 2008. - 579 str.

4. Vesnin V.R. Menadžment u pitanjima i odgovorima: Tutorial[Tekst] / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2007. - 332 str.

5. Vikhansky O.S. Menadžment [Tekst] / O.S. Verkhansky A.I. Naumov. - M.: Ekonomija, 2007. - 250 str.

6. Galkina T.P. Sociologija menadžmenta: od grupe do tima [Tekst] / T.P. Galkin. - M.: Finansije i statistika, 2008. - 176 str.

7. Glukhov V.V. Menadžment i organizaciono ponašanje [Tekst] / V.V. Glukhov. - Sankt Peterburg, Specijalna literatura, 2009. - 345 str.

8. Efremov, O. Yu. Menadžment personala [Tekst] / O. Yu. Efremov, - M.: Serija "Univerzitetski udžbenik", 2008. - 350 str.

9. Zharikova E.S. Psihologija menadžmenta. Knjiga za menadžera i kadrovskog menadžera [Tekst] / E.S. Zharikov. - UNITY-DANA, 2001. - 527 str.

10. Ivantsevich D.Zh. Upravljanje ljudskim resursima [Tekst] / D.Zh. Ivantsevich, A.M. Lobanov. - M.: Delo, 2007. - 558 str.

11. Kartashova L.V. Organizaciono ponašanje: Proc. Priručnik [Tekst] / L.V. Kartashov. - M.: Infra-M, 2005. - 651 str.

12. Kibanov A.Ya. Menadžment osoblja organizacije [Tekst] / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2005. - 637 str.

13. Kochetkova A.I. Uvod u organizacijsko ponašanje i organizacijsko modeliranje [Tekst] / A.I. Kochetkov. - M.: Delo, 2008. - 944 str.

14. Krasovsky Yu.D. Organizaciono ponašanje [Tekst] / Yu.D. Krasovski. - M.: UNITI, 2006. - 527 str.

15. Malinin E.D. Organizaciona kultura i poslovna efikasnost [Tekst] / E.D. Malinin. - M.: MPSI, 2009. -368 str.

16. Parygin B.D. Socijalna psihologija [Tekst] / B.D. Parygin. - Sankt Peterburg: SPbGUP, 2003. - 616 str.

17. Platonov K.K. Uvod u psihologiju [Tekst] / K.K. Platonov. - M: Akademija, 2005. - 549 str.

18. Platonov Yu.P. Psihologija kolektivne aktivnosti: teorijski i metodološki aspekt - [Tekst] / Yu.P. Platonov. - Govor, 2010. - 576 str.

19. Pochebut L.G. Organizaciona socijalna psihologija [Tekst] / L.G. Pochebut, V.A. Chicker. - Sankt Peterburg: Govor, 2008. - 568 str.

20. Reddin V.J. Testovi za menadžere [Tekst] / V.J. Reddin. - Rostov na Donu: Phoenix, 2007. - 43 str.

21. Reznik S.D. Organizaciono ponašanje (radionica: poslovne igre, testovi, specifične situacije): Udžbenik.pos. [Tekst] / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2008. - 651 str.

22. Samygin S.I. Psihologija upravljanja [Tekst] / S.I. Samygin, Stolyarenko. -- Rostov na Donu: Phoenix, 2007. - 298 str.

23. Sergejev A.M. Organizaciono ponašanje: Za one koji su izabrali profesiju menadžera [Tekst] / A. M. Sergeev. - M.: Akademija, 2007. - 244 str.

24. Sidorenko E.M. Motivacioni trening. Praktični vodič [Tekst] / E.M. Sidorenko. - Sankt Peterburg: Govor, 2009. - 135 str.

25. Spivak V.A. Menadžment osoblja i organizaciono ponašanje [Tekst] / V.A. Spivak. - St. Petersburg. Sankt Peterburg: Piter, 2008. - 224 str.

PRILOG 1

Karta-šema L.N. Lutoshkin.

POZITIVNE KARAKTERISTIKE								Negativne karakteristike
Prevladava veselo i veselo raspoloženje								Prevladava depresivno raspoloženje, pesimistički ton
U odnosima prevladava dobra volja, međusobne simpatije								Preovlađuju sukobi u odnosima, agresivnost, antipatija
U odnosima između grupacija unutar kolektiva postoji međusobnog dogovora i razumijevanje								Grupe su u sukobu
Članovi tima vole da budu zajedno, učestvuju u zajedničkim aktivnostima, zajedno provode slobodno vreme								Članovi tima pokazuju indiferentnost prema bližoj komunikaciji, izražavaju negativan stav prema zajedničkim aktivnostima
Uspjesi ili neuspjesi pojedinih članova tima izazivaju empatiju, učešće svih članova tima								Uspjesi i neuspjesi članova tima ostavljaju druge ravnodušnima, a ponekad izazivaju zavist i likovanje.
Prevladavaju odobravanje i podrška, prigovori i kritike se izražavaju dobronamjerno								Kritičke primjedbe su u prirodi otvorenih i prikrivenih napada
Članovi tima poštuju mišljenja jedni drugih								U timu svako svoje mišljenje smatra glavnim i netolerantan je prema mišljenju svojih drugova.
U teškim trenucima za tim, emotivna veza se odvija po principu "jedan za sve, svi za jednog"								AT teški slučajevi ekipa "šepa", pojavljuje se konfuzija, nastaju svađe, međusobne optužbe
Postignuća ili neuspjehe tima svi doživljavaju kao svoja.								Postignuća ili neuspjesi cijelog tima nemaju odjeka kod njegovih pojedinačnih predstavnika.
Tim je simpatičan i prijateljski raspoložen prema novim članovima, pokušavajući im pomoći da se udobno smjeste								Početnici se osjećaju suvišnima, strancima, prema njima se često pokazuje neprijateljstvo.
Tim je aktivan, pun energije								Tim je pasivan, inertan
Tim brzo reaguje kada nešto treba da se uradi.								Tim se ne može podići na zajednički cilj, svako misli samo o svojim interesima
U timu postoji korektan odnos prema svim članovima, ovdje podržavaju slabe, zalažu se za njih								Kolektiv se dijeli na "privilegovane" i "zanemarene", ovdje se prema slabima postupa prezrivo, ismijavaju
Članovi tima pokazuju osjećaj ponosa na svoj tim ako ga vođe primjećuju								Pohvale i ohrabrenja tima ovdje se tretiraju ravnodušno.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Koncept i formiranje socio-psihološke klime tima. Glavni faktori koji utiču na socio-psihološku klimu u timu. Analiza, procjena, glavne mjere za regulisanje socio-psihološke klime radne snage.

rad, dodato 13.09.2016

Koncept radne snage. Lider kao osnova za stvaranje povoljne socio-psihološke klime u timu. Analiza rezultata proučavanja psiholoških kvaliteta pojedinca koji utječu na stvaranje moralne i psihološke klime.

seminarski rad, dodan 03.02.2016

Suština i struktura psihološke klime. Faktori koji utiču na psihološku klimu u timu. Stvaranje psihološke klime u timu. Mehanizmi izgradnje tima. Uloga lidera u socio-psihološkoj klimi tima.

seminarski rad, dodan 27.03.2011

Vrijednost socio-psihološke klime u timu, načini i metode njenog formiranja. Zadaci optimizacije socio-psihološke klime u timu preduzeća, program za organizovanje kulinarskog team buildinga i evaluacija njegove efikasnosti.

teze, dodato 12.01.2015

Odnosi u makrodruštvu: intelektualni i društveni nivoi komunikativnog prostora. Psihološki tipovi tima. Znakovi povoljne moralne i psihološke klime u organizaciji. Uticaj okoline na klimu u timu.

sažetak, dodan 13.04.2009

Analiza stila rukovođenja, dinamike broja i strukture osoblja preduzeća. Evaluacija procesa formiranja tima i stanja njegove socio-psihološke klime. Razvoj seta mjera za unapređenje ličnog potencijala menadžera.

rad, dodato 15.10.2014

seminarski rad, dodan 05.06.2010

Nivoi socio-psihološke klime organizacije, njena uloga u procesu rada. Analiza sastava i strukture osoblja GUK-a "Palata umjetnosti" u Bobrujsku. Pregled uticaja socio-psihološke klime na rezultate radne aktivnosti tima.

seminarski rad, dodan 25.03.2015

Proučavanje koncepta i faktora koji utiču na izbor stila upravljanja osobljem preduzeća. Socio-psihološka klima tima kao pokazatelj razvijenosti organizacije. Studija procjene stepena demokratizacije menadžmenta po stilskim karakteristikama.

teza, dodana 28.12.2011

Uloga i značaj povoljne socio-psihološke klime za poboljšanje efikasnosti organizacije, faktori koji utiču na stvaranje takve klime. Karakterizacija i analiza socio-psihološke klime u DOO "Lesstroyservis".

Efikasnost radne snage zavisi od socio-psihološka klima u organizaciji- kao skup međusobno povezanih, stabilnih socio-psiholoških karakteristika grupe, organizacije (dominantne karakteristike u odnosu na ciljeve i motive zajedničkih aktivnosti, u odnosima među ljudima, u moralnim i intelektualnim stavovima, kao iu preovlađujućem raspoloženju).

Psihološka klima- emocionalno raspoloženje tima, koje odražava odnos koji se razvio između njegovih članova.

Najčešće se razlikuju sljedeće komponente socio-psihološke klime:

1) odnosi između zaposlenih po vertikali (stil rukovođenja, stepen učešća u donošenju odluka);

2) horizontalni odnosi između zaposlenih (kohezija tima, priroda međuljudskih odnosa, itd.);

3) odnos prema poslu.

Socijalni psiholozi K. gdje su Brye i D. Miller definisali moralnu i psihološku klimu u timovima raznih organizacija, kao i karakteristike njihovog ponašanja, terminima koji se koriste u psihijatriji:

o dramatičan (demonstrativan) organizacija - u određenoj mjeri, "razmetljivo" ponašanje, demonstracija energične aktivnosti, briga za utisak koji se o njima stvara. Obično su takve organizacije u fazi aktivnog rasta, što je povezano sa „širenjem“ na tržištu. Stil vođenja - kooperativan;

o depresivno organizacija - konzervativna, birokratska, "regulisana", koja pokušava da održi "status quo" na tržištu; u suštini birokratska organizacija. Takva organizacija je u stanju da opstane samo u uslovima stabilnosti na tržištu, slabe konkurencije. Stil upravljanja koji prevladava je autoritarno-birokratski;

o shizoid organizacija – niska vanjska aktivnost, prevladava unutrašnji život („cijepanje uma“); uticaj top menadžmenta se ne oseća, ciljevi i strategija razvoja nisu jasni, srednji menadžment je fokusiran na sopstvenu dobrobit. Karijeru stvaraju oportunisti, "miljenici rukovodstva". Stil upravljanja - dopuštanje;

o paranoičan organizacija doživljava stalni strah od kontrole, trudi se da je "čuva sigurnom" za sve prilike. Strategija se fokusira na zaštitu statusa quo. Mnogo pažnje se poklanja obrazloženju, propisima, uputstvima i njihovom odobravanju "na vrhu". Birokratski stil upravljanja;

o prisiljen organizaciju karakteriše i želja da se izbegnu greške, striktno poštovanje hijerarhije, inertnost, preterana pažnja prema detaljima. Stil upravljanja - patrijarhalni.

Optimalno stanje socio-psihološke klime u radnom timu može se postići ako su primarni timovi kompletirani, uzimajući u obzir faktor psihološke kompatibilnosti (psihosocijalni faktori koji se uzimaju u obzir pri formiranju tima: godine, pol, karakter, temperament, sposobnosti) i korištenjem socio-psiholoških metoda koje doprinose razvoju vještina efikasnog međusobnog razumijevanja članova tima; organizacija kontinuirane stručne prekvalifikacije, jasna raspodjela uloga.

Interakcija osobe sa grupom može biti ili spajanja ili sukoba. Uticaj grupe na pojedinca manifestuje se na sledeći način:

1. U grupi osoba dobija određenu težinu (poziciju). Ova uloga (težina) osobe u grupi ne može biti ništa manje važna u smislu njenog formalnog položaja (statusa).

2. Osoba počinje da se identifikuje sa grupom, što dovodi do promena u samopercepciji i svesti o svom mestu u svetu i svojoj svrsi.

3. Saradnja sa grupom stvara takve ideje, prosudbe i sugestije kod osobe pod uticajem „brainstorminga“ (zajedničkog rešavanja problema) koje nisu dostupne tokom samostalnog rada.

4. U grupi, osoba je sklonija uočavanju rizika i donošenju rizičnih odluka, ponašanje osobe postaje aktivnije.

Najvažniji znakovi pozitivne socio-psihološke klime u radnoj snazi su sljedeći:

o povjerenje i visoki zahtjevi članova grupe jedni prema drugima;

o prijateljska i poslovna kritika;

o pluralizam mišljenja kada se raspravlja o pitanjima koja se odnose na cijeli tim;

o dovoljnu svijest članova tima o njegovim zadacima i stanju u njihovoj realizaciji;

o zadovoljstvo pripadnosti timu;

* odsustvo pritiska rukovodilaca na podređene i priznavanje njihovog prava da donose odluke koje su značajne za grupu;

o visok stepen emocionalne inkluzije i uzajamne pomoći u situacijama koje izazivaju stanje frustracije kod nekog od članova tima i sl.

Ako socio-psihološka klima odražava karakteristike čeličnih socio-psiholoških fenomena u timu, onda socio-psihološka atmosfera - situacioni, promenljivi. Uslovi društvene međuzavisnosti učesnika u procesu rada, kao i problemi odabira kadrova i sticanja kompatibilnih proizvodnih grupa, sposobnih da efikasno rješavaju zadatke koji su im postavljeni, danas su od posebnog značaja.

Psihološka kompatibilnost - međusobna percepcija partnera u komunikaciji i zajedničkim aktivnostima, zasnovana na optimalnoj sličnosti ili komplementarnosti vrijednosnih orijentacija, društvenih stavova, motiva, potreba, karaktera, temperamenta, tempa i ritma psihofizioloških reakcija i drugih individualno-psiholoških karakteristika značajnih za međuljudsku interakciju.

Osoba može zauzeti konformističku poziciju u grupi - izbjegavati samostalne odluke, pasivno percipirati gotove grupne standarde ponašanja. Konformizam može obavljati i pozitivne i negativne funkcije u međuljudskim odnosima. Pozitivna funkcija je da konformizam može uravnotežiti pojedinca sa njegovom okolinom. društvenom okruženju(može doprinijeti ispravljanju pogrešne radnje i ponašanja, ako se ponašanje i radnje većine pokaže ispravnijim).

Za psihološku procjenu kompatibilnosti učesnika u grupnom procesu koristi se kriterij zadovoljstva partnera rezultatom i, što je najvažnije, procesom interakcije, kada se svaki od njih pokazao na visini zahtjevima drugog i nema potrebe ulagati posebne napore da se uspostavi međusobno razumijevanje.

Uslovi pod kojima članovi komuniciraju radna grupa, utiču na uspjeh njihovih zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. To posebno uključuje sanitarno-higijenske uslove u kojima zaposleni rade: temperatura, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, dostupnost udobnog radnog mjesta itd. Od velike važnosti je priroda odnosa u grupi, dominantno raspoloženje u njoj. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se pojmovi kao što su "socio-psihološka klima", "psihološka atmosfera", "socijalna atmosfera", "klima organizacije", "mikroklima" itd.

Kada govorimo o socio-psihološka klima(SPK) tima, znači sljedeće:

skup socio-psiholoških karakteristika grupe;

preovlađujuće i stabilno psihološko raspoloženje tima;

priroda odnosa u timu;

integralna karakteristika stanja tima.

Povoljan SEC karakterišu optimizam, radost komunikacije, povjerenje, osjećaj sigurnosti, sigurnosti i udobnosti, međusobna podrška, toplina i pažnja u odnosima, međuljudska simpatija, otvorenost komunikacije, samopouzdanje, vedrina, sposobnost slobodnog razmišljanja, stvaranja, intelektualnog rasta i profesionalno, doprinositi razvoju organizacije, praviti greške bez straha od kazne itd.

Nepovoljan SEC karakterišu pesimizam, razdražljivost, dosada, visoka napetost i konflikt u odnosima u grupi, nesigurnost, strah od greške ili ostavljanja lošeg utiska, strah od kazne, odbacivanja, nerazumijevanja, neprijateljstvo, sumnjičavost, nepovjerenje jedni u druge, nespremnost za ulaganje napori u zajedničkom proizvodu, u razvoju tima i organizacije u cjelini, nezadovoljstvo itd.

Postoje znakovi po kojima se indirektno može suditi o atmosferi u grupi. To uključuje: nivo fluktuacije osoblja; produktivnost rada; kvalitet proizvoda; broj izostanaka i kašnjenja; broj prigovora, pritužbi zaposlenih i kupaca; obavljanje posla na vrijeme ili sa zakašnjenjem; nepažnja ili nemar u rukovanju opremom; učestalost pauza u radu.

Vođa može namjerno regulirati prirodu odnosa u grupi i utjecati na SEC. Da biste to učinili, potrebno je poznavati obrasce njegovog formiranja i obavljati upravljačke aktivnosti, uzimajući u obzir faktore koji utiču na SEC. Zaustavimo se detaljnije na njihovim karakteristikama.

Faktori koji određuju socio-psihološku klimu

globalno makro okruženje: stanje u društvu, ukupnost ekonomskih, kulturnih, političkih i drugih uslova. Stabilnost u ekonomskom i političkom životu društva osigurava socijalno i psihičko blagostanje njegovih članova i indirektno utiče na socio-psihološku klimu radnih grupa.

lokalno makro okruženje, one. organizacija koja uključuje radnu snagu. Veličina organizacije, statusno-uloga struktura, odsustvo funkcionalno-ulogovnih kontradikcija, stepen centralizacije vlasti, učešće zaposlenih u planiranju, u raspodeli resursa, sastav strukturnih jedinica (pol i starost, profesionalni, itd.).

Fizička mikroklima, sanitarni i higijenski uslovi rada. Vrućina, zagušljivost, loše osvjetljenje, stalna buka mogu postati izvor povećane razdražljivosti i indirektno utjecati na psihičku atmosferu u grupi. Naprotiv, povoljni sanitarno-higijenski uslovi povećavaju zadovoljstvo poslom uopšte, doprinoseći formiranju povoljnog DIP-a.

Zadovoljstvo poslom. Od velikog značaja za formiranje povoljnog DIP-a je u kojoj meri je rad zanimljiv, raznovrstan, kreativan za čoveka, da li odgovara njegovom profesionalnom nivou, da li mu omogućava da ostvari svoj kreativni potencijal i da se profesionalno razvija. Atraktivnost posla povećava zadovoljstvo uslovima rada, platom, sistemom materijalnih i moralnih stimulacija, socijalnom sigurnošću, raspodelom godišnjih odmora, rasporedom rada, informatičkom podrškom, perspektivom za karijeru, mogućnošću usavršavanja profesionalizma, stepenom kompetentnosti kolega, priroda poslovnih i ličnih odnosa u timu vertikalno i horizontalno itd. Atraktivnost rada zavisi od toga koliko njegovi uslovi ispunjavaju očekivanja subjekta i omogućavaju mu da ostvari sopstvene interese, zadovolji potrebe za dobrim uslovima rada i pristojnim materijalnim nagradama; u komunikaciji i prijateljskim međuljudskim odnosima; uspjeh, postignuća, priznanje i lični autoritet, posjedovanje moći i sposobnost uticaja na ponašanje drugih; kreativan i interesantan rad, mogućnosti za profesionalni i lični razvoj, ostvarivanje sopstvenih potencijala.

Priroda aktivnosti koja se obavlja. Monotonija aktivnosti, njena visoka odgovornost, prisustvo rizika po zdravlje i život zaposlenog, stresna priroda, emocionalno bogatstvo itd. - sve su to faktori koji mogu negativno uticati na DIK u radnom timu.

Organizacija zajedničkih aktivnosti. Formalna struktura grupe, način raspodjele ovlasti, prisustvo jednog cilja utiče na DIK. Međuzavisnost zadataka, nejasna raspodjela funkcionalnih odgovornosti, nedosljednost zaposlenog sa svojim profesionalnu ulogu, psihološka nekompatibilnost povećava napetost odnosa u grupi i može postati izvor sukoba.

Psihološka kompatibilnost je važan faktor koji utiče na SEC. Psihološka kompatibilnost se podrazumijeva kao sposobnost zajedničkog rada, koja se zasniva na optimalnoj kombinaciji ličnih kvaliteta učesnika u timu. Psihološka kompatibilnost može biti posljedica sličnosti karakteristika učesnika u zajedničkim aktivnostima. Ljudima koji su slični jedni drugima je lakše uspostaviti interakciju. Sličnost doprinosi osjećaju sigurnosti i samopouzdanja, povećava samopoštovanje. Osnova psihološke kompatibilnosti može biti i razlika u karakteristikama prema principu komplementarnosti. U ovom slučaju se kaže da se ljudi uklapaju "kao ključ od brave". Uslov i rezultat kompatibilnosti je međuljudska simpatija, privrženost učesnika u interakciji jednih za druge. Prisilna komunikacija s neugodnim subjektom može postati izvor negativnih emocija.

Na stepen psihološke kompatibilnosti zaposlenih utiče koliko je homogen sastav radne grupe prema različitim socijalnim i psihološkim parametrima:

Postoje tri nivoa kompatibilnosti: psiho-fiziološki, psihološki i socio-psihološki:

Psihofiziološki nivo kompatibilnost se zasniva na optimalnoj kombinaciji osobina senzornog sistema (vid, sluh, dodir, itd.) i osobina temperamenta. Ovaj nivo kompatibilnosti je od posebnog značaja pri organizovanju zajedničkih aktivnosti. Kolerik i flegmatik će obavljati zadatak drugačijim tempom, što može dovesti do poremećaja u radu i napetosti u odnosima među radnicima.

Psihološki nivo podrazumijeva kompatibilnost karaktera, motiva, tipova ponašanja.

Socio-psihološki nivo kompatibilnost se zasniva na konzistentnosti društvenih uloga, društvenih stavova, vrijednosnih orijentacija, interesa. Za dva subjekta koji teže dominaciji biće teško organizovati zajedničke aktivnosti. Kompatibilnost će biti olakšana orijentacijom jednog od njih na podnošenje. Brza i impulzivna osoba prikladnija je kao partner mirnom i uravnoteženom zaposleniku. Psihološku kompatibilnost olakšavaju samokritičnost, tolerancija i povjerenje u odnosu na partnera u interakciji.

Harmonija je rezultat kompatibilnosti zaposlenih. Osigurava maksimalan mogući uspjeh zajedničkih aktivnosti uz minimalne troškove.

Priroda komunikacija u organizaciji djeluje kao faktor u SPC. Nedostatak potpunih i tačnih informacija o važnom pitanju za zaposlene stvara plodno tlo za pojavu i širenje glasina i tračeva, pletenja intriga i zakulisnih igara. Menadžer treba pažljivo pratiti zadovoljavajuću informatičku podršku organizacije. Niska komunikativna kompetencija zaposlenih dovodi i do komunikacijskih barijera, povećane napetosti u međuljudskim odnosima, nerazumijevanja, nepovjerenja i sukoba. Sposobnost jasnog i preciznog izražavanja tačka gledišta poznavanje tehnika konstruktivne kritike, vještine aktivno slušanje itd. stvoriti uslove za zadovoljavajuću komunikaciju u organizaciji.

Stil vodstva. Uloga lidera u stvaranju optimalnog SEC-a je ključna:

Demokratski stil razvija društvenost i odnose povjerenja, prijateljstvo. Istovremeno, nema osjećaja nametanja odluka spolja, „odozgo“. Učešće članova tima u upravljanju, karakteristično za ovaj stil vođenja, doprinosi optimizaciji SEC-a.

Autoritarni stil obično stvara neprijateljstvo, poniznost i ulagivanje, zavist i nepovjerenje. Ali ako ovaj stil dovede do uspjeha koji opravdava njegovu upotrebu u očima grupe, on doprinosi povoljnom SEC-u, na primjer u sportu ili u vojsci.

dopuštajući stil rezultira niskom produktivnošću i kvalitetom rada, nezadovoljstvom zajedničkim aktivnostima i dovodi do formiranja nepovoljnog DIP-a. Lagani stil može biti prihvatljiv samo u nekim kreativnim timovima.

Ako rukovodilac postavlja preterane zahteve, javno kritikuje zaposlene, često kažnjava i retko ohrabruje, ne ceni njihov doprinos zajedničkim aktivnostima, preti, pokušava da ih zastraši otpuštanjem, oduzimanjem bonusa i sl., ponaša se u skladu sa sloganom „ šef je uvijek u pravu”, ne sluša mišljenje podređenih, ne obazire se na njihove potrebe i interese, tada stvara nezdravu radnu atmosferu. Nedostatak međusobnog poštovanja i povjerenja tjera ljude da zauzmu odbrambenu poziciju, štite se jedni od drugih, smanjuje se učestalost kontakata, javljaju se komunikacijske barijere, sukobi, želja za napuštanjem organizacije i kao rezultat toga postoji smanjenje produktivnosti i kvaliteta proizvoda.

Čak i ako lider koristi autoritarni stil upravljanja, može biti pozitivno ako pri donošenju odluke uzme u obzir interese zaposlenih, objasni im svoj izbor, učini svoje postupke razumljivim i opravdanim, drugim riječima, posveti više pažnje na uspostavljanje snažnog i bliskog odnosa sa podređenima.

Dakle, lider može značajno uticati na prirodu međuljudskih odnosa u radnom timu, odnos prema zajedničkim aktivnostima, zadovoljstvo uslovima i rezultatima rada, tj. socio-psihološka klima, od koje u velikoj meri zavisi efikasnost organizacije u celini.