Da bi bio efikasan, ovaj proces mora biti u skladu sa sljedećim principima.

1. Fokusirajte se na rezultate. Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje problema s kojima se organizacija suočava. Provođenje mjerenja i priopćavanje njihovih rezultata važno je samo kao sredstvo za postizanje ovog cilja. Ako želite da kontrole budu efektivne, morate paziti da ove očigledne kontrole nemaju prednost nad pravim ciljevima organizacije. Na primjer, bilo bi glupo otpustiti najbolje prodavače u firmi samo zato što nikada ne podnose izvještaje o troškovima na vrijeme.

Štaviše, nema smisla tvrditi da je vaš sistem dizajniran da proizvodi određene rezultate ako ih, u stvari, ne može postići. Beskorisno je imati opsežne i tačne informacije o raznim odstupanjima od planiranih ciljeva, ako se te informacije ne koriste za provođenje potrebnih korektivnih radnji. To znači da je informacija o rezultatima kontrole bitna tek kada dođe do onih osoba koje na osnovu njih imaju pravo da izvrše odgovarajuće izmjene. Kada kontrolni mehanizam ne radi, onda najčešće razlog leži u činjenici da je potrebno poboljšati strukturu prava i obaveza, a ne postupak mjerenja. Stoga, da bi bila efikasna, kontrola mora biti integrisana sa drugim funkcijama upravljanja.

Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati efikasnom samo kada organizacija zaista postigne željene ciljeve i kada je u stanju da formuliše nove ciljeve koji će obezbediti njen opstanak u budućnosti.

2. Relevantnost za slučaj. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti odgovarajuća za vrstu aktivnosti koja se kontroliše. Ono mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je zaista važno. Neodgovarajući mehanizam kontrole može prije maskirati nego prikupljati kritične informacije. Na primjer, uobičajeno je da se efikasnost trgovine procjenjuje postavljanjem određene kvote i poređenjem sa stvarnim obimom prodaje u dolarima.

3. Pravovremenost kontrole. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti blagovremena. Pravovremenost kontrole ne leži u izuzetno velikoj brzini ili učestalosti njenog sprovođenja, već u vremenskom intervalu između merenja ili procene koji adekvatno odgovara kontrolisanoj pojavi. Vrijednost najprikladnijeg vremenskog intervala ove vrste utvrđuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i distribucije rezultata.

Maloprodajnoj radnji, na primjer, mogu biti potrebne prilično tačne nedjeljne informacije o zalihama. To je neophodno kako biste bili sigurni da trgovina ima nešto za prodati. Međutim, pravi fizički inventar robe radi utvrđivanja gubitaka od krađe i krađe treba da se radi najviše jednom u kvartalu. Slično, trgovac na malo mora odrediti i evidentirati obim svoje prodaje na dnevnoj bazi kako bi položio novac u banku i kontrolisao tok gotovine.

Osim toga, najvažniji cilj kontrole ostaje otklanjanje odstupanja prije nego što poprime ozbiljne dimenzije. Dakle, efikasan sistem kontrole je sistem koji pruža potrebne informacije pravim ljudima pre nego što se kriza razvije.

4. Fleksibilnost kontrole. Ako se nešto nepredviđeno može predvidjeti, onda kontrola postaje nepotrebna. Kontrole, kao i planovi, moraju biti dovoljno fleksibilne da se prilagode promjenama. Manje promjene planova rijetko zahtijevaju veće promjene u sistemu kontrole. Tako, na primjer, preduzeće koje proizvodi 100 različitih artikala mora koristiti tehnike kontrole zaliha za kontrolu bilo kakvog relativno velikog povećanja ili smanjenja količine artikala, kao i količine svake stavke dostupne u inventaru. ovog trenutka vrijeme. Bez dovoljnog (i veoma značajnog) stepena fleksibilnosti, sistem upravljanja neće raditi u situacijama za koje je namenjen. Tako, na primjer, ako se iznenada pojavi novi faktor troškova, uzrokovan, recimo, potrebom da se prilagodi nedavno usvojenom novom zakonodavstvu, onda dok se ne ugradi u sistem kontrole preduzeća, kontrolni sistem neće moći pratiti troškove proizvodnje. .

5. Jednostavan za kontrolu. Po pravilu, najefikasnija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrhe za koju je namijenjena.

Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Ali najvažnije je da ako je sistem kontrole previše složen i ljudi koji ga komuniciraju ne razumiju i ne podržavaju ga, onda takav sistem kontrole ne može biti efikasan.

Previše složenosti dovodi do nereda, što je sinonim za gubljenje kontrole nad situacijom. Da bi bila efikasna, kontrola mora zadovoljiti potrebe i sposobnosti ljudi koji komuniciraju sa sistemom kontrole i implementiraju ga.

6. Profitabilnost kontrole. Vrlo rijetko se dešava da kontrola nastoji postići potpuno savršenstvo u radu organizacije, jer progresivna poboljšanja i poboljšanja u posljednjim fazama zahtijevaju nesrazmjerno mnogo truda i novca. Tako, na primjer, broj pošiljki koje primi bilo koje obično preduzeće gotovo sigurno nije veliki. I stoga, osim ako je teret jako vrijedan, ili ako ga je dovoljno lako prebrojati, bolje je kreditirati cijelu pošiljku u cjelini i pomiriti se s mogućom krađom nego provjeravati sadržaj svake kutije - to će biti jako skupo .

Slične informacije.

Kontrola, bez koje trenutno nijedna organizacija ne može uspješno funkcionirati, rješava nekoliko problema u sistemu upravljanja.

prvo, omogućava vam da unaprijed otkrijete u internom ili spoljašnje okruženje organizacije faktora koji mogu značajno uticati na njeno djelovanje, potrebno je pripremiti se i na njih blagovremeno odgovoriti. Takođe pomaže da se prati nedostatak jasnih trendova u razvoju organizacije, njihov pravac i dubina i da se kreiraju razumniji i pouzdaniji planovi.

drugo, kontrola pomaže da se na vrijeme prepoznaju kršenja i nedostaci, greške, greške, neizbježne u radu bilo koje organizacije, te da se pravovremeno preduzmu potrebne mjere za njihovo otklanjanje.

treće, rezultati kontrole služe kao osnova za ocjenjivanje rezultata aktivnosti organizacije, rada osoblja za određenom periodu, efikasnost i pouzdanost sistema upravljanja.

četvrto, kontrola vam omogućava da ispravite trenutno stanje stvari, stvorite potrebne preduslove za stimulaciju.

Moderna kontrola nije usmjerena na ispravljanje, već na sprječavanje grešaka, što je mnogo jeftinije. Stoga je sastavni element procesa planiranja u svim njegovim fazama.

Efikasna kontrola takođe mora biti povezana sa promenama u strukturi organizacije i njenog sistema upravljanja, pa je važan zahtev za nju fleksibilnost, prilagodljivost promenljivim uslovima.

Kontrola mora biti pravovremena, omogućavajući da se prekršaji otklone prije nego poprime opasne razmjere, inače će biti zauvijek kasno i biti beskorisno u praksi.

Kako kontrola nije sama sebi svrha, već sredstvo za postizanje cilja, ona mora služiti kao uslov za povećanje efikasnosti upravljanja, dakle, biti ekonomična (donijete koristi moraju premašiti troškove). To je osigurano optimizacijom svih troškova vezanih za kontrolu (za tehnička sredstva, prikupljanje, obradu i čuvanje informacija, itd.). Odsustvo ekonomskog efekta kontrole ukazuje na to da ona ne povećava stepen kontrole upravljanja realnom situacijom, štaviše, usmjerava svoje djelovanje na pogrešan put.

Efikasna kontrola je individualizirana, usmjerena na specifične procese, rezultate, zahtijeva uzimanje u obzir ličnih kvaliteta ljudi, njihove pozicije i povezanosti u timu.

Kontrola mora odgovarati prirodi svog objekta, a njena svrha mora biti razumljiva. Zaposleni treba da pokaže da se ne kontroliše njegova ličnost, već proizvodne aktivnosti, da se to radi objektivno. Stoga je neprikladno primjenjivati ​​one metode kontrole koje ljudi odbijaju.

Preporučljivo je izbjegavati pretjeranu kontrolu nad njima, posebno iz nepovjerenja, jer osim rasipanja novca i nepotrebnih emocija, to ne daje ništa. S druge strane, slaba kontrola, a još više nedostatak kontrole, znak su indiferentnog odnosa menadžmenta prema ljudima i poslovima organizacije.

Mora se imati na umu da je mogućnost ponovo razgovarati sa vođom, uspostaviti bliski kontakt s njim, razgovarati o svim vrstama problema odgovara želji većine izvođača.

Vođa, kome je kontrola, uz planiranje, glavna službena dužnost, treba da vodi računa o ljudima tokom njenog sprovođenja, ohrabruje ih za bilo kakve pozitivne rezultate. To stimuliše rast produktivnosti i želju za samousavršavanjem.

Ponašanje ljudi, naravno, nije jedini faktor koji određuje efikasnost kontrole. Da bi kontrola izvršila svoj pravi zadatak, tj. Za postizanje ciljeva organizacije mora imati nekoliko važnih svojstava: strateški fokus, orijentaciju na rezultate, relevantnost za uzrok, pravovremenost, fleksibilnost i jednostavnost, isplativost.

Da bi bila efikasna, kontrola mora biti strateška; odražavaju sveukupne prioritete organizacije i podržavaju ih. Relativna poteškoća kvantifikacije aktivnosti ili mjerenja njene djelotvornosti na bazi troškova i koristi nikada ne bi trebala poslužiti kao kriterij za odlučivanje da li treba uvesti kontrolni mehanizam. Aktivnosti u oblastima koje nisu strateški važne treba retko meriti, a dobijeni rezultati se ne smeju nikome javljati sve dok odstupanja ne postanu neuobičajeno velika. Apsolutna kontrola nad normalnim operacijama (kao što su sitni troškovi) je besmislena i samo će odvratiti snage od važnijih ciljeva.

Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje problema s kojima se organizacija suočava. Provođenje mjerenja i priopćavanje njihovih rezultata važno je samo kao sredstvo za postizanje ovog cilja. Kontrola se može nazvati efikasnom samo kada organizacija zaista ostvari željene ciljeve i kada je u stanju da formuliše nove ciljeve koji će joj obezbediti opstanak u budućnosti.

Da bi bile efikasne, kontrole moraju biti prikladne za vrstu aktivnosti. Ono mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je zaista važno. Neodgovarajući mehanizam kontrole može prije maskirati nego prikupljati kritične informacije.

Da bi bila efikasna, kontrola mora biti blagovremena. Pravovremenost kontrole ne leži u izuzetno velikoj brzini ili učestalosti njenog sprovođenja, već u vremenskom intervalu između merenja ili procene koji adekvatno odgovara kontrolisanoj pojavi. Vrijednost najprikladnijeg vremenskog intervala ove vrste utvrđuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i distribucije rezultata.

Osim toga, najvažniji cilj kontrole ostaje otklanjanje odstupanja prije nego što poprime ozbiljne dimenzije. Dakle, efikasan sistem kontrole je sistem koji daje prave informacije pravim ljudima prije nego što se kriza razvije.

Ako se nešto nepredviđeno može predvidjeti, onda kontrola postaje nepotrebna. Kontrole, kao i planovi, moraju biti dovoljno fleksibilne da se prilagode promjenama. Manje promjene planova rijetko zahtijevaju veće promjene u sistemu kontrole.

Po pravilu, najefikasnija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrhe za koju je namijenjena. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Ali najvažnije je da ako je sistem kontrole previše složen i ljudi koji ga komuniciraju ne razumiju i ne podržavaju ga, onda takav sistem kontrole ne može biti efikasan. Previše složenosti dovodi do nereda, što je sinonim za gubljenje kontrole nad situacijom. Da bi bila efikasna, kontrola mora zadovoljiti potrebe i sposobnosti ljudi koji komuniciraju sa sistemom kontrole i implementiraju ga.

Vrlo rijetko se dešava da kontrola nastoji postići potpuno savršenstvo u radu organizacije, jer progresivna poboljšanja i poboljšanja u posljednjim fazama zahtijevaju nesrazmjerno mnogo truda i novca. Nikada ne treba zaboraviti da svi troškovi koje ima organizacija moraju dovesti do povećanja njenih koristi i prihoda. Trošenje sredstava treba da približi organizaciju njenim ciljevima. Stoga, ako ukupni trošak kontrolnog sistema nadmašuje koristi koje on generiše, organizaciji bi možda bilo bolje da uopšte ne koristi sistem kontrole ili da uvede manje stroge kontrole. Općenito, budući da se u kontroli kriju mnogi sporedni troškovi, kao što su radno vrijeme i preusmjeravanje resursa koji bi se mogli potrošiti na rješavanje drugih problema, kako bi kontrola bila ekonomski opravdana, njen odnos troškova i dobiti trebao bi biti prilično nizak. .

Ako postoji neko čvrsto pravilo kontrole, to je, prije svega, da svaka kontrola koja košta više nego što će dati za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već usmjerava rad u pogrešnom smjeru, što je još jedan sinonim. za gubitak kontrole.

Iako je kontrola kritična menadžerska funkcija, izvođači joj se često opiru i suprotstavljaju joj se. Za menadžere je važno da prepoznaju uzroke otpora, što će pomoći da se ucrta put za njihovo prevazilaženje. Glavni razlog je pretjerana kontrola dobro proučenih, uvježbanih radnji, kao i ličnih navika zaposlenih. Da bi se povećala efektivnost i percepcija kontrole, potrebno je fokusirati se na rezultate rada. Strogo i precizno pridržavanje standarda ne samo da ograničava slobodu izvođača i omogućava preciznije određivanje direktnog doprinosa svakog od njih, što se negativno doživljava, posebno kod niskokvalifikovanih radnika. Da bi se spriječio otpor, preporučljivo je zaposlenike češće uključivati ​​u donošenje menadžerskih odluka i timski raspravljati o njima. Tada će izvođači znati ne samo standarde, već i potrebu za njihovom primjenom, smatrat će ih zajednički razvijenim, a ne nametnutim od strane administracije, te će ih se spremnije pridržavati i učestvovati u regulaciji proizvodnog procesa.

Ponašanje ljudi, naravno, nije jedini faktor koji određuje efikasnost kontrole. Da bi kontrola izvršila svoj pravi zadatak, tj. da bi se postigli ciljevi organizacije, ona mora imati nekoliko važnih svojstava.

• 1. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti strateška; odražavaju sveukupne prioritete organizacije i podržavaju ih. Aktivnosti u oblastima koje nisu strateški važne treba retko meriti, a dobijeni rezultati se ne smeju nikome izveštavati sve dok odstupanja ne postanu preterano velika.
• 2. Fokusirajte se na rezultate. Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje problema s kojima se organizacija suočava. Provođenje mjerenja i priopćavanje njihovih rezultata važno je samo kao sredstvo za postizanje ovog cilja. Ako želite da kontrole budu efektivne, morate paziti da ove očigledne kontrole nemaju prednost nad pravim ciljevima organizacije.
• 3. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti prikladna za vrstu aktivnosti koja se kontroliše. Ono mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je zaista važno. Neodgovarajući mehanizam kontrole može prikriti, umjesto da prikuplja, kritične informacije.
• 4. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti blagovremena. Pravovremenost kontrole ne leži u izuzetno velikoj brzini ili učestalosti njenog sprovođenja, već u vremenskom intervalu između merenja ili procene, što je sasvim u skladu sa kontrolisanom pojavom. Vrijednost najprikladnijeg vremenskog intervala ove vrste utvrđuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i distribucije rezultata.
• 5. Kontrole, kao i planovi, moraju biti dovoljno fleksibilne da se prilagode tekućim promjenama. Manje promjene planova rijetko zahtijevaju veće promjene u sistemu kontrole. Bez dovoljnog (i veoma značajnog) stepena fleksibilnosti, sistem upravljanja neće raditi u situacijama za koje je namenjen.
• 6. Po pravilu, najefikasnija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrha za koje je namijenjena. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Ali najvažnije je da ako je sistem kontrole previše složen i ljudi koji ga komuniciraju ne razumiju i ne podržavaju ga, takav sistem kontrole ne može biti efikasan. Previše složenosti dovodi do nereda, što je sinonim za gubljenje kontrole nad situacijom. Da bi bila efikasna, kontrola mora zadovoljiti potrebe i sposobnosti ljudi koji komuniciraju sa sistemom kontrole i implementiraju ga.
• 7. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti ekonomična. Prednosti kontrolnog sistema trebale bi biti veće od troškova njegovog vođenja. Troškove kontrolnog sistema sastoje se od vremena koje rukovodioci i drugi zaposleni utroše na prikupljanje, prenošenje i analizu informacija, kao i od troškova svih vrsta opreme koja se koristi za vršenje kontrole i troškova skladištenja, prenošenja i preuzimanja informacija u vezi sa za kontrolu pitanja. Jedan od načina da se eventualno poveća ekonomska efikasnost kontrole je korištenje metode kontrole isključivanjem. Ovaj metod se često naziva principom isključenja, a sastoji se u tome da sistem kontrole treba da funkcioniše samo ako postoje primetna odstupanja od standarda. Svaka kontrola koja košta više nego što daje za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već pogrešno usmjerava rad, što je još jedan sinonim za gubitak kontrole.

Karakteristike efektivne kontrole

Jasno je da efikasnost kontrole ne zavisi samo od ponašanja ljudi. Da bi kontrola ispunila svoj glavni zadatak (da bi doprinijela postizanju ciljeva organizacije), ona mora imati niz karakteristika.

strateškog karaktera

Efikasna kontrola mora biti strateške prirode, tj. odražavati i podržavati sveukupne prioritete organizacije. Činjenica da je relativno teško kvantificirati ili izmjeriti aktivnost nikako ne bi smjela postati kriterij pri odlučivanju o uvođenju ovog mehanizma kontrole, osim ako, naravno, to nije opravdano s ekonomske tačke gledišta. Nestrateške aktivnosti treba rijetko mjeriti, a odstupanja se ne smiju nikome prijavljivati ​​dok ne postanu ozbiljna. Apsolutna kontrola nad manjim operacijama je besmislena i samo odvlači pažnju od važnijih ciljeva.

Ali ako je ova ili ona aktivnost, sa stanovišta menadžmenta, od strateškog značaja, onda je kontrola nad njom obavezna, čak i ako ju je vrlo teško promijeniti i ocijeniti. Jasno je da će u različitim firmama oblasti primarne i stroge kontrole biti različite, ali efikasan sistem kontrole je neophodan za svaku organizaciju.

Fokusirajte se na rezultate

Krajnji cilj procesa kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikovanje problema, već postizanje organizacionih ciljeva. Mjerenje i izvještavanje su potrebni samo kao sredstvo za njihovo postizanje. Da bi kontrole bile efikasne, menadžment mora paziti da ove otvorene kontrole ne postanu važnije od pravih ciljeva organizacije. Na primjer, glupo je otpustiti najboljeg prodajnog agenta ako stalno kasni s izvještajima.

Štaviše, besmisleno je reći da je sistem kontrole usmjeren na konkretne rezultate ako se stvarni ciljevi ne ostvare. Beskorisno je, na primjer, imati opsežne i tačne informacije o određenim nedostacima ako se ne koriste za odgovarajuće korektivne mjere. To znači da će informacije imati smisla za kontrolu samo kada stignu do onih ljudi koji imaju dovoljno ovlaštenja da provedu odgovarajuće promjene. Ako kontrolni mehanizam ne radi, onda najčešće razlog nije u nesavršenoj strukturi snaga, već u mjernom mehanizmu. Stoga, efektivna kontrola mora biti kombinovana sa drugim upravljačkim funkcijama.

Općenito, proces kontrole se smatra učinkovitim samo ako organizacija zaista postigne željene ciljeve i ako je u stanju da formuliše nove ciljeve koji će joj omogućiti da opstane u budućnosti.

Udobnost

Efektivna kontrola mora nužno odgovarati vrsti aktivnosti koja se kontroliše uz njenu pomoć. Ono mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je zaista važno. Neodgovarajuća kontrola će prikriti problem, a ne otkriti ga.

Ne tako davno Hewlett Packard otkrila da su je nove proizvodne procedure stvorile tradicionalne metode kontrola troškova neprikladna. Do 1983. godine kompanija je kontrolisala proizvodnju štampanih ploča po sistemu radnih naloga. 1983. godine kompanija prelazi na "repetitivnu proizvodnju", koju karakteriše proizvodnja, prerada i montaža velikih količina standardizovanih proizvoda. Jedan od glavnih zahtjeva ovog procesa je da se, kako bi se osigurao njegov kontinuitet, radnici i materijali konstantno raspoređuju između različitih narudžbi. Nažalost, ovaj zahtjev je poništio sve pokušaje kontrole troškova proizvodnje na stari način korištenjem radnih naloga. Troškovi su procijenjeni vrlo neprecizno, a radnici, menadžeri i računovođe su postajali sve više frustrirani činjenicom da nisu mogli pratiti stvarne troškove ovog ili onog naloga. Kao rezultat toga, kompanija je morala poboljšati sistem kontrole troškova, uključujući i napuštanje klasifikacije troškova "živog" rada kao zasebne kategorije troškova.

Pravovremenost

Efikasna kontrola mora biti blagovremena. To ne znači veliku brzinu kontrolnog procesa i ne veliku učestalost kontrolnih mjera, već da vremenski interval između mjerenja i evaluacije treba da odgovara kontrolisanoj pojavi. Najprikladniji vremenski interval je određen faktorima kao što su vremenski okvir osnovne linije, stopa promjene i troškovi mjerenja i izvještavanja o njima.

Maloprodajnoj radnji, na primjer, mogu biti potrebne relativno tačne nedjeljne informacije o zalihama kako bi osigurale da imaju dovoljno zaliha. Ali potpuni popis robe u skladištu kako bi se procijenili gubici kao rezultat krađe ne bi se trebali provoditi više od jednom tromjesečno.

Osim toga, glavna svrha kontrole je eliminisanje nedostataka u performansama prije nego što postanu ozbiljni. Stoga je efikasan sistem kontrole onaj koji pruža prave informacije pravim ljudima prije nego što dođe do krize.

Fleksibilnost

Kada bi se nepredviđeni događaji mogli predvidjeti, kontrola bi bila nepotrebna. Kontrole, kao i planovi, moraju biti dovoljno fleksibilne da se prilagode tekućim promjenama. Manje promjene u planovima obično ne zahtijevaju veće promjene u sistemu kontrole. Na primjer, firma koja proizvodi stotinu vrsta proizvoda treba koristiti metode kontrole zaliha koje su primjenjive na prilično velike promjene u njihovim količinama. Bez dovoljnog stepena fleksibilnosti, kontrolni sistem bi bio neprihvatljiv u situacijama za koje je dizajniran. Dakle, ako se neočekivano pojavi novi faktor troškova, uzrokovan, na primjer, potrebom prilagođavanja novom zakonu, tada kontrolni sistem firme neće moći efikasno pratiti svoje troškove sve dok se ovaj faktor ne uvede u sistem.

Jednostavnost

Po pravilu, najefikasniji sistem kontrole je onaj koji je najlakši za korištenje za zadatke za koje je namijenjen. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Ali najvažnije je da ako je sistem kontrole previše složen i ljudi koji ga komuniciraju ne razumiju i ne podržavaju ga, onda jednostavno ne može biti efikasan. Previše složenosti dovodi do zabune, a konfuzija je sinonim za nedostatak kontrole. Efikasan sistem kontrolu treba kreirati uzimajući u obzir potrebe i sposobnosti ljudi koji je sprovode i sa njom komuniciraju.

Mnogo je primjera gdje su organizacije potrošile ogromne količine novca na stvaranje najkompleksnijim sistemima kontrole, koje, međutim, nikada nisu korištene jer su bile previše složene za one koji su ih morali implementirati.

Ekonomija

Izuzetno je rijetko da organizacije teže savršenstvu u kontroli, jer posljednji nivo poboljšanja obično zahtijeva nesrazmjernu količinu truda i novca. Na primjer, broj isporuka serija robe prosječnoj kompaniji obično nije veliki. Ali svejedno, osim ako primljeni teret nije posebno vrijedan, ili ako ga je vrlo lako provjeriti, provjera svakog slučaja će vjerovatno koštati kompaniju mnogo više nego da je jednostavno prihvatila pošiljku, uzimajući u obzir moguće gubitke.

Ne treba zaboraviti da svaki trošak organizacije mora rezultirati povećanjem njenih koristi. Oni bi je trebali približiti njenim ciljevima. Stoga, ako ukupni troškovi sistema kontrole nadmašuju njegove koristi, treba ga napustiti ili uvesti manje stroge kontrole. Općenito, budući da postoji mnogo različitih troškova skrivenih u kontroli, kao što su radno vrijeme i preusmjeravanje napora, koji se mogu usmjeriti na druge zadatke, da bi kontrola bila ekonomski održiva, njen odnos troškova i koristi mora biti prilično nizak.

Naravno, da bi se ispravno procenio ovaj odnos, potrebno je uzeti u obzir ne samo kratkoročni, već i dugoročni efekat kontrole. Općenito, ako postoji jasno pravilo kontrole, to je da svaka kontrola koja košta više od njenog doprinosa postizanju ciljeva ne vodi boljoj kontroli situacije, već odabiru pogrešnog kursa (još jedan sinonim za nekontrolisanje) .

Kontrola uključena međunarodnom nivou

Ako organizacija posluje u inostranstvu, kontrolna funkcija postaje još komplikovanija. Sa izlaskom na međunarodni nivo, broj ciljeva kompanije se ozbiljno povećava, a kontrola postaje sve teža. Menadžeri moraju postaviti standarde, mjeriti rezultate i poduzeti korektivne mjere ne samo za svoje poslovanje u zemlji već iu inostranstvu. Jasno je da što više zemalja kompanija posluje, to je teže ostvariti kontrolnu funkciju.

Ovaj zadatak je dodatno komplikovan problemima u komunikaciji između matične kompanije i podružnica. Nastaju zbog geografske udaljenosti i jezičkih i kulturnih barijera. Na primjer, američki stil kontrole je odabrati prave ljude i učiniti ih odgovornim za postizanje ciljeva i implementaciju programa, dok se u Meksiku odgovornost doživljava kao nešto fatalističko. Rekavši meksičkom kolegi iz filijale u Meksiku da je on lično odgovoran za neuspjeh projekta, američki menadžer će ga ozbiljno uvrijediti. Štaviše, prema profesoru A. Fataku, "u nekim kulturama je detaljna odgovornost svojstvena sistemima upravljanja sa strogom kontrolom jednostavno neprihvatljiva."

Menadžeri koji posluju na međunarodnom nivou mogu koristiti različite metode kontrole koje koriste njihovi kolege na domaćem tržištu: 1) periodično održavati sastanke u centrali uz učešće osoblja iz inostranih filijala; 2) organizuje putovanja rukovodilaca preduzeća u inostrane filijale; 3) šalje rukovodioce iz svoje zemlje na rad u inostrane filijale; 4) zahteva od strane filijale da sedištu dostavljaju detaljne izveštaje o pojedinim oblastima delatnosti; 5) periodično obavlja poslove u okviru budžetske i finansijske kontrole.

AT ITT, na primjer, u njujorškoj centrali održavaju se mjesečni sastanci za menadžere svih odjela - i profitabilnih i neprofitabilnih. Razgovaraju o izvještajima ovih odjela koji sadrže podatke o prodaji, dobiti, povratu ulaganja itd. Osim toga, menadžeri moraju komunicirati o aktuelnim i potencijalnim problemima u svojim odjelima, biti u stanju da objasne njihove uzroke i kažu kako ih namjeravaju riješiti.

Međutim, treba imati na umu da, kada se analizira učinak stranih filijala, menadžer podružnice može biti odgovoran samo za ono što može kontrolirati. Na primjer, ako se pokaže da su akcije vlade glavni uzrok lošeg rada filijale, onda menadžer ne bi trebao biti odgovoran za neuspjeh, jer je ovaj faktor izvan njegove kontrole. S druge strane, ako bi se uticaj takvih faktora mogao predvidjeti, odgovornost ne bi trebalo skidati sa menadžera. Ako je trend mogao biti uzet u obzir, ali nije, možda bi bilo vrijedno modificirati sistem planiranja stranog filijala kako bi se uzeli u obzir trendovi koji će vjerovatno utjecati na njegovo poslovanje.

Konačno, multinacionalne kompanije, poput onih koje rade od kuće, moraju koristiti i finansijske i nefinansijske kontrole: tržišni udio, produktivnost, imidž firme u zemlji i lokalnoj zajednici, moral u timu, odnosi sa sindikatima i sa vlada zemlje domaćina.