Për të qenë efektiv, ky proces duhet të jetë në përputhje me parimet e mëposhtme.

1. Përqendrohuni te rezultatet. Qëllimi përfundimtar i kontrollit nuk është mbledhja e informacionit, vendosja e standardeve dhe identifikimi i problemeve, por zgjidhja e problemeve me të cilat përballet organizata. Marrja e matjeve dhe komunikimi i rezultateve të tyre është i rëndësishëm vetëm si një mjet për të arritur këtë qëllim. Nëse dëshironi t'i bëni kontrollet efektive, duhet të keni kujdes që këto kontrolle të vetëkuptueshme të mos kenë përparësi ndaj qëllimeve të vërteta të organizatës. Për shembull, do të ishte marrëzi të pushonit nga puna shitësit më të mirë të një firme vetëm sepse ata nuk paraqesin kurrë raportet e shpenzimeve në kohë.

Për më tepër, nuk ka kuptim të pretendoni se sistemi juaj është krijuar për të prodhuar rezultate specifike nëse, në fakt, nuk mund t'i arrijë ato. Është e kotë të kesh informacion të gjerë dhe të saktë për devijime të ndryshme nga qëllimet e synuara, nëse ky informacion nuk përdoret për të zbatuar veprimet e nevojshme korrigjuese. Kjo do të thotë se informacioni për rezultatet e kontrollit është i rëndësishëm vetëm kur arrin tek ata persona që kanë të drejtë të bëjnë ndryshimet e duhura në bazë të tij. Kur mekanizmi i kontrollit nuk funksionon, atëherë më së shpeshti arsyeja qëndron në faktin se është e nevojshme të përmirësohet struktura e të drejtave dhe detyrimeve, dhe jo procedura e matjes. Kështu, për të qenë efektiv, kontrolli duhet të integrohet me funksionet e tjera të menaxhimit.

Si rezultat, kontrolli mund të quhet efektiv vetëm kur organizata në të vërtetë arrin qëllimet e dëshiruara dhe është në gjendje të formulojë qëllime të reja që do të sigurojnë mbijetesën e saj në të ardhmen.

2. Rëndësia për rastin. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë i përshtatshëm për llojin e aktivitetit që kontrollohet. Ai duhet të matë dhe vlerësojë në mënyrë objektive atë që është me të vërtetë e rëndësishme. Një mekanizëm i papërshtatshëm kontrolli mund të maskojë në vend që të mbledhë informacion kritik. Për shembull, është e zakonshme të vlerësohet efektiviteti i tregtisë duke vendosur një kuotë të caktuar dhe duke e krahasuar atë me vëllimin real të shitjeve në dollarë.

3. Afati i kontrollit. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë në kohë. Afati i kontrollit nuk qëndron në shpejtësinë ose frekuencën jashtëzakonisht të lartë të zbatimit të tij, por në intervalin kohor ndërmjet matjeve ose vlerësimeve që korrespondon në mënyrë adekuate me fenomenin e kontrolluar. Vlera e intervalit kohor më të përshtatshëm të këtij lloji përcaktohet duke marrë parasysh kornizën kohore të planit kryesor, shkallën e ndryshimit dhe koston e kryerjes së matjeve dhe shpërndarjes së rezultateve.

Një dyqan me pakicë, për shembull, mund të ketë nevojë për informacion të arsyeshëm të saktë të inventarit javor. Kjo është e nevojshme për të siguruar që dyqani ka diçka për të shitur. Sidoqoftë, një inventar i vërtetë fizik i mallrave për të përcaktuar humbjet nga vjedhjet dhe vjedhjet duhet të bëhet jo më shumë se një herë në tremujor. Në mënyrë të ngjashme, një shitës me pakicë duhet të përcaktojë dhe regjistrojë vëllimin e shitjeve të tyre në baza ditore në mënyrë që të depozitojë para në bankë dhe të kontrollojë fluksin e parasë.

Përveç kësaj, qëllimi më i rëndësishëm i kontrollit mbetet eliminimi i devijimeve para se ato të marrin përmasa serioze. Kështu, një sistem efektiv kontrolli është një sistem që ofron informacionin e nevojshëm njerëzit e duhur para se të zhvillohet kriza.

4. Fleksibiliteti i kontrollit. Nëse diçka e paparashikuar mund të parashikohet, atëherë kontrolli bëhet i panevojshëm. Kontrollet, si planet, duhet të jenë mjaft fleksibël për t'iu përshtatur ndryshimeve. Ndryshimet e vogla të planeve rrallëherë kërkojnë ndryshime të mëdha në sistemin e kontrollit. Kështu, për shembull, një biznes që prodhon 100 artikuj të ndryshëm duhet të përdorë teknika të kontrollit të inventarit për të kontrolluar çdo rritje ose ulje relativisht të madhe të sasisë së artikujve, si dhe sasinë e secilit artikull të disponueshëm në inventar. ky moment koha. Pa një shkallë të mjaftueshme (dhe shumë domethënëse) fleksibiliteti, sistemi i kontrollit nuk do të funksionojë në situatat për të cilat ishte menduar. Kështu, për shembull, nëse papritmas lind një faktor i ri i kostos, i shkaktuar, të themi, nga nevoja për t'u përshtatur me legjislacionin e ri të miratuar së fundmi, atëherë derisa të futet në sistemin e kontrollit të ndërmarrjes, sistemi i kontrollit nuk do të jetë në gjendje të gjurmojë kostot e prodhimit. .

5. Lehtë për t'u kontrolluar. Si rregull, kontrolli më efektiv është kontrolli më i thjeshtë për sa i përket qëllimeve për të cilat synohet.

Metodat më të thjeshta të kontrollit kërkojnë më pak përpjekje dhe janë më ekonomike. Por gjëja më e rëndësishme është se nëse sistemi i kontrollit është shumë kompleks dhe njerëzit që ndërveprojnë me të nuk e kuptojnë dhe nuk e mbështesin atë, atëherë një sistem i tillë kontrolli nuk mund të jetë efektiv.

Kompleksiteti i tepërt çon në rrëmujë, e cila është sinonim i humbjes së kontrollit të një situate. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të plotësojë nevojat dhe aftësitë e njerëzve që ndërveprojnë dhe zbatojnë sistemin e kontrollit.

6. Rentabiliteti i kontrollit. Është shumë e rrallë që kontrolli kërkon të arrijë përsosmërinë e plotë në punën e organizatës, pasi përmirësimet dhe përmirësimet progresive në fazat e fundit kërkojnë një sasi joproporcionale përpjekjesh dhe parash. Kështu, për shembull, numri i dërgesave të marra nga çdo ndërmarrje e zakonshme është pothuajse me siguri jo shumë i madh. Dhe për këtë arsye, përveç nëse ngarkesa është shumë e vlefshme, ose nëse është mjaft e lehtë për t'u numëruar, është më mirë të kreditoni të gjithë dërgesën në tërësi dhe të përballeni me vjedhjen e mundshme sesa të kontrolloni përmbajtjen e secilës kuti - do të jetë shumë e shtrenjtë .

Informacione të ngjashme.

Kontrolli, pa të cilin asnjë organizatë nuk mund të funksionojë aktualisht me sukses, zgjidh disa probleme në sistemin e menaxhimit.

Së pari, ju lejon të zbuloni paraprakisht në të brendshme ose mjedisi i jashtëm organizimi i faktorëve që mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në aktivitetet e tij, është e nevojshme të përgatitet dhe t'u përgjigjet atyre në kohën e duhur. Ndihmon gjithashtu për të gjurmuar mungesën e tendencave të qarta në zhvillimin e organizatës, drejtimin dhe thellësinë e tyre dhe krijimin e planeve më të arsyeshme dhe të besueshme.

Së dyti, kontrolli ndihmon në identifikimin në kohë të shkeljeve dhe të metave, gabimeve, gabimeve, të pashmangshme në punën e çdo organizate dhe marrjen e menjëhershme të masave të nevojshme për eliminimin e tyre.

Së treti, rezultatet e kontrollit shërbejnë si bazë për vlerësimin e rezultateve të aktiviteteve të organizatës, punën e personelit për periudhë të caktuar, efikasitetin dhe besueshmërinë e sistemit të kontrollit.

e katërta, kontrolli ju lejon të korrigjoni gjendjen aktuale të punëve, të krijoni parakushtet e nevojshme për stimulim.

Kontrolli modern synon jo korrigjimin, por parandalimin e gabimeve, gjë që është shumë më e lirë. Prandaj, ai është një element integral i procesit të planifikimit në të gjitha fazat e tij.

Kontrolli efektiv duhet të lidhet edhe me ndryshimet në strukturën e organizatës dhe sistemin e menaxhimit të saj, prandaj, një kërkesë e rëndësishme për të është fleksibiliteti, përshtatshmëria ndaj kushteve në ndryshim.

Kontrolli duhet të jetë në kohë, duke lejuar që shkeljet të eliminohen përpara se të marrin përmasa të rrezikshme, përndryshe do të jetë përgjithmonë vonë dhe do të jetë e padobishme në praktikë.

Meqenëse kontrolli nuk është një qëllim në vetvete, por një mjet për një qëllim, ai duhet të shërbejë si kusht për rritjen e efikasitetit të menaxhimit, prandaj, të jetë ekonomik (përfitimet e sjella duhet të tejkalojnë kostot). Kjo sigurohet nga optimizimi i të gjitha kostove që lidhen me kontrollin (për mjetet teknike, mbledhjen, përpunimin dhe ruajtjen e informacionit, etj.). Mungesa e një efekti ekonomik nga kontrolli tregon se ai nuk rrit shkallën e kontrollit të menaxhimit të situatës reale, për më tepër, i drejton veprimet e tij në rrugën e gabuar.

Kontrolli efektiv është i individualizuar, synon procese, rezultate specifike, kërkon marrjen parasysh të cilësive personale të njerëzve, pozicionit të tyre dhe lidhjeve në ekip.

Kontrolli duhet të korrespondojë me natyrën e objektit të tij dhe qëllimi i tij duhet të jetë i kuptueshëm. Punonjësi duhet të tregojë se nuk kontrollohet personaliteti i tij, por aktivitetet prodhuese, që kjo bëhet në mënyrë objektive. Prandaj, është e papërshtatshme të aplikohen ato metoda të kontrollit që refuzohen nga njerëzit.

Këshillohet që të shmangni kontrollin e tepruar ndaj tyre, sidomos nga mosbesimi, sepse përveç humbjes së parave dhe emocioneve të panevojshme, kjo nuk jep asgjë. Nga ana tjetër, kontrolli i dobët, dhe akoma më shumë mungesa e kontrollit, janë shenjë e qëndrimit indiferent të menaxhmentit ndaj njerëzve dhe punëve të organizatës.

Duhet pasur parasysh se mundësia edhe njehere të bisedosh me udhëheqësin, të vendosësh kontakte të ngushta me të, të diskutosh të gjitha llojet e problemeve korrespondon me dëshirën e shumicës së interpretuesve.

Drejtuesi, për të cilin kontrolli, së bashku me planifikimin, është detyra kryesore zyrtare, duhet të kujdeset për njerëzit gjatë zbatimit të tij, t'i inkurajojë ata për çdo rezultat pozitiv. Kjo stimulon rritjen e produktivitetit dhe dëshirën për vetë-përmirësim.

Sjellja e njerëzve, natyrisht, nuk është faktori i vetëm që përcakton efektivitetin e kontrollit. Në mënyrë që kontrolli të kryejë detyrën e tij të vërtetë, d.m.th. për të arritur qëllimet e organizatës, ajo duhet të ketë disa veti të rëndësishme: fokusin strategjik, orientimin ndaj rezultateve, lidhjen me shkakun, afatin kohor, fleksibilitetin dhe thjeshtësinë, kosto-efektivitetin.

Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë strategjik; pasqyrojnë prioritetet e përgjithshme të organizatës dhe i mbështesin ato. Vështirësia relative e përcaktimit sasior të një aktiviteti ose matjes së efektivitetit të tij mbi bazën kosto-përfitim nuk duhet të shërbejë kurrë si kriter për të vendosur nëse duhet të futet një mekanizëm kontrolli. Aktivitetet në zona që nuk janë strategjikisht të rëndësishme duhet të maten rrallë dhe rezultatet e marra mund të mos i raportohen askujt derisa devijimet të bëhen jashtëzakonisht të mëdha. Kontrolli absolut mbi operacionet normale (të tilla si shpenzimet e vogla) është i pakuptimtë dhe vetëm do t'i largojë forcat nga qëllimet më të rëndësishme.

Qëllimi përfundimtar i kontrollit nuk është mbledhja e informacionit, vendosja e standardeve dhe identifikimi i problemeve, por zgjidhja e problemeve me të cilat përballet organizata. Marrja e matjeve dhe komunikimi i rezultateve të tyre është i rëndësishëm vetëm si një mjet për të arritur këtë qëllim. Kontrolli mund të quhet efektiv vetëm kur organizata në të vërtetë arrin qëllimet e dëshiruara dhe është në gjendje të formulojë qëllime të reja që do të sigurojnë mbijetesën e saj në të ardhmen.

Për të qenë efektive, kontrollet duhet të jenë të përshtatshme për llojin e aktivitetit. Ai duhet të matë dhe vlerësojë në mënyrë objektive atë që është me të vërtetë e rëndësishme. Një mekanizëm i papërshtatshëm kontrolli mund të maskojë në vend që të mbledhë informacion kritik.

Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë në kohë. Afati i kontrollit nuk qëndron në shpejtësinë ose frekuencën jashtëzakonisht të lartë të zbatimit të tij, por në intervalin kohor ndërmjet matjeve ose vlerësimeve që korrespondon në mënyrë adekuate me fenomenin e kontrolluar. Vlera e intervalit kohor më të përshtatshëm të këtij lloji përcaktohet duke marrë parasysh kornizën kohore të planit kryesor, shkallën e ndryshimit dhe koston e kryerjes së matjeve dhe shpërndarjes së rezultateve.

Përveç kësaj, qëllimi më i rëndësishëm i kontrollit mbetet eliminimi i devijimeve para se ato të marrin përmasa serioze. Kështu, një sistem efektiv kontrolli është një sistem që u jep informacionin e duhur njerëzve të duhur përpara se të zhvillohet një krizë.

Nëse diçka e paparashikuar mund të parashikohet, atëherë kontrolli bëhet i panevojshëm. Kontrollet, si planet, duhet të jenë mjaft fleksibël për t'iu përshtatur ndryshimeve. Ndryshimet e vogla të planeve rrallëherë kërkojnë ndryshime të mëdha në sistemin e kontrollit.

Si rregull, kontrolli më efektiv është kontrolli më i thjeshtë për sa i përket qëllimeve për të cilat synohet. Metodat më të thjeshta të kontrollit kërkojnë më pak përpjekje dhe janë më ekonomike. Por gjëja më e rëndësishme është se nëse sistemi i kontrollit është shumë kompleks dhe njerëzit që ndërveprojnë me të nuk e kuptojnë dhe nuk e mbështesin atë, atëherë një sistem i tillë kontrolli nuk mund të jetë efektiv. Kompleksiteti i tepërt çon në rrëmujë, e cila është sinonim i humbjes së kontrollit të një situate. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të plotësojë nevojat dhe aftësitë e njerëzve që ndërveprojnë dhe zbatojnë sistemin e kontrollit.

Është shumë e rrallë që kontrolli kërkon të arrijë përsosmërinë e plotë në punën e organizatës, pasi përmirësimet dhe përmirësimet progresive në fazat e fundit kërkojnë një sasi joproporcionale përpjekjesh dhe parash. Nuk duhet harruar kurrë se të gjitha kostot e bëra nga organizata duhet të çojnë në një rritje të përfitimeve dhe të ardhurave të saj. Shpenzimi i fondeve duhet ta afrojë organizatën me qëllimet e saj. Kështu, nëse kostoja totale e një sistemi kontrolli tejkalon përfitimet që gjeneron, një organizatë mund të jetë më mirë të mos e përdorë fare sistemin e kontrollit ose të prezantojë kontrolle më pak të rrepta. Në përgjithësi, duke qenë se ka shumë kosto anësore të fshehura në kontroll, si koha e punës dhe devijimi i burimeve që mund të shpenzohen për zgjidhjen e problemeve të tjera, në mënyrë që kontrolli të justifikohet ekonomikisht, raporti i tij kosto-fitim duhet të jetë mjaft i ulët. .

Nëse ka ndonjë rregull të fortë kontrolli, ai është, para së gjithash, që çdo kontroll që kushton më shumë se sa do të japë për të arritur qëllimet, nuk përmirëson kontrollin mbi situatën, por e drejton punën në drejtimin e gabuar, që është një sinonim tjetër. për humbjen e kontrollit.

Megjithëse kontrolli është një funksion kritik menaxherial, ai shpesh rezistohet dhe kundërshtohet nga interpretuesit. Është e rëndësishme që menaxherët të njohin shkaqet e rezistencës, gjë që do të ndihmojë në hartimin e një rruge për t'i kapërcyer ato. Arsyeja kryesore është kontrolli i tepërt i veprimeve të studiuara mirë, të praktikuara, si dhe zakoneve personale të punonjësve. Për të rritur efektivitetin dhe perceptimin e kontrollit, është e nevojshme të përqendroheni në rezultatet e punës. Respektimi i rreptë dhe i saktë i standardeve jo vetëm që kufizon lirinë e interpretuesve dhe lejon një përcaktim më të saktë të kontributit të drejtpërdrejtë të secilit, i cili gjithashtu perceptohet negativisht, veçanërisht nga punëtorët me kualifikim të ulët. Për të parandaluar rezistencën, këshillohet përfshirja e punonjësve më shpesh në marrjen e vendimeve menaxheriale dhe diskutimi i tyre në ekip. Atëherë interpretuesit do të njohin jo vetëm standardet, por edhe nevojën e zbatimit të tyre, do t'i konsiderojnë ato të zhvilluara së bashku, dhe jo të imponuara nga administrata, dhe do t'i përmbahen më me dëshirë dhe do të marrin pjesë në rregullimin e procesit të prodhimit.

Sjellja e njerëzve, natyrisht, nuk është faktori i vetëm që përcakton efektivitetin e kontrollit. Në mënyrë që kontrolli të kryejë detyrën e tij të vërtetë, d.m.th. për të arritur qëllimet e organizatës, ajo duhet të ketë disa veti të rëndësishme.

• 1. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë strategjik; pasqyrojnë prioritetet e përgjithshme të organizatës dhe i mbështesin ato. Aktivitetet në fusha që nuk janë strategjikisht të rëndësishme duhet të maten rrallë dhe rezultatet e marra mund të mos i raportohen askujt derisa devijimet të bëhen tepër të mëdha.
• 2. Përqendrohuni në rezultatet. Qëllimi përfundimtar i kontrollit nuk është mbledhja e informacionit, vendosja e standardeve dhe identifikimi i problemeve, por zgjidhja e problemeve me të cilat përballet organizata. Marrja e matjeve dhe komunikimi i rezultateve të tyre është i rëndësishëm vetëm si një mjet për të arritur këtë qëllim. Nëse dëshironi t'i bëni kontrollet efektive, duhet të keni kujdes që këto kontrolle të vetëkuptueshme të mos kenë përparësi ndaj qëllimeve të vërteta të organizatës.
• 3. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë i përshtatshëm për llojin e aktivitetit që kontrollohet. Ai duhet të matë dhe vlerësojë në mënyrë objektive atë që është me të vërtetë e rëndësishme. Një mekanizëm i papërshtatshëm kontrolli mund të maskojë, në vend që të mbledhë, informacione kritike.
• 4. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë në kohë. Afati kohor i kontrollit nuk qëndron në shpejtësinë ose frekuencën jashtëzakonisht të lartë të zbatimit të tij, por në intervalin kohor ndërmjet matjeve ose vlerësimeve, i cili është mjaft në përputhje me fenomenin e kontrolluar. Vlera e intervalit kohor më të përshtatshëm të këtij lloji përcaktohet duke marrë parasysh kornizën kohore të planit kryesor, shkallën e ndryshimit dhe koston e kryerjes së matjeve dhe shpërndarjes së rezultateve.
• 5. Kontrollet, ashtu si planet, duhet të jenë mjaft fleksibël për t'u përshtatur me ndryshimet e vazhdueshme. Ndryshimet e vogla të planeve rrallëherë kërkojnë ndryshime të mëdha në sistemin e kontrollit. Pa një shkallë të mjaftueshme (dhe shumë domethënëse) fleksibiliteti, sistemi i kontrollit nuk do të funksionojë në situatat për të cilat ishte menduar.
• 6. Si rregull, kontrolli më efektiv është kontrolli më i thjeshtë për sa i përket qëllimeve për të cilat synohet. Metodat më të thjeshta të kontrollit kërkojnë më pak përpjekje dhe janë më ekonomike. Por gjëja më e rëndësishme është se nëse sistemi i kontrollit është shumë kompleks dhe njerëzit që ndërveprojnë me të nuk e kuptojnë dhe nuk e mbështesin atë, një sistem i tillë kontrolli nuk mund të jetë efektiv. Kompleksiteti i tepërt çon në rrëmujë, e cila është sinonim i humbjes së kontrollit të një situate. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të plotësojë nevojat dhe aftësitë e njerëzve që ndërveprojnë dhe zbatojnë sistemin e kontrollit.
• 7. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë ekonomik. Përfitimet e një sistemi kontrolli duhet të tejkalojnë kostot e funksionimit të tij. Kostot e sistemit të kontrollit përbëhen nga koha e shpenzuar nga menaxherët dhe punonjësit e tjerë për mbledhjen, transmetimin dhe analizimin e informacionit, si dhe kostot e të gjitha llojeve të pajisjeve të përdorura për të kryer kontrollin, dhe kostot e ruajtjes, transmetimit dhe marrjes së informacionit që lidhet me për kontrollin e çështjeve. Një mënyrë për të rritur efikasitetin ekonomik të kontrollit është përdorimi i metodës së kontrollit me përjashtim. Kjo metodë shpesh quhet parimi i përjashtimit dhe konsiston në faktin se sistemi i kontrollit duhet të funksionojë vetëm nëse ka devijime të dukshme nga standardet. Çdo kontroll që kushton më shumë se sa jep për të arritur qëllimet, nuk përmirëson kontrollin mbi situatën, por keqdrejton punën, që është një tjetër sinonim i humbjes së kontrollit.

Karakteristikat e kontrollit efektiv

Është e qartë se efektiviteti i kontrollit varet jo vetëm nga sjellja e njerëzve. Në mënyrë që kontrolli të përmbushë detyrën e tij kryesore (të kontribuojë në arritjen e qëllimeve të organizatës), ai duhet të ketë një sërë karakteristikash.

karakter strategjik

Kontrolli efektiv duhet të jetë strategjik në natyrë, d.m.th. të reflektojë dhe mbështesë prioritetet e përgjithshme të organizatës. Fakti që është relativisht e vështirë për të matur ose matur një aktivitet nuk duhet të bëhet kurrsesi kriter për të vendosur nëse do të futet ky mekanizëm kontrolli, përveç nëse, sigurisht, kjo justifikohet nga pikëpamja ekonomike. Aktivitetet jostrategjike duhet të maten rrallë dhe devijimet nuk mund t'i raportohen askujt derisa të bëhen serioze. Kontrolli absolut mbi operacionet e vogla është i pakuptimtë dhe vetëm largon vëmendjen nga qëllimet më të rëndësishme.

Por nëse ky apo ai aktivitet, nga pikëpamja e menaxhimit, ka një rëndësi strategjike, atëherë kontrolli mbi të është i detyrueshëm, edhe nëse është shumë e vështirë për ta ndryshuar dhe vlerësuar atë. Është e qartë se në firma të ndryshme fushat e kontrollit primar dhe të rreptë do të jenë të ndryshme, por një sistem efektiv kontrolli është i nevojshëm për çdo organizatë.

Përqendrohuni te rezultatet

Qëllimi përfundimtar i procesit të kontrollit nuk është mbledhja e informacionit, vendosja e standardeve dhe identifikimi i problemeve, por arritja e qëllimeve organizative. Matja dhe raportimi nevojiten vetëm si një mjet për t'i arritur ato. Që kontrollet të jenë efektive, menaxhmenti duhet të jetë i kujdesshëm që këto kontrolle të hapura të mos bëhen më të rëndësishme se objektivat e vërteta të organizatës. Për shembull, është marrëzi të pushosh agjentin më të mirë të shitjeve nëse ai është vazhdimisht vonë me raportet.

Për më tepër, është e pakuptimtë të thuhet se sistemi i kontrollit synon rezultate specifike nëse qëllimet aktuale nuk arrihen. Është e kotë, për shembull, të kesh informacion të gjerë dhe të saktë për disa mangësi nëse nuk përdoret për masat e duhura korrigjuese. Kjo do të thotë se informacioni do të jetë kuptimplotë për kontroll vetëm kur të arrijë tek ata njerëz që kanë autoritet të mjaftueshëm për të zbatuar ndryshimet e duhura. Nëse mekanizmi i kontrollit nuk funksionon, atëherë më shpesh arsyeja nuk qëndron në strukturën e papërsosur të fuqive, por në mekanizmin e matjes. Prandaj, kontrolli efektiv duhet të kombinohet me funksione të tjera menaxheriale.

Në përgjithësi, procesi i kontrollit konsiderohet efektiv vetëm nëse organizata në të vërtetë arrin qëllimet e dëshiruara dhe është në gjendje të formulojë qëllime të reja që do ta lejojnë atë të mbijetojë në të ardhmen.

Konformiteti

Kontrolli efektiv duhet domosdoshmërisht të korrespondojë me llojin e aktivitetit të kontrolluar me ndihmën e tij. Ai duhet të matë dhe vlerësojë në mënyrë objektive atë që është me të vërtetë e rëndësishme. Kontrolli i papërshtatshëm do ta maskojë problemin në vend që ta zbulojë atë.

Jo shumë kohë më parë Hewlett Packard zbuloi se procedurat e reja të prodhimit e bënë atë metodat tradicionale kontrolli i kostos i papërshtatshëm. Deri në vitin 1983, kompania kontrollonte prodhimin e bordeve të qarkut të printuar duke përdorur një sistem të porosive të punës. Në vitin 1983, kompania kaloi në "prodhimin e përsëritur", i cili karakterizohet nga prodhimi, përpunimi dhe montimi i vëllimeve të mëdha të produkteve të standardizuara. Një nga kërkesat kryesore të këtij procesi është që për të siguruar vazhdimësinë e tij, punëtorët dhe materialet të rialokohen vazhdimisht ndërmjet porosive të ndryshme. Fatkeqësisht, kjo kërkesë anuloi të gjitha përpjekjet për të kontrolluar kostot e prodhimit në mënyrën e vjetër duke përdorur porositë e punës. Kostot u vlerësuan në mënyrë shumë të pasaktë dhe punëtorët, menaxherët dhe kontabilistët u zhgënjyen gjithnjë e më shumë nga fakti se ata nuk mund të gjurmonin kostot reale të këtij apo atij porosie. Si rezultat, kompanisë iu desh të përmirësonte sistemin e kontrollit të kostos, duke përfshirë braktisjen e klasifikimit të kostos së punës "të gjallë" si një kategori e veçantë kostoje.

Kohëzgjatja

Kontrolli efektiv duhet të jetë në kohë. Kjo do të thotë jo një shpejtësi të lartë të procesit të kontrollit dhe jo një frekuencë të lartë të masave të kontrollit, por që intervali kohor ndërmjet matjes dhe vlerësimit duhet të korrespondojë me fenomenin e kontrolluar. Intervali kohor më i përshtatshëm përcaktohet nga faktorë të tillë si afati kohor i bazës, shkalla e ndryshimit dhe kostoja e matjes dhe raportimit për to.

Një dyqan me pakicë, për shembull, mund të ketë nevojë për informacion relativisht të saktë të inventarit javor për t'u siguruar që ka stoqe të mjaftueshme. Por një inventar i plotë i mallrave në një depo për të vlerësuar humbjet si rezultat i vjedhjes duhet të kryhet jo më shumë se një herë në tremujor.

Për më tepër, qëllimi kryesor i kontrollit është të eliminojë mangësitë e performancës përpara se ato të bëhen serioze. Prandaj, një sistem efektiv kontrolli është ai që ofron informacionin e duhur për njerëzit e duhur përpara se të ndodhë një krizë.

Fleksibiliteti

Nëse do të mund të parashikoheshin ngjarje të paparashikuara, kontrolli do të ishte i panevojshëm. Kontrollet, si planet, duhet të jenë mjaft fleksibël për t'u përshtatur me ndryshimet e vazhdueshme. Ndryshimet e vogla në plane zakonisht nuk kërkojnë ndryshime të mëdha në sistemin e kontrollit. Për shembull, një firmë që prodhon njëqind lloje produktesh duhet të përdorë metoda të kontrollit të inventarit që janë të zbatueshme për ndryshime mjaft të mëdha në vëllimet e tyre. Pa një shkallë të mjaftueshme fleksibiliteti, një sistem kontrolli do të ishte i papranueshëm në situatat për të cilat është projektuar. Pra, nëse lind papritur një faktor i ri i kostos, i shkaktuar, për shembull, nga nevoja për t'u përshtatur me një ligj të ri, atëherë sistemi i kontrollit të firmës nuk do të jetë në gjendje të gjurmojë në mënyrë efektive kostot e tij derisa ky faktor të futet në sistem.

Thjeshtësia

Si rregull, sistemi më efektiv i kontrollit është ai që është më i lehtë për t'u përdorur për detyrat për të cilat është menduar. Metodat më të thjeshta të kontrollit kërkojnë më pak përpjekje dhe janë më ekonomike. Por gjëja më e rëndësishme është se nëse sistemi i kontrollit është tepër kompleks dhe njerëzit që ndërveprojnë me të nuk e kuptojnë dhe nuk e mbështesin atë, atëherë ai thjesht nuk mund të jetë efektiv. Kompleksiteti i tepërt çon në konfuzion dhe konfuzioni është sinonim i mungesës së kontrollit. Sistemi efikas kontrolli duhet të krijohet duke marrë parasysh nevojat dhe aftësitë e njerëzve që e zbatojnë atë dhe ndërveprojnë me të.

Ka shumë shembuj ku organizatat kanë shpenzuar shuma të mëdha parash për të krijuar sistemet më komplekse kontrolle, të cilat, megjithatë, nuk u përdorën kurrë sepse ishin shumë komplekse për ata që duhej t'i zbatonin.

Ekonomia

Është jashtëzakonisht e rrallë që organizatat të përpiqen për përsosmëri në kontroll, pasi niveli i fundit i përmirësimit tenton të kërkojë një sasi joproporcionale përpjekjesh dhe parash. Për shembull, numri i dërgesave të grupeve të mallrave në një kompani mesatare zakonisht nuk është shumë i madh. Por e njëjta gjë, përveç nëse ngarkesa e marrë është veçanërisht e vlefshme, ose nëse është shumë e lehtë për t'u kontrolluar, kontrollimi i secilit rast ka të ngjarë t'i kushtojë kompanisë shumë më tepër sesa nëse thjesht pranon dërgesën, duke marrë parasysh humbjet e mundshme.

Nuk duhet harruar se çdo kosto për organizatën duhet të rezultojë në një rritje të përfitimeve të saj. Ata duhet ta afrojnë atë me qëllimet e saj. Prandaj, nëse kostot totale të një sistemi kontrolli tejkalojnë përfitimet e tij, ai duhet të braktiset ose të futen kontrolle më pak të rrepta. Në përgjithësi, meqenëse ka shumë kosto të ndryshme të fshehura në kontroll, si koha e punës dhe devijimi i përpjekjeve, që mund të drejtohen në detyra të tjera, që kontrolli të jetë ekonomikisht i qëndrueshëm, raporti i tij kosto-përfitim duhet të jetë mjaft i ulët.

Natyrisht, për të vlerësuar saktë këtë raport, është e nevojshme të merret parasysh jo vetëm efekti afatshkurtër, por edhe afatgjatë i kontrollit. Në përgjithësi, nëse ekziston një rregull i qartë kontrolli, ai është se çdo kontroll që kushton më shumë se kontributi i tij në arritjen e qëllimeve nuk çon në kontroll më të mirë të situatës, por në zgjedhjen e drejtimit të gabuar (një sinonim tjetër i pakontrollueshmërisë). .

Kontrolli në nivel ndërkombëtar

Nëse organizata zhvillon biznes jashtë vendit, funksioni i kontrollit bëhet edhe më i ndërlikuar. Me hyrjen në nivelin ndërkombëtar, numri i qëllimeve të kompanisë rritet seriozisht dhe kontrolli bëhet më i vështirë. Menaxherët duhet të vendosin standarde, të masin rezultatet dhe të ndërmarrin veprime korrigjuese jo vetëm për biznesin e tyre brenda por edhe jashtë vendit. Është e qartë se sa më shumë vende ku operon një kompani, aq më e vështirë është ushtrimi i funksionit të kontrollit.

Kjo detyrë ndërlikohet më tej nga problemet e komunikimit ndërmjet kompanisë mëmë dhe filialeve. Ato lindin për shkak të largësisë gjeografike dhe barrierave gjuhësore dhe kulturore. Për shembull, stili amerikan i kontrollit është të zgjedhësh njerëzit e duhur dhe t'i bësh ata përgjegjës për arritjen e qëllimeve dhe zbatimin e programeve, ndërsa në Meksikë përgjegjësia perceptohet si diçka fataliste. Duke i thënë një kolegu meksikan nga një degë në Meksikë se ai është personalisht përgjegjës për dështimin e projektit, një menaxher amerikan do ta ofendojë rëndë atë. Për më tepër, sipas profesor A. Fatak, "në disa kultura, përgjegjësia e detajuar e natyrshme në sistemet e menaxhimit me kontroll të rreptë është thjesht e papranueshme".

Menaxherët që operojnë në nivel ndërkombëtar mund të përdorin metoda të ndryshme kontrolli që përdoren nga homologët e tyre në tregun vendas: 1) mbajnë periodikisht takime në selinë qendrore me pjesëmarrjen e personelit nga degët e huaja; 2) organizon udhëtime të drejtuesve të korporatës në degët e huaja; 3) dërgojnë menaxherë nga vendi i tyre për të punuar në degë të huaja; 4) kërkon që degët e huaja të dorëzojnë në zyrën qendrore raporte të hollësishme për fusha të caktuara të veprimtarisë; 5) kryen periodikisht veprimtari në kuadër të kontrollit buxhetor dhe financiar.

AT ITT, për shembull, në selinë qendrore të Nju Jorkut, mbahen takime mujore për menaxherët e të gjitha departamenteve - fitimprurëse dhe joprofitabile. Ata diskutojnë raportet e këtyre departamenteve, që përmbajnë të dhëna për shitjet, fitimet, kthimin nga investimi, etj. Përveç kësaj, menaxherët duhet të komunikojnë problemet aktuale dhe të mundshme në departamentet e tyre, të jenë në gjendje të shpjegojnë shkaqet e tyre dhe të tregojnë se si synojnë t'i zgjidhin ato.

Megjithatë, duhet mbajtur mend se, kur analizohet performanca e filialeve të huaja, menaxheri i filialit mund të mbahet përgjegjës vetëm për atë që mund të kontrollojë. Për shembull, nëse rezulton se veprimet e qeverisë janë shkaku kryesor i performancës së dobët të një dege, atëherë menaxheri nuk duhet të jetë përgjegjës për dështimin, pasi ky faktor është jashtë kontrollit të tij. Nga ana tjetër, nëse ndikimi i faktorëve të tillë mund të parashikohej, përgjegjësia nuk duhet të hiqet nga menaxheri. Nëse një prirje mund të ishte marrë parasysh, por jo, mund të jetë me vlerë të modifikohet sistemi i planifikimit të filialit të huaj për të marrë parasysh tendencat që ka të ngjarë të ndikojnë në operacionet e saj.

Së fundi, firmat shumëkombëshe, si ato që punojnë nga shtëpia, duhet të përdorin kontrolle financiare dhe jofinanciare: pjesën e tregut, produktivitetin, imazhin e firmës në vend dhe komunitetin lokal, moralin në ekip, marrëdhëniet me sindikatat dhe me qeveria e vendit pritës.