Eng befoyda vaqtni behuda yo'qotish - umuman qilmaslik kerak bo'lgan narsani yaxshi qilishdir.

Benjamin Trego

kimga: egalari, top-menejerlar, rahbarlar

"Agar men "delegatsiya" malakasini o'zlashtirsam, nimaga erishaman?"

Egalari kompaniyalar asosiy funktsional jarayonlar va vazifalarni top-menejerlarga topshirish imkoniyatidan foyda ko'radi. Bu turli darajadagi menejerlar va boshqa xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlash hisobiga kompaniya samaradorligini sezilarli darajada oshirishga yordam beradi.

Top-menejerlar asosiy jarayonlarni ishlab chiqish, jiddiy boshqaruv, strategik va boshqa biznes vazifalarini hal qilish imkoniyatiga ega bo'ladilar.

O'rta boshqaruv va chiziqli menejerlar boshqaruv ko‘nikmalarini rivojlantirish, bo‘linmalari faoliyati samaradorligini oshirish va buning natijasida yuqori lavozimlarga va maosh olish huquqiga ega bo‘ladi.

Xodimlar bajariladigan vazifalarning murakkabligi ortib borishi munosabati bilan o‘z sohasi bo‘yicha mutaxassis va professional sifatida shakllanadi. Va delegatsiya jarayonini tushunish ularga kelajakda boshqaruv lavozimlariga munosib bo‘lishga yordam beradi.

"Men vakil qilmoqchiman, menga kim o'rgatadi?" yoki sizning xohishingiz etarlimi?

Aksariyat egalar endi hal qilishga majbur bo'lgan vazifalar va funktsiyalarni topshirish istagi bor. Aytaylik, egasi hatto qaysi biri va kimga ekanligini biladi. Ammo muammo protseduraning o'zi haqida gap ketganda paydo bo'ladi.

Delegatsiya bilan bog'liq hamma narsa bir qarashda juda oddiy ko'rinadi: siz hamma narsani to'g'ri bajarishga harakat qiladigan aqlli xodim / ijrochini topishingiz kerak (ijrochi "sinab ko'rmagan" hollarda qanday harakat qilish kerak, "" maqolasini o'qing) ; unga topshiriqlar bering va xotirjamlik bilan o'z ishiga boring. Barcha kerakli komponentlar yig'ilganga o'xshaydi: ijrochilarning qizg'in istagi bor (kinosiz); funktsiyalari va vazifalari ma'lum; topshirish yakunlandi. Ammo ko'pincha u hali ham vakolat bera olmaydi - " tosh ustida o'roq topdi”.

"Agar biror narsani yaxshi qilishni istasangiz, uni o'zingiz qiling" degan so'zni eslash kifoya.

Egasi / menejeri faqat " Agar biror narsani yaxshi qilishni istasangiz - buni o'zingiz qiling”, yenglaringizni shimalang va ... boshqaruv va rivojlanish vazifalaridan voz kechib, yana operativ xotiraga sho'ng'ing. Qachon endi bu botqoqdan chiqa oladi?

Afsuski, vaziyat odatiy. Ishonchim komilki, sizlarning ko'pchiligingiz delegatsiya bilan bog'liq salbiy tajribalarni boshdan kechirgansiz. Hech bo'lmaganda menda ko'proq narsa bor. Delegatsiya xatolaridan 100% qochish mumkinmi? Menimcha, bu dargumon: bu inson tabiati - biz hammamiz xato qilamiz. Ammo xatolar soni va oqibatlarini minimallashtirish, menimcha, bu mumkin va zarur.

Nima uchun Rossiya kompaniyalarida vakolat berish "odatiy emas" yoki menejerlarning asosiy tashvishlari

Vladimir Konstantinovich Tarasov aytganidek, delegatsiya Rossiya boshqaruvining Axilles tovonidir. Gap nafaqat ob'ektiv sabablarga, balki mentalitetimizga ham tegishli (bizning madaniyatimizda universalizm qadrlanadi, delegatsiyani boshlasangiz, umumiylikdan to'xtab qolasiz).

Biroq, men hozircha mentalitetni yolg'iz qoldirishni va uni ayblashni to'xtatishni taklif qilaman (bunday xususiyat borligini tushunish uning oqibatlarini bartaraf etishga imkon beradi). Keling, sanab o'tilganlarning ob'ektiv sabablari va oqibatlariga to'xtalib o'tamiz rahbarlarining tashvishlari:

• Ijrochilar ishni yomonlashtiradi mendan ko'ra va "ular o'tinni sindirib tashlashadi". Yo'qotmaslik va resurslarni (va asablarni!) isrof qilmaslik uchun men hamma narsani o'zim qilishni afzal ko'raman.
• Mehnatni delegatsiya qilish jarayoni. O'zingizni "tortib qo'yish" va "bir necha kun dam olish" osonroq bo'lib tuyuladi, shundan keyin hamma narsa yaxshi bo'ladi.
• Bo'ysunuvchilarning o'z-o'zini o'rganishiga umid. “Axir, ertami-kechmi ular qanday qilishni tushunishadi! Bu sinov va xato orqali bo'lsin”.
• Delegatsiya muvaffaqiyatsizlikka uchraganida yomon tajriba(Bu allaqachon yuqorida muhokama qilingan).
• Yollangan rahbarlarning qo'rquvi: “agar men hamma narsani qo'l ostidagilarga topshirsam, unda nima qilaman? Mensiz ham jarayon davom etayotganini yuqoridagilar ko‘rib, ishdan bo‘shatishadi!” Bu, albatta, katta noto'g'ri tushuncha, chunki. muntazam operatsion vazifalarni hal qilish o'rniga, siz rivojlanishning yangi bosqichiga o'tishingiz va kompaniyaning asosiy funktsiyalarini nazorat qilishingiz mumkin. Ular haqida ko'proq "" maqolasida.

"Noto'g'ri delegatsiya" ning shafqatsiz aylanishi

Men delegatsiyaning salbiy tajribasi qayerdan kelib chiqishini muhokama qilishni taklif qilaman. Delegatsiyaning barcha xatolari asosan quyidagilarga to'g'ri keladi:

• Menejerning vazifalarni "parvozda" "tarqatish" urinishi (ayniqsa, ular qo'ldan tusha boshlaganda).
• Biri olinmadi (vazifalar, vakolatlar, majburiyatlar) va boshqasiga berildi. Rahbar o'ylaydi: kattalar buni tushunishadi!“Bu munosabat kompaniyada ichki nizolar va tartibsizliklarga olib keladi.
• Xodimlardan "maymunlarning qaytishi" (bu bilan qanday kurashish haqida batafsilroq: "").

"Haddan tashqari yuklangan vagon" modeli

Keling, menejer vazifalarni tezda "tarqatib yuborishga" harakat qilgan variantni ko'rib chiqaylik.

"Haddan tashqari yuklangan vagon" modeli shunday ishlaydi: vagon haddan tashqari yuklanganda, undan sig'maydigan narsa shunchaki quyiladi.

1. Rahbar qaror qiladi: Men hamma narsani o'zim qilaman, bu osonroq va ishonchliroq!”
2. Yangi vazifalar hajmi eskilariga qaraganda tezroq o'sib bormoqda.
3. Menejer operativ xotirada "bo'g'ilib qoladi" va vazifalar "yoqib keta boshlaydi" va yo'qotishlarni keltirib chiqaradi.
4. Rahbar barcha ortiqcha vazifalarni qandaydir tarzda bajarishga harakat qilib, bo'ysunuvchilarga yuklaydi.
5. Muammolar tobora kuchayib bormoqda (afsuski, ijrochilarning yaxshi ish qilish istagi ko'p hollarda etarli emas).
6. Rahbarning noto'g'ri xulosalari: " delegatsiya ishlamayapti"(yoki" bizning maxsus biznesimizda bu mumkin emas”).
7. "Evrika! Men hamma narsani o'zim qilaman, bu osonroq." 1-bandga o'ting.

"Haddan tashqari yuklangan vagon" ning salbiy ta'siri

• Avvalo azob cheking hol. Tashlab qo'yilgan vazifalarning yo'qotishlari katta. Faqat moddiy emas, balki ko'pincha obro'ga ega.
• Nazoratchi. Tsikl rahbarning asab tizimiga ham, uning vakolatiga ham "kamar ostida" zarba beradi. U yaxshi menejerga aylanmaydi, chunki boshqarish uchun vaqt yo'q. Bu shuni anglatadiki, u ko'tarilish uchun bormaydi va natijada uning qo'l ostidagilar ham.
• bo'ysunuvchilar. Ko'tarilish istiqbollarining yo'qligi bilan bir qatorda, ularning mutaxassis sifatida rivojlanishi to'sqinlik qiladi, chunki menejer ko'proq yoki kamroq yangi yoki murakkab ishlarni mustaqil ravishda bajarishga intiladi. Bo'linish yomon holatda, chunki ko'p vazifalarda muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Delegatsiya turlari va ularning munosabatlari

Siz nafaqat vazifalar va funktsiyalarni, balki vakolatlarni (huquqlar, majburiyatlar) ham berishingiz mumkin.

Hokimiyatni topshirish

Hokimiyatni topshirish- bu oldindan belgilangan doirada mustaqil ravishda qaror qabul qilish va / yoki biron bir harakatni amalga oshirish huquqi va majburiyatini topshirish.

Vakolatni qanday topshirish kerak? Eng oson yo'llardan biri - har bir pozitsiya uchun "nima qilmaslik" cheklovlarini yozish. Masalan, menejerga unga " 10 000 rublgacha bo'lgan byudjet qarorlarini qabul qilishi mumkin”(bu uning rasmiy reglamentida majburiy qayd etilgan holda).

Vakolatlarni topshirishda ularni qayta ko'rib chiqish va qaytarib olish imkoniyatini belgilash muhimdir. Misol uchun, agar menejer 10 000 rublni "berayotganini" ko'rsangiz. hech qanday ob'ektiv omillarsiz chap va o'ng, keyin bu miqdor bo'yicha qarorlar qabul qilish vakolati yuqori boshqaruvchi tomonidan bekor qilinishi yoki kichikroq miqdor bilan almashtirilishi mumkin. Shu bilan birga, menejerning o'zi vakolatlarini qaytarishdan oldin qo'shimcha tayyorgarlikdan o'tishi kerak.

Mas'uliyatni topshirish mumkinmi?

Menimcha, vakolatlarni topshirish bilan birga, har doim natija uchun javobgarlik o'lchovini belgilash mantiqan to'g'ri keladi.

Nega men "mas'uliyatni topshirish" iborasidan qochyapman? Menimcha, rahbar "mas'uliyatni topshira" olmasligi kerak, ya'ni. javobgarlikning bir qismini bo'ysunuvchiga o'tkazish. Shunday qilib, o'z xodimlarining barcha harakatlari uchun rahbarning o'zi yuqori organlar oldida javob berishi kerak.

Huquq va majburiyatlarni topshirish yoki menejer nima uchun javobgardir

Bu ijrochi-bo'ysunuvchi hech qanday javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi, degani? Arzimaydi. Pudratchi javobgar bo'lishi kerak, lekin birinchi navbatda, uning bevosita rahbari (yoki loyiha menejeri). Aks holda, bo'ysunish printsipi buziladi va rahbar toza vijdon bilan hamma narsani "beparvo bo'ysunuvchilar" ga ayblashi mumkin (aslida ko'pchilik rus menejerlari shunday qiladi).

Bundan kelib chiqadiki, rahbarga huquq va mas'uliyat yuklanishi kerak intizomiy choralar ko'rish korporativ tamoyillarga muvofiq va agar choralar etarli bo'lmasa, xo'jayiningizga murojaat qiling. Vazifani topshirish menejerning uning bajarilmaganligi yoki lozim darajada bajarilmaganligi uchun javobgarligini anglatadi. Kimdan oldin?

Rahbarga intizomiy choralar ko'rish huquqi va mas'uliyati berilishi kerak

Agar menejer qo'yilgan vazifani aniq ijrochilarning kuchi bilan hal qila olmasligini tushunsa, u ularni ish jarayonidan chetlashtirish yoki almashtirish choralarini ko'rishi shart. Muammoni hal qilishning iloji bo'lmasa - yuqori boshqaruvchiga murojaat qiling.

Aytgancha, bundan kelib chiqadiki, o'zaro aybdorlik (ikkalasi ham aybdor bo'lsa, bo'ysunuvchi "kechiriladi") rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasida bo'lishi mumkin emas. Ikkalasi ham "o'roq" bo'lsa, bo'ysunuvchi o'z rahbariga, rahbar esa boshlig'iga javobgar bo'ladi.

Vazifani (yoki loyihani) topshirish

Vazifa delegatsiyasi- bunda rahbar ijrochiga rahbarning mas'uliyati doirasidagi mavzu bo'yicha vazifa qo'yadi. Shu bilan birga, vakolatlar berilishi ham mumkin yoki amalga oshirilmaydi.

Funktsiyani yoki funktsional jarayonni topshirish

Hamma narsa vazifalar uchun bir xil, lekin muntazam ravishda.

Loyihani topshirish va uning ishtirokchilarining javobgarligini misolda rasmiylashtirish: yangi ishlab chiqarish liniyasini ishga tushirish

Bosh direktor ko'rsatma beradi ishlab chiqarish direktori zavodda yangi ishlab chiqarish liniyasini ishga tushirishni tashkil etish. Bu vazifa odatda loyiha sifatida tasniflanadi.

Ishlab chiqarish direktori uskunalar yetkazib beruvchini tanlash va uni yetkazib berishni tashkil etish bo‘yicha ko‘rsatma beradi sotib olish bo'limi boshlig'i , A do'kon menejeri - ishlab chiqarish maydonchasini tayyorlash, uskunani o'rnatish va ishga tushirish.

Ushbu holatda Bosh direktor delegatlar ishlab chiqarish direktori loyihaning o'zi va ajratilgan loyiha byudjeti doirasida qarorlar qabul qilish vakolati. Shunday qilib, u bosh direktor oldida loyiha natijalari uchun javobgar bo'ladi Ishlab chiqarish direktori va bo'lim boshliqlari emas.

O'z navbatida Ishlab chiqarish direktori loyiha ustidagi ishlarning bir qismini delegatsiya qiladi sotib olish bo'limi boshlig'i Va do'kon menejeri , ularga muayyan vakolatlarni berish va muvaffaqiyatsizlik uchun javobgarlik o'lchovini belgilash.

Agar qo'l ostidagi xodim o'z ishini yomon bajarsa, buning uchun uning rahbari javobgardir.

Agar .. bo'lsa nima bo'ladi Xaridlar bo'limi boshlig'i kasbiy jihatdan mos emasmi? Haqiqatan ham Ishlab chiqarish direktori buning uchun javobgar bo'lishi kerakmi? Yo'q, bunday bo'lmasligi kerak, lekin faqat bo'lsa Ishlab chiqarish direktori asosli ravishda xabardor qiladi Bosh direktor o'z vazifasini bajarish imkoniyati haqida katta shubha borligini sotib olish bo'limi boshlig'i (albatta, vaziyatni hal qilish bo'yicha takliflar bilan).

Mana klassik misol ierarxiya bo'yicha delegatsiya, uning asosiy muammosi pastki darajadagi mumkin bo'lgan buzilish ("buzilgan telefon"). Muammoni hal qilish uchun, keyinroq muhokama qilinadigan tashkilotning tamoyillari va qadriyatlari piramidasi juda foydali bo'ladi.

Delegatsiyaning muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan odamlarning professional parametrlari

Biz delegatsiya sxemasi ishtirokchilari ega bo'lgan parametrlar - rahbar va bo'ysunuvchi (umumiyroq ma'noda: vazifa menejeri va ijrochi) va delegatsiyaning sifati va natijasi bog'liq bo'lgan parametrlar haqida bormoqda.

Shaxsiy parametrlar (psixologik holat, kayfiyat kabi) ham muhim, ammo bu alohida mavzu (ko'proq psixologlar uchun), shuning uchun men delegatsiya texnologiyasini muhokama qilishda dolzarb bo'lgan professional parametrlarga e'tibor qarataman.

Menejerning professional parametrlari

• "Qanday qilib vakolat berish" nazariyasi bo'yicha bilim;
• delegatsiyaning amaldagi tajribasi;
• boshqaruv malakasi (qanchalik yuqori bo'lsa, texnologiya shunchalik ko'p "qoniqarli" va nazariy bilimsiz amalga oshiriladi);
• proksimal rivojlanish sohasi;
• ma'lum bir mutaxassis bilan ishlash tajribasi.

Slave Options

• mutaxassis sifatida professionallik;
• delegatsiya doirasidagi vazifalarni bajarish tajribasi;
• proksimal rivojlanish sohasi;
• muayyan rahbar bilan ishlash tajribasi.

E'tibor berganingizdek, birgalikda ishlash tajribasi delegatsiya sifatiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Buning ortida umumiy mehnat qadriyatlari va talablari doirasida rahbar va unga bo'ysunuvchining "dunyo qarashlarini sinxronlashtirish" darajasi yotadi.

Sinxronizatsiya tugallansa, vazifani sifatli bajarish ehtimoli sezilarli darajada oshadi. Darhaqiqat, bu holda, bo'ysunuvchiga o'z vakolatlaridan foydalanish kerak bo'lgan vaziyatlarda "rahbar nomidan o'zini buyurtma qilish" osonroq bo'ladi. "Dunyo rasmlarini sinxronlashtirish" ni qanday tezlashtirish kerak? Qadriyatlar va umumiy tamoyillar bunga yordam beradi.

ning tamoyillari

Vazifaning qoniqarsiz natijasi allaqachon olingan bo'lsa, qadriyatlar va tamoyillar uzoq vaqt davomida muhokama qilinishi mumkin. Ishni bajarayotganda ularni "elkalash" yanada qiyinroq. Va eng muhimi - juda ko'p resurs talab qiladi.

Bu shuni anglatadiki, vazifani topshirishdan oldin umumiy tamoyillar va qadriyatlarni oldindan shakllantirish maqsadga muvofiqdir. Men intervyu bosqichida xodimning hech bo'lmaganda so'z bilan bo'lishishga tayyorligini tekshirishni maslahat beraman. Bu haqda ko'proq "" maqolasida. Aks holda, siz o'zingizni umumiy qadriyatlar haqida kelishish juda qiyin bo'lgan vaziyatga tushib qolishingiz mumkin.

ReStori kompaniyasi egasi Aleksey Petuxovning shaxsiy amaliyotidan epizod

Har bir egasi natijaning samaradorligini oshirish va vaqtini muhimroq narsalarga bo'shatish uchun vazifalarni topshirishga harakat qiladi. Va har safar u boshqacha bo'lib chiqadi.

Men o'z tajribamdan misol keltiraman. Savdo bo'limi boshlig'i oldiga qiyin vazifa qo'ydim. Bir oy o'tgach, vazifa bajarildi. Bu achinarli, lekin shunday bo'ladi. Vaqt behuda ketdi va natija yo'q.

Vazifaning tahlilini o'tkazdi. Uni aniq oddiy qadamlarga bo'ling. Ushbu reja aniq harakatlar, nazorat nuqtalari va vaqt doiralari bilan xodimga topshirildi. Natija uzoq kutilmadi.

Vakolat berishdan oldin, siz va xodim yakuniy natija va topshiriqni bajarish uchun harakatlar haqida bir xil fikrga ega ekanligiga ishonch hosil qilishingiz kerak.

"Restore" kompaniyasining egasi

Kompaniyadagi printsiplar va qadriyatlar piramidasi

"Dunyo tasvirini sinxronlashtirish" uchun ba'zi umumiy tamoyillar bilan boshqarish mumkin bo'lmaydi. Shuning uchun ular umumiy bo'lib, ular faqat "poydevor" ni tasvirlaydilar. Yangi ishlab chiqarish liniyasi misolimizda umumiy tamoyillar torroq bo'lganlar bilan to'ldirilishi mumkin: loyihalarni boshqarish tamoyillari; xaridlar jarayonida etkazib beruvchilar bilan muzokaralar olib borish; ishlab chiqarish maydonchasi jihozlari va boshqalar.

Qo'shimcha tamoyillarni ishlab chiqishda, ular asosiylarga asoslanishi va ularga zid kelmasligi kerakligini yodda tuting.

"Ochiq studiya" misolida printsiplar piramidasi

1. Eng yuqori darajada - Aleksandr Fridmandan muntazam boshqaruvning ettita tamoyili. Ular haqida "" maqolasida batafsil.
2. Keyinchalik - Mijozlar uchun ishlashning umumiy tamoyillari
   • Ishni boshlashdan oldin, Mijoz bilan maqsadlarni kelishib olish kerak, mijozning maqsadlariga erishish uchun ish bajarilishi kerak.
   • Jarayon mijozga foydali bo'ladigan tarzda tuzilishi kerak (imkon qadar sifat / hajm nisbatini maksimal darajada oshiring).
3. Keyingi daraja - mijozlar bilan muloqot qilish tamoyillari. Masalan, "Ochiq studiya" hujjatlaridan kichik bir parcha:
   • Agar biron-bir shikoyat kelib tushsa, ularni kompaniyaning biznes jarayonlari samaradorligini oshirish imkoniyati sifatida ko'ring. Shuning uchun, faktlarni diqqat bilan o'rganing. kabi fikrlardan saqlaning Mijoz aybdor, deb ogohlantirdim". Ularni " bilan almashtiring Mijoz meni tushunishi uchun keyingi safar shunga o'xshash vaziyatda ma'lumotni qanday etkazishim mumkin”.
   • Barcha og'zaki kelishuvlar Mijoz tomonidan elektron pochta orqali yozma ravishda tasdiqlanishi kerak.
   • Agar kompaniyaning har qanday jarayoni Mijoz uchun noqulay bo'lsa, bu jarayonda Mijoz uchun imtiyozlarni toping va ularni unga etkazing. Yoki, agar bunday imtiyozlar bo'lmasa yoki ular noqulayliklarga nisbatan kichik bo'lsa, unda jarayonni o'zgartirish / bekor qilishni boshlang.

Diqqatli kitobxonlar uchun bonus: Open Studio mijozlari bilan ishlashning umumiy tamoyillari

Sizning kompaniyangiz uchun shunga o'xshash hujjatni ishlab chiqishga yordam beradigan haqiqiy mijozlarga xizmat ko'rsatish tamoyillarining namunasini olishni xohlaysizmi?

2 oddiy qadamni bajaring:

1) Fikr qoldiring havoladagi skrinshotda bo'lgani kabi, eng pastki qismidagi maqolaga: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Delegatsiya tajribangizdan aniq bir misolni tasvirlab bering - muvaffaqiyatsizligingiz yoki muvaffaqiyatingiz haqida).
2) So'rov yuboring Ijtimoiy tarmoqlardagi shaxsiy akkauntlarim orqali (shaxsiy xabar orqali) Mijozlar bilan ishlashning umumiy tamoyillari namunasini olish uchun:

Delegatsiya faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari

Sizga shuni eslatib o'tamanki, delegatsiya - bu rahbarning javobgarligi sohasidagi vazifani topshirish. Mantiq rahbar hamma narsani topshirishga intilishini taqozo qiladi. Ammo "delegatsiya uchun delegatsiya" samarali bo'ladimi? Bu quyidagilarni muhokama qilishni talab qiladi delegatsiyaning ishlash ko'rsatkichlari:

• Metrik №1: Direktor topshirilgan vazifani bajarish uchun sarflagan vaqti(vazifadan topshiriqga dinamikaning pasayishi kerak: takrorlash va bir xillik ta'siri tufayli ham, ijrochining tajribasi va malakasining o'sishi tufayli).
• Metrik №2: Potensial foyda: shunga o'xshash vazifalarni topshirish vaqtini qisqartirish imkoniyati; texnologiyani rivojlantirish imkoniyati; xodimlarni rag'batlantirish; menejer va xodimning kasbiy parametrlarining o'sishi (yuqorida sanab o'tilgan); birlik / kompaniya faoliyatini kengaytirish qobiliyati va boshqalar.
• Ko'rsatkich №3: bajarilgan ish natijasining sifat parametrlarining berilgan / talab qilinganidan og'ish darajasi (vaqt o'tishi bilan kamayishi kerak).

Tasker vaqti samaradorlikning asosiy ko'rsatkichidir

Shunday qilib, agar menejer topshiriqni topshirishga sarflaydigan vaqt vazifani mustaqil bajarish vaqtidan oshsa va ijobiy ta'sir buni qoplamasa, ha, bu vazifani o'zingiz bajarishingiz kerak bo'lgan holat. Bir ogohlantirish bilan. Siz buni faqat ma'lum bir vaqtning o'zida qilishingiz mumkin (ya'ni, buni hozir o'zingiz bajaring, lekin kelajakda vakolat berish uchun nima qilish kerakligi haqida o'ylashingiz kerak).

Menimcha, siz oilangiz va do'stlaringiz bilan vaqt o'tkazishdan tashqari har qanday vazifani topshirishingiz mumkin. Ha, resurs cheklovlari mavjud: moliyaviy, insoniy va boshqalar, shuningdek, direktor va ijrochining professional parametrlari (parametrlar yuqorida muhokama qilingan).

Shuning uchun menejerning vazifasi (va birinchi navbatda, egasi!) Resurs cheklovlarini olib tashlash, uning parametrlarini yaxshilash, katta parametrlarga ega bo'lgan odamni topish yoki maqsadli mashg'ulotlar va amaliyot orqali allaqachon ishlayotganlardan "o'sish".

Belgilangan sifat parametrlaridan og'ish darajasiga ta'sir qilishning ahamiyati haqida

Delegatsiyaning ishlash ko'rsatkichlari " sifat parametrlarining og'ish darajasi"Va" direktorning topshirilgan vazifada ishtirok etish uchun sarflagan vaqti bir-biri bilan chambarchas bog'langan.

Agar menejer standartlar va talablardan chetga chiqishga e'tibor bermasa, uni juda yoqimli oqibatlar kutmaydi:

1. Vakil qilingan vazifalar menejerdan ularda ishtirok etishi uchun ko'proq vaqt talab qiladi (bu holda, delegatsiyaning samaradorligi ham pasayadi va menejer yana "RAMni ko'proq qazadi").
2. Jiddiy va muhim vazifalarni topshirish mumkin bo'lmaydi, chunki berilgan parametrlardan chetga chiqish ular uchun juda muhim.
3. Menejer doimo kichik narsalarni tushunishi kerak bo'ladi (demak, bo'linmani rivojlantirish, undagi yoki kompaniyadagi ish jarayonlarini yaxshilash uchun vaqt bo'lmaydi).

Shuningdek, men topshirilgan topshiriq natijalarini talablar va standartlarga muvofiqligini tekshirishda menejer nima uchun yon berishlari mumkin bo'lgan sabablar ro'yxatini keltiraman (umid qilamanki, ro'yxat sizga ushbu sabablarni topishga va ularni bartaraf etishga yordam beradi).

1. Boshlang'ich kerakli natijalar satrini pasaytirish rahbari tomonidan. " Ular buni qandaydir tarzda qilishsin, men buni o'zim qilganimdan yaxshiroq". Bundan tashqari, mayda odam bo'lib ko'rinishni istamaslik.
2. Vaqtni tejash istagi. Natija asosan qoniqarli. " Biz boshqa vazifalarni bajarishimiz kerak bo'lganda, endi nima qazamiz!”
3. Dangasalik. Ha, aniqroq natijaga erishish uchun ba'zida qo'shimcha harakatlar qilish kerak. Rahbar "zo'rlash" ning ma'nosini ko'rmaydi, chunki. bu qanday oqibatlarga olib kelishini hisoblamaydi.
4. Muammo bayonotining noto'g'riligi menejer tomonidan (menejerning boshqaruv malakasining etarli emasligi, kiritilgan ma'lumotlar va natijalar o'rtasidagi munosabatlarni tushunmaslik va boshqalar).
5. Rasmiylashtirilgan tamoyillarning yo'qligi nostandart vazifalar va odatiy vazifalarni bajarish uchun standartlar, katta noaniqlik omili uchun. Shunga qaramay, ular bilan shug'ullanish uchun vaqt yo'q yoki qanday qilib aniq emas.
6. Bundan tashqari, mumkin omillar xodimlarning menejer ustidan ustunligi, ixtiyoriylikning umumiy korporativ madaniyati, ijrochilarning past malakasi va boshqalar bilan bog'liq.

Vakolatli topshiriq bajarilganda sodir bo'ladigan hodisalar (uchta sinf)

Aytaylik, biz tugallangan vazifaning natijasi sifatining maqbul darajasiga qanday erishish mumkinligini bilamiz (uga qanday ta'sir qilish "Bosqichma-bosqich delegatsiya algoritmi" keyingi maqolasida tasvirlanadi). Bunday holda, vakillik qiluvchi rahbar tomonidan ko'zlangan eng muhim maqsad bo'ladi vazifa tashabbuskori tomonidan topshirilgan vazifani bajarish uchun sarflangan vaqtni minimallashtirish. Bunga erishish uchun hodisa modeli talab qilinadi.

Vakolatli topshiriqni bajarish jarayonida hodisalarning 3 toifasi (burilishlar) sodir bo'lishi mumkin:

1. Birinchi sinf: REJALANGAN tadbir. Bu vazifaning dastlabki rejasida (ehtimol, xavf, imkoniyat, filial va boshqalar sifatida) nazarda tutilgan edi, shuning uchun ijrochining harakatlari oldindan rejalashtirilgan va u tomonidan direktor ishtirokisiz amalga oshirilishi mumkin.
2. Ikkinchi daraja: DELEGATED hodisasi. Bu ko'zda tutilmagan, ammo ijrochining malakalari, ko'nikmalari va boshqa professional parametrlari unga vazifa tashabbuskorini jarayonga jalb qilmasdan yechim topishga imkon beradi. Ijrochi bunday voqealarga rejissyor ishtirokisiz javob berishi uchun talab qilinadi vakolatni topshirish.
3. Uchinchi sinf: INTERRUPT hodisasi. Voqea oldindan ko'rilmagan va vazifa tashabbuskorining reaktsiyasini talab qiladi (hal qilish yo'lini ko'rsatish uchun ham, ehtimol, vazifa ustida ishlashda bevosita ishtirok etish uchun).

Hodisalarning Bermud uchburchagini qanday "buzish" mumkin

Birinchi marta bajarilgan vazifalar uchun faqat nisbatan sodda vazifalar uchun barcha variantlarni hisobga olgan holda batafsil harakat rejasini tuzish mumkin.

Agar jarayon / vazifa rejalashtirilmagan tarmoqlarning ko'plab variantlariga ega bo'lsa, unda ko'p miqdorda kutilmagan hodisalar kafolatlanadi (2 va 3 sinflar). Ha, nima deyish kerak! Hatto mutlaqo chiziqli jarayonlar uchun ham (masalan, " stakanni yuving”), bunday kutilmagan hodisa yuz berishi mumkin: “ Men koridor bo'ylab ketayotgan edim va loyiha haqida savollar bilan meni bombardimon qila boshlagan mijozni uchratdim”.

Bu holatlarda rahbarning (vazifa menejerining) aralashuvi talab qilinadimi? Axir, bu uning vaqtini behuda sarflashga olib keladi. Bu erda men aytgan "Prinsiplar piramidasi" yordamga keladi. Ular xodimlar tomonidan qanchalik yaxshi talaffuz qilinsa va tushunilsa (nafaqat so'zda, balki amalda ham), tadbirning "DELEGAT" deb tasniflanishi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Bu shuni anglatadiki, vazifa tashabbuskorining ishtiroki shart emas ( misolga qo'shimcha: "mehnat masalalarini muhokama qilish tamoyillari" ga asoslanib, xodim mijozdan ish muhitida hal qilinishi va tuzatilishi uchun u bilan ofisga borishni so'raydi).

Rahbarning vazifasi "INTERRUPTING" sinfidagi voqealar sonini minimallashtirishdir

Menejerning vazifasi “TOZILGAN” sinfidagi hodisalar sonini va ular bilan ishlashga sarflangan vaqtni minimallashtirishdir. Buni hodisalarni “INTERRUPTING” sinfidan “DELEGATED” va “CEDULED” sinflariga ko‘chirish orqali amalga oshirish kerak. Buni qanday qilish kerak, siz mening keyingi maqolamdan bilib olasiz, unda "Bosqichma-bosqich delegatsiya algoritmi" mavjud. Buning uchun u, aslida, kerak.

Har qanday menejer doimo ehtiyojga duch keladi vakolatni topshirish. Va agar rahbar "siz buni yaxshi qilishni xohlasangiz, buni o'zingiz qiling" deb hisoblasa, bu har doim ham sog'lom mavzu emas.

Hokimiyatni topshirish- bu rahbar vazifalarning bir qismini o'z bo'ysunuvchisiga topshirganda. Shu bilan birga, menejer o'z xodimining topshiriqni tez va etarli darajada bajara olishiga ishonch hosil qilishi kerak. Umuman olganda, delegatsiya menejerning eng muhim funktsiyalaridan biri bo'lib, u ishni turli xodimlar o'rtasida taqsimlashi kerak, shunda ish tez, samarali va samarali (minimal xarajat bilan) bajarilishi kerak.

Shunday rahbarlar borki, o‘z qo‘llari bilan hech qanday ishga umuman tegmaydi, faqat boshqalarga nima qilish kerakligini aytadi. Ba'zida bunday holatlar haddan tashqari va bema'nilik darajasiga etadi, agar menejer kichik vazifani xodimga topshirsa va keyin cheksiz miqdordagi kichik tuzatishlar kiritsa. Natijada, rahbar ham, unga bo'ysunuvchi ham vaqtni behuda sarflashadi, chunki dastlab rahbar o'zi xohlagan narsani mustaqil ravishda bajarishi osonroq bo'ladi. Yana bir ekstremal ham bor. Menejer o'z vazifalarini topshirishni emas, balki maksimal ishni mustaqil bajarishni afzal ko'rganda. Bu xodimlarning hech narsa qilmasdan bekor turishiga olib keladi. Rahbar esa ortiqcha ish bilan band bo'ladi. Ikkalasi ham ekstremal va nosog'lom mavzular.

Dunyodagi aksariyat biznes maktablarida qabul qilingan bir qator asosiy boshqaruv funktsiyalari mavjud:

• rejalashtirish;
• tashkilot;
• motivatsiya;
• boshqaruv;
• muvofiqlashtirish.

Delegatsiya jarayoni ushbu funktsiyalarning har biri bilan chambarchas bog'liq.

Nima uchun o'z vakolatlarini topshirish muhim?

• Vakil qilmaydigan rahbar To'g'ri vakolat jamoaning ishlamay qolishiga olib kelishi mumkin, shuningdek, tafsilotlarni o'zi qazib olish xavfini tug'diradi, uning bevosita vazifasi esa butun rasmni kuzatib borishdir. Vakolatlarni topshirishning ahamiyati aniq.
• menejer jismonan barcha biznes jarayonlarini kuzatib borishga qodir emas kompaniyada. Ayniqsa, gap kichik biznes haqida emas, balki shtatda o‘nlab, hatto yuzlab xodimlarga ega rivojlangan korxona haqida ketayotgan bo‘lsa. To'g'ri aytganda, menejer har bir xodim yoki bo'lim uchun yo'nalishni belgilashi (rejani belgilash), rejaning samarali bajarilishini tashkil etishi, kompaniyaning boshqa bo'limlari yoki xodimlari bilan ishni muvofiqlashtirishi, "hammani tepishi" va vaqti-vaqti bilan ishlarning bajarilishini nazorat qilishi kerak. barcha og'ir "mikro-nazorat" ga tushmasdan.
• muhim vakolatlarni topshirish muayyan xodimlarni tayyorlashga yordam beradi kelajakda biznes uchun foydali bo'lgan muhim ko'nikmalar. Aytaylik, sizning o'rta menejeringiz to'satdan ishdan ketdi. Ammo siz o'z vakolatlaringizning bir qismini yosh va istiqbolli xodimga topshirganingiz uchun, o'sha paytda u to'satdan ishdan bo'shatilgan (yoki o'z xohishiga ko'ra ketgan) shaxsni almashtirishga tayyor bo'ladi;
• vakolatlarni topshirish - ko'rish imkoniyati, xodimlarning qaysi biri so'zda emas, balki "haqiqiy vazifalarda" nimaga qodir.
• maksimal samaraga ushbu vazifalarni topshirish orqali erishish mumkin qaysi sizning bo'ysunuvchi sizdan sezilarli darajada yaxshi ishlashi mumkin. Misol uchun, talaba qiyofasidagi stajyor juda ko'p energiyaga ega va ba'zida deyarli har qanday ishni bajarishga tayyor. Shu bilan birga, o'quvchilar yoshiga qarab, ajoyib samaradorlikni ko'rsatishi mumkin. Qisqa vaqt ichida ular ishning katta qatlamini belkurak bilan silkitishlari mumkin. Professional dasturchi esa bir oqshomda topshiriqni bajaradi, tajribasiz talaba, agar shunga o'xshash tajribaga ega bo'lmasa, bir hafta davomida kurashishi mumkin. Har doim vazifaga muvofiq xodimni tanlang.

Aslida boshqaruv, vakolatlarni topshirish va boshqaruv bir xil tushunchalar (sinonimlar).

Qanday qilib vakolatlarni to'g'ri topshirish kerak

Vakolatni to'g'ri topshirish uchun siz aniq fikrga ega bo'lishingiz kerak. Rahbar sifatida qila oladigan eng yomon narsa bu vazifani noaniq belgilashdir, topshiriqni yozma ravishda belgilamasdan va aniq baholash mezonlarisiz. Biror narsani so'z bilan aytganda, siz noto'g'ri tushunish yoki o'zingizningcha talqin qilish xavfini tug'dirasiz. Qolaversa, katta loyihaga “kechagi kun” deb muddat belgilash ham aqlsizlikdir. Agar siz xodimga kecha yonib ketgan vazifani qo'ysangiz, demak siz yomon menejersiz. Siz oqilona muddatlarni belgilashingiz va ishning borishini doimiy ravishda kuzatib borishingiz kerak. Maqsadni belgilash mezonlaridan foydalanishingiz mumkin SMART yoki boshqa mezonlar.

Keyinchalik, xodimni tanlash, uning qiziqishlari, qobiliyatlari va mayllarini, shuningdek, bilim va tajribasini hisobga olish kerak. U bu aniq vazifani qanchalik samarali bajara oladi? Agar bu xodim allaqachon shunga o'xshash loyihalarda ishlagan bo'lsa yaxshi bo'ladi. Bu muvaffaqiyatsizlik ehtimolini kamaytiradi.

Tajribasiz yangi xodim unga unchalik qiyin bo'lmagan vazifalarni yuklashi kerak. Yoki unga tajribaliroq murabbiy qo'ying.

Yana bir maslahat - bu ustuvorlik qilish bo'ysunuvchi uchun. Misol uchun, agar bu mutaxassis ish bilan haddan tashqari yuklangan bo'lsa, unga yangi topshiriq berib, uni boshqa ishdan ozod qilish kerak. Aks holda, siz xodimning asabiy tushkunlikka tushishi mumkin. Bundan ham yomoni - agar u professional tükenmişlik sindromidan aziyat cheksa yoki jismoniy sog'liq muammolari boshlansa.

Loyihaga qiziqmagan odam uni o'z vaqtida va etarli darajada sifatli bajarishi dargumon. Aksincha, ishtiyoqli xodim sizning barcha kutganingizdan oshib ketishi mumkin.

Delegatsiya tamoyillari

Ijrochini tanlab, vakolatlarni topshirishni buzish mumkin. Va bu erda kerakli natijani aniq belgilash muhimdir. Agar siz dasturchiga topshiriq bersangiz, u holda dasturchi ishining yakuniy natijasini batafsil tasvirlab beradigan TOR (texnik vazifa) deb ataladigan hujjatni tuzish zarar qilmaydi. Va yakuniy natija qanchalik batafsil va aniq tasvirlangan bo'lsa, kutilgan natijalarga shunchalik yaqinroq bo'lasiz.

Agar siz ijodiy yondashuvni (logotip dizayni) o'z ichiga olgan topshiriq bersangiz ham, qanday natijaga erishmoqchi ekanligingizni tasvirlab berishingiz kerak. Kelajakdagi logotipda nima tasvirlangan bo'lishi kerak, logotip uchun qaysi rang sxemasi afzalroq, sizga yoqadigan logotiplar misollari. O'z tajribamdan amin bo'ldimki, texnik topshiriqni qanchalik batafsil yozsangiz, shuncha yaxshi natijaga erishasiz.

Agar siz topshiriqni yozma ravishda tasvirlamasangiz va siz hamma narsani so'z bilan aytsangiz va bo'ysunuvchi siz nimani nazarda tutayotganingizni har doim ham eslay olmasa, bu, albatta, xodimning motivatsiyasiga salbiy ta'sir qiladi. Shunday qilib, agar siz vazifani (rejani) noaniq belgilab qo'ysangiz, unda siz xodimni demotivatsiya qilasiz (motivatsiya). Xuddi shunday salbiy ta'sirga ataylab real bo'lmagan muddatlarni belgilash orqali erishish mumkin. Bularning barchasi yomon menejerlarga xosdir.

Esda tutish kerak bo'lgan yana bir noziklik nafaqat kompaniyaning ehtiyojlari, balki bu xodimning aynan nimani xohlashidir. Turli odamlar turli xil motivatsiyaga ega. Ba'zilar uchun faqat pul asosiy ahamiyatga ega va u mumkin bo'lgan bonus bilan yaxshi turtki bo'ladi. Boshqalar uchun tan olish muhimdir. Uchinchisi uchun - boshqa narsa. Maslouning motivatsiya piramidasi bu g'oyaning yaxshi namunasidir. Bu har bir inson uchun ehtiyojlar piramidasidagi ustuvorliklar jiddiy farq qilishi mumkin.

Iloji boricha batafsil xodimdan nimani olishni xohlaysiz, uning vakolatlari chegaralari qayerda bo'ladi, ishning qaysi bosqichini tekshirganda, nazorat punktlari jadvalini kelishib oling. Bir tomondan, bu xodimning adashmasligiga imkon beradi va siz uning ishiga o'z vaqtida tuzatishlar kiritasiz. Boshqa tomondan, bu bilan siz boshqaruvning yana bir muhim funktsiyasini bajarasiz - bu nazorat.

Yana bir maslahat. Rozi bo'ysunuvchining boshqa bo'limlar va hamkasblar bilan ishi. Mos kelmaslik va muvofiqlashtirishning etishmasligi tufayli ko'p jihatdan muammolar paydo bo'ladi. Shuningdek, xodimga barcha zarur vakolatlar berilishi va barcha zarur resurslarning etarli miqdori bilan ta'minlanishi kerak. Odamlar, pul, uskunalar.

Ishni amalga oshirish jarayonida tashabbus qaysi doirada to'g'ri kelishini oldindan kelishib olish mumkin. Birinchi daraja - bu odam ishni bajarishi va boshqa qimmatli ko'rsatmalarni kutishi kerak. Ya'ni, tashabbus ma'qul kelmaydi. Loyihani qanday amalga oshirish bo'yicha tashabbus va tanlov erkinligining beshinchi eng yuqori darajasi - bu bo'ysunuvchi hech narsa bilan cheklanmagan bo'lsa, kart blansh. Loyihani amalga oshirishda maksimal erkinlik darajasi ijodiy odamlar va tajribali mutaxassislar uchun mos keladi, chunki ular odatda juda qattiq ramkalarni yoqtirmaydilar va ishni boshlari bilan o'ylashga moyildirlar.

Vazifalarni belgilashda ijrochidan qayta ishlangan ulanishni olishga arziydi. U bu vazifa haqida nima deb o'ylaydi, u ushbu loyihani qanday sharoitlarda hayotga tatbiq etishga tayyor bo'ladi va u ko'rgan vazifani hal qilishning qanday variantlari va qanday kutilmagan qiyinchiliklar bo'lishi mumkin. Agar siz xodimga u yoki bu vazifani qanday bajarish haqida o'z tasavvuringizni yuklashni boshlasangiz, siz qiziqroq g'oyalarni eshitmasligingiz mumkin va xodim tushkunlikka tushishi mumkin, chunki unga muammoni hal qilish maqbul bo'lmagan. , uning fikricha. Bo'ysunuvchilar bilan hamkorlikni izlashga arziydi. "Men aytganimdek, shunday bo'lsin" sxemasi menejerni o'z xohishi bilan iste'foga chiqish xati bilan yuziga tashlashga olib kelishi mumkin. Inson omilini hech qachon unutmang.

Vakolatni topshirishda xodim loyihani amalga oshirishda mutlaqo mustaqil bo'lishi va faqat vaqti-vaqti bilan siz bilan biror narsani muvofiqlashtirishi maqsadga muvofiqdir. Agar qo'l ostidagilar har bir kichik masala bo'yicha siz bilan bog'lansa, delegatsiyaning ma'nosi yo'qoladi. Vakolat berishning asosiy g'oyasi shundaki, xodim vazifani o'z zimmasiga oladi va uni hal qiladi. Shu bilan birga, menejer boshqa muammolarni hal qilish va boshqa loyihalarni muvofiqlashtirish uchun vaqtga ega bo'lishi kerak. Siz biror narsani topshirgan mahalliy mutaxassislar mehnat taqsimoti va har kuni shunga o'xshash vazifalarga duch kelganligi sababli vazifani menejerga qaraganda bir necha baravar tez va samarali hal qilish uchun bilim va malakaga ega bo'lishi kerak.

Bir paytlar mening ishim natijasini baholash va vazifalarni aniq belgilash o'rniga, doimiy ravishda mening dasturimning manba kodiga qaraydigan supervayzerim bor edi (men dasturchi bo'lib ishlaganman). Keyin u u erda shunday o'zgarishlar qildiki, men ko'pincha dastur qanday ishlashini tushunishni to'xtatdim. Natijada, bu mening ishimni sekinlashtirdi, bevosita rahbarning ishini sekinlashtirdi va natijada birgalikdagi ishimiz nihoyatda samarasiz bo'ldi.

Xodimga topshiriq bergandan so'ng, unga oqilona yordam ko'rsatilishi kerak. Masalan, liniya menejeri tomonidan. Bu, ayniqsa, murakkab loyihalar uchun to'g'ri keladi. Hech bo'lmaganda ma'naviy yordam bo'lishi kerak.

Maqsadlarni belgilashda vazifalarni diversifikatsiya qilish foydali bo'lishi mumkin. Qoida tariqasida, xodimlarga qo'pol, ijodiy bo'lmagan ishlar qo'yilganda, ayniqsa yoqmaydi. Misol uchun, hisobot so'rash va hatto nima uchun kerakligini tushuntirmaslik. Agar bo'ysunuvchi bajarilgan ishning ma'nosini tushunmasa, u buni etarli darajada sifat va ishtiyoq bilan bajarishi dargumon.

Agar siz xodimga bajarilgan ishning ahamiyatini tushuntirsangiz va bu ishga nima bog'liqligini tushuntirsangiz, bu xodimlarning motivatsiyasini oshiradi va u bu ishdan qochishga harakat qilishi dargumon. Agar xodim bu ishni qilishni xohlamasa, sababini tushunish va ehtimol bu ish uchun boshqa ijrochini tanlashga arziydi. Xodimlarda professionallik va mustaqillik tarbiyalanishi kerak. Ammo shu bilan birga, vakolatlarni bosqichma-bosqich o'tkazish kerak.

Hokimiyatni topshirishdagi asosiy xatolar

Agar siz o'zingizning qo'l ostidagi xodimingizdan nimaga erishmoqchi ekanligingizni aniq, aniq va qisqacha tushuntira olmasangiz, loyihaning mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizligining 100% sizning vijdoningizda bo'ladi.

Vazifani qo'yganingizda, fikr-mulohazalarni ham eshitishingiz kerak. Ijrochi undan nima kutilayotganini tushundimi va buni qanday tushundi?

Yana bir jihat - vakolatlarni topshirishda siz ko'rsatmalar berayotgan shaxsning individual xususiyatlarini hisobga olishingiz kerak. U qanday ijrochi, hissiy jihatdan barqaror, shuningdek, u ish bilan qanchalik band. Haddan tashqari ishlagan xodim, agar u haddan tashqari yuklangan bo'lsa, shunchaki asabiylashishi yoki yonishi mumkin.

Stiven Kovi yozganidek, sizning qo'l ostidagilaringizga ehtiyotkorlik va hurmat bilan munosabatda bo'lish kerak. Keyin ular, o'z navbatida, uni korporativ madaniyatga va yakuniy mijozlarga loyihalashtiradilar. Va muvaffaqiyatsizliklar yoki o'tkazib yuborilgan taqdirda, u hissiy jihatdan cheklanmagan his-tuyg'ular oqimi emas, balki ergashishi kerak.

Vakolat berishda shuni bilish kerakki, hamma narsani ham berish mumkin emas, ba'zi narsalarni esa berish mumkin emas.

Qanday vakolatlar berilmasligi kerak

Strategiyani ishlab chiqish vakolatga topshirilmasligi kerak. Misol uchun, agar siz egasi bo'lsangiz, kompaniyaning operatsion boshqaruvidan butunlay voz kechishingiz mumkin. Ammo agar siz loyiha yoki biznesni rivojlantirish yo'nalishini belgilashni to'xtatsangiz, bu qanday tugashi aniq emas.

Kichik va o'rta biznesda xodimlarni yollashda mustaqil ravishda qatnashish va bu ishlarni HR mutaxassislariga topshirmaslik kerak.

O'ta shoshilinch, yuqori darajadagi yoki yuqori xavfli vazifalarni o'zingiz bajarishingiz kerak. Aks holda, o'zingizni top-menejer yoki tadbirkor deb hisoblay olasizmi?

Ushbu vazifalar ro'yxati kengaytirilishi yoki toraytirilishi mumkin. Ammo menejment bo'yicha mutaxassislarning ko'pchiligi bular topshirilmasligi kerak bo'lgan vazifalar ekanligiga rozi.

Xulosa qilib aytadigan bo'lsak, vakolatni samarali topshirish, biror narsani topshirishdan oldin, siz o'ylaysiz. Delegatsiya eng muhim vazifalar ustida ishlashi va o'z ishining bir qismini qo'l ostidagilarga topshirishi kerak.

Salom! Bugun biz sizga vakolat va mas'uliyatni topshirish nima ekanligini va uni qanday qilib to'g'ri topshirish kerakligini aytib beramiz.

Tashkilot rahbari o'zi hamma narsani qila olmaydi. Shuning uchun asosiy vazifa yaxshi menejerning yelkasiga tushadi - uning qo'l ostidagilar muayyan vazifalarni bajarishiga va korxonani rivojlantirishiga ishonch hosil qilish. Bu ko'pincha rahbar bajarishi kerak bo'lgan eng muhim vazifadir. Bunga xodimlarga vakolatlar berish orqali erishiladi. Qanday qilib biz ushbu maqolada aniq aytib beramiz.

Delegatsiya nima va vakolat berish nimani anglatadi

Delegatsiya - bu aniq maqsadlarga erishish uchun menejer funktsiyalarining bir qismini tashkilot xodimlariga o'tkazish jarayoni. Asosiysi, bu vazifa bayonoti va uni hal qilish uchun vakolatdir. Rahbar tomonidan vakolatlarni topshirishning asosiy ko'rinishi ish tavsifi bo'ladi.

Vakolatlarni topshirish, birinchi navbatda, ko'pchilik vazifalarni boshdan olib tashlash, faqat eng muhimlarini qoldirish uchun kerak. Shu bilan birga, kichik kompaniyada menejer xodimlarning ko'pgina vazifalarini mustaqil ravishda bajarishi mumkinligini tushunishingiz kerak. Ammo o'z mahsulotlarini ishlab chiqaradigan va sotadigan yirik korxonada yolg'iz o'zi bardosh bera olmaydi.

Delegatsiyaga misol:

Banklarda kredit qo'mitasining faoliyati. Ushbu organ qarz oluvchi bo'yicha to'plangan barcha ma'lumotlarni tahlil qiladi, risklarni baholaydi va mustaqil qaror qabul qiladi.

Ya'ni, kredit muassasasi rahbariyati boshqaruv qarorini qabul qildi va hujjat - kredit siyosatini tuzdi, unda u o'z vakolatlarining katta qismini turli rahbar va bo'limlarning xodimlariga topshirdi. Kredit qo'mitasi esa mustaqil organ sifatida o'z funktsiyalarini - tahlil qilish va kredit berish bo'yicha qaror qabul qilish huquqini oldi.

Aslida, delegatsiya o'z oldiga asosiy maqsadni qo'yadi - har bir xodim aniq maqsadga erishish uchun muayyan vazifani bajaradigan vaziyatni yaratish. Shu bilan birga, har qanday bo'g'in xodimining har bir maqsadi rahbariyat tomonidan belgilanadigan tashkilot ishi bo'yicha ko'proq global rejalarga erishishga qaratilgan.

Delegatsiya maqsadlari

Delegatsiyaning uchta asosiy maqsadi bor:

• Menejerlarning yukini kamaytirish;
• Barcha havolalarning samaradorligini oshirish;
• Xodimlarning faolligini oshirish.

Ushbu maqsadlarning har biri kompaniya faoliyatiga o'ziga xos tarzda ta'sir qiladi. Yuklanmagan boshqaruv aloqasi o'zining asosiy, ijodiy funktsiyalarini osonroq bajarishi mumkin: barcha kiruvchi ma'lumotlarni tahlil qilish va uning asosida maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo'llarini topish. Menejer ikkinchi darajali vazifalarni qanchalik kam bajarsa, unga tashqaridan qarash osonroq bo'ladi.

Menejmentning asosiy qoidalaridan biri shundaki, menejer ishlab chiqarishda ishtirok etmasligi kerak. Agar u shunday qilsa, u direktordan oddiy ishchiga aylanadi. Bu qoida har doim to'g'ri bo'ladi va aynan shu sababli etakchi va ishlaydigan apparatlarga bo'linish mavjud.

Vakolatlarni topshirish barcha bo'g'inlar ishini oshiradi. Shunday qilib, o'rta bo'g'in menejeri o'z vakolatlarining bir qismini o'tkazish orqali kompaniyaning quyi bo'g'inlari ishining ahamiyatini oshiradi va shu bilan ularning bandligini va shunga mos ravishda samaradorligini oshiradi.

Xodimning qiziqishi unga ma'lum vazifalarni hal qilish uchun qo'shimcha vakolatlar berilganda ortadi. Bu hatto past darajadagi xodimlarga ham oddiy ishlardan uzoqlashishga va o'zlarini kattaroq narsaning bir qismidek his qilishlariga imkon beradigan o'ziga xos ijodkorlikni keltirib chiqaradi. Bu xodimlarning motivatsiyasini oshirib, o'z-o'zini muhimligini his qiladi.

Vakolatni qanday qilib to'g'ri topshirish kerak - 6 tamoyil

Boshqaruvdagi hamma narsa kabi vakolatlarni topshirish ham o'zining asosiy tamoyillariga ega. Ularga rioya qilish vakolatlarni to'g'ri taqsimlashga yordam beradi va shu bilan korxona samaradorligini 30-40% ga oshiradi.

Bu tamoyillar:

1. Buyruqlar birligi printsipi. Asosiy tamoyil, ya'ni har bir xodimning o'zi bo'ysunadigan faqat bitta bevosita rahbari bo'lishi kerak. Bular. rahbar quyi bo‘g‘indagi xodimlarga bevosita buyruq bera olmaydi, u buni o‘rta bo‘g‘indagi rahbarlar oldiga maqsad qo‘yish orqali amalga oshiradi.
2. Cheklash printsipi. Har bir rahbarga ma'lum miqdordagi xodimlar aniq belgilanishi kerak. Va bu lavozimda u faqat ularni boshqarishi mumkin.
3. Huquqlar va majburiyatlar printsipi. Xodimga uning ish majburiyatlarida yozilganidan ko'ra ko'proq vakolatlarni topshirish mumkin emasligini aytadigan juda muhim printsip.
4. Mas'uliyatni ta'minlash printsipi. Vakolat berish rahbardan javobgarlikni olib tashlamaydi.
5. Mas'uliyatni o'tkazish printsipi. Agar vakolat berilgan bo'lsa, menejer vazifalar bajarilishini bilishi kerak.
6. Javobgarlik printsipi. Vazifalarni bajarishdagi har qanday o'zgarishlar yoki og'ishlar menejerga xabar qilinishi kerak.

Agar siz ushbu tamoyillarning barchasini buzmasangiz, korxonada turli xil kechikishlardan qochishingiz mumkin.

Vakolat turlari va boshqaruvni markazlashtirish

Delegatsiyaning mohiyatini to'liq tushunish uchun siz vakolat turlarini va nazoratni markazlashtirishni tushunishingiz kerak. Bu kompaniyaning asosiy nazariy jihatlari bo'lib, ular yuqori va o'rta bo'g'in menejerlari uchun lavozim tavsiflarini ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak.

Kuchlar - maqsadlarga erishish uchun tashkilot resurslaridan foydalanish huquqi. Ular qator va xodimlarga bo'linadi.

Chiziq kuchlari - buyruq ierarxiyasi. Boshliqdan bo'ysunuvchiga, undan boshqa bo'ysunuvchiga va hokazolar bevosita ijrochiga o'tkaziladigan vakolatlar.

Xodimlarning vakolatlari - tizimdan tashqari maslahatchilar. Bu sizga maslahat berish, nazorat qilish va chiziqli apparatning ishlashiga ta'sir o'tkazish imkonini beruvchi apparatdir.

Vakolat miqyosiga qarab boshqaruvning ikki turi ajratiladi: markazlashgan va markazlashmagan. Ularning asosiy farqi qaror qabul qilish joyida. Boshqaruvning markazlashgan turida boshqaruv apparati qarorlarning aksariyat qismini, hatto eng yuqori darajadagi ish bilan bog'liq bo'lgan qarorlarni ham qabul qiladi. Misol tariqasida, menejer har bir sotuvchining mijoz bilan qanday ishlashi kerakligini aniqlaydi.

Markazlashtirilmagan boshqaruv turi xodimlarga vazifaga ijodiy yondashish imkonini beradi. Ularda faqat rahbar o‘z oldiga qo‘ygan asosiy maqsad va unga erishishning mumkin bo‘lgan yo‘llari bor. Qolgan hamma narsani o'zlari hal qilishadi. Ushbu turdagi boshqaruvda ko'pchilik qarorlar bevosita ish joyida qabul qilinadi.

Birinchi usul ijodiy yondashuvni talab qilmaydigan kasblar uchun ko'proq mos keladi, ikkinchisi esa aksincha. Boshqaruvning sof markazlashgan va markazlashmagan turi mavjud emas. Hamma qarorlar ham boshqaruvda, na ish joyida qabul qilinishi mumkin emas.

Bo'ysunuvchilarga vakolatlarni topshirish: 5 ta asosiy qoida

Vakolatni vakolatli ravishda topshirish uchun nafaqat printsiplarga rioya qilish, balki vakolat berishning asosiy qoidalarini ham yodda tutish kerak.

Nufuzli menejerlar yillar davomida aniqlagan vakolatlarni topshirishning beshta qoidasi:

1. Quvvatni bir joyga jamlamang. Ish joyida qanchalik ko'p qarorlar qabul qilinsa, kompaniya shunchalik yaxshi ishlaydi.
2. Vakolatni topshirish faqat kompaniya manfaati uchun zarur;
3. Xodimning ish joyini hisobga olish kerak. Band bo'lgan xodim xo'jayinning vakolatining boshqa qismini unga o'tkazishning qo'shimcha yukiga dosh bera olmaydi;
4. Rejalar boshidanoq, delegat xato qilishi mumkinligiga umid qilgan holda tuzilishi kerak;
5. Delegat ishining bajarilishi uchun javobgarlik har doim rahbarning yelkasida.

Birinchi va oxirgi qoidalar eng asosiy hisoblanadi. Bir qo'lda to'plangan kuch, tashqaridan yordam bera olmaydigan odamning bitta noto'g'ri qarori tashkilotni butunlay yo'q qilishi mumkin.

Buyurtmaning bajarilishi uchun javobgarlik ko'proq darajada unga ko'rsatma bergan shaxsga yuklanadi. Ammo, shunga qaramay, agar yo'nalish boshlig'i va uning qo'l ostidagilari topshiriqni bajarmagan bo'lsa, bosh katta menejer javobgarlikni o'z zimmasiga olishga majburdir, chunki bu butunlay uning aybi.

Bo'ysunuvchilarga nima ishonmaslik kerak

Ammo shuni unutmangki, bo'ysunuvchilar rahbarning ba'zi vazifalarini hal qilmasligi kerak. Asosan, bu uning korxonadagi bevosita vazifalari.

Qo'l ostidagilarga ishonmang:

• Tashkilot uchun maqsadlarni belgilash;
• Tashkilot siyosatini o'zgartirishi mumkin bo'lgan qarorlar qabul qilish;
• Yo'llanma natijalarini monitoring qilish;
• alohida ahamiyatga ega va yuqori xavfga ega bo'lgan vazifalar;
• Qayta tekshirishga vaqt qoldirmaydigan shoshilinch vazifalar;
• Vakolatlarni topshirish.

Shu bilan birga, shuni tushunish kerakki, korxonada "Uskunani kimdan sotib olish kerak" kabi ma'lum bir soha doirasida qaror qabul qilish ta'minot bo'limi tomonidan yaxshi hal qilinishi mumkin. Ammo korxonaning rivojlanishi, yangi jihozlarga bo'lgan ehtiyoj va uni sotib olishning maqsadga muvofiqligi uchun mas'uliyat boshning yelkasiga tushadi.

Masalan, bu banklarga ham tegishli. Axir kredit qo'mitasi kredit berish to'g'risida qaror qabul qiladi, lekin bankning kredit siyosatini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qila olmaydi. Xuddi shu narsa yo'llanma natijalarini kuzatish uchun ham amal qiladi. Bitta xodimning ishini, uning vazifalarini bajarishini nazorat qilish uning bevosita rahbari - bo'lim boshlig'iga majburdir.

Shu bilan birga, muayyan vazifalarni hal qilishni ta'minlaydigan bo'limning o'zi ishini ushbu hudud rahbari yoki bosh direktorning o'zi nazorat qilishi kerak. Aslida, butun yo'nalish ishining maqsadiga erishishni nazorat qilish menejerning asosiy vazifalaridan biridir.

Alohida ahamiyatga ega bo'lgan va yuqori xavf bilan bog'liq bo'lgan vazifalarga nisbatan. Bunday vazifalar menejerlar tomonidan mustaqil ravishda bajarilishi yoki faqat katta ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlarga topshirilishi tavsiya etiladi. Xodim alohida ahamiyatga ega bo'lgan vazifalarni bajarib, korxona ishiga bu erda ham, hozir ham, uzoq muddatda ham ta'sir qilishi mumkin. Shuning uchun ham hamkorlik bo'yicha muzokaralar, siyosatni o'zgartirish va boshqa qarorlar rahbar tomonidan mustaqil ravishda amalga oshiriladi va amalga oshiriladi.

Ishlab chiqarish faoliyatini tahlil qilish haqida bir necha so'z. Agar mavjud bo'lsa, tahliliy bo'lim tomonidan amalga oshirilishi kerak. Aks holda, korxonadagi barcha ma'lumotlarni tahlil qilish, qayta ishlash va xulosa chiqarish uchun yo'nalish rahbarlari bo'lishi kerak. Ular barcha ma'lumotlarni menejerga berishlari kerak, u uning asosida boshqaruv qarorini qabul qiladi.

Ushbu ro'yxatga asoslanib, biz rahbarning asosiy vazifalari delegatsiyaga bog'liq emas degan xulosaga kelishimiz mumkin. Darhaqiqat, uning vakolatida: maqsadlarni belgilash va ularga erishish orqali korxonani rivojlantirish.

Va qolganlari aynan shunday:

• Vakolatlarni topshirish;
• Ish muhitini yaratish;
• Xodimlarning faoliyatini nazorat qilish;
• Qabul qilingan ma'lumotlarni tahlil qilish.

Shuning uchun "Yaxshi tashkilot bilan bir kishi har doim ortiqcha" degan umumiy ibora faqat qisman to'g'ri keladi. Albatta, menejer o'z vakolatlarini qoidalar va printsiplarga muvofiq berishi mumkin va berishi kerak, lekin shu bilan birga, umuman korxonaning rivojlanishi uchun katta mas'uliyat yuki uning yelkasida qoladi. Va menejer o'z vazifalarining ko'p qismini boshqara olmaydi.

Salom! Hokimiyatni topshirish haqida hamma eshitgan bo'lishi kerak. Vakolatli delegatsiya kompaniyaning samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon berishini hamma biladi. O'nlab kitoblar va yuzlab o'quv seminarlari sizga qanday qilib to'g'ri topshirishni o'rgatadi.

Ammo negadir, hozirgacha Rossiyada "hokimiyat delegatsiyasi" ekzotik va "abstruse" va ixtiyoriy deb hisoblanadi.

Bugun biz yana bir bor hokimiyat delegatsiyasi nima ekanligi, uning ijobiy va salbiy tomonlari, nima uchun zarurligi va rahbarlar boshqalarga qaraganda qanday xatolarga yo'l qo'yishi haqida yana bir bor gaplashamiz.

Hatto eng samarali rahbar, tadbirkor yoki oila boshlig'i ham barcha ishlarni shaxsan o'zi hal qila olmaydi. Har birimiz kuniga atigi 24 soatga egamiz. Ish vaqti "aylanma" va muntazam ravishda sarflanishi mumkin yoki siz uni muhim va muhim vazifalarga sarflashingiz mumkin.

Demak, mantiqiy xulosa: vakolatlarning aksariyati (!) bajarish uchun boshqalarga berilishi mumkin va kerak. Xodimlar o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlash delegatsiya deb ataladi. Delegatsiyaning yana bir ta'rifi - bu menejer bajarishi kerak bo'lgan vazifani bo'ysunuvchiga topshirish.

Vakolat berishni to'g'ri bilgan kishi boshqaruv faoliyatida boshqalarga qaraganda tez-tez va tezroq muvaffaqiyatga erishishi isbotlangan.

Eslatma! Bu xodimlarning bevosita vazifalari haqida emas! Delegatsiya - qo'shimcha vazifalar va vakolatlar (ko'pincha bir martalik).

Nega delegat?

Huquq va vakolatlarni vakolatli topshirish bir vaqtning o'zida bir nechta muammolarni hal qiladi.

• Menejerga vaqtni arzimas narsalarga sarflamaslik, balki muhim loyihalarga e'tibor qaratish imkonini beradi

Rahbar o'z biznesining barcha tafsilotlariga "burnini tiqmasligi" kerak. Va bundan ham ko'proq, u har bir xodimning ishining eng kichik tafsilotlarini o'rganmasligi kerak. Uning vazifasi kompaniyaning strategik rivojlanishi va umumiy nazoratdir. Shuning uchun, barcha "aylanmalar" (hatto murakkab va atipik bo'lganlar ham) boshqa birovga topshirilishi mumkin va kerak.

• Umumiy ish unumdorligini oshiradi

To'g'ridan-to'g'ri vazifalardan tashqari, har bir xodimning "ot"i bor - u boshqalardan ko'ra yaxshiroq qila oladigan narsa. Har qanday narsa "ot" bo'lishi mumkin: korporativ partiyalarni tashkil etish, nizolarni hal qilish yoki mijozlar bilan elektron yozishmalar.

Agar har bir xodim faqat "o'z" vazifalarini bajarsa, jamoa imkon qadar samarali ishlaydi.

• Sog'lom psixologik muhit yaratadi

Xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar vakolatlarni topshirishni xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish vositalaridan biri deb bilishadi. Rahbar qo'l ostidagilarga muhim va qiziqarli vazifalarni ishonib topshirib, ularning ahamiyatini his qiladi va umumiy ishga hissa qo'shadi.

• Bo'ysunuvchilarni "kasbiy muvofiqlik" uchun sinovdan o'tkazadi

Samarali delegatsiya natijalari istiqbolli xodimlarni aniqlash imkonini beradi. Ularning ko'tarilishi va martaba o'sishi kelajakda kompaniya samaradorligini oshiradi.

Delegatsiya topshiriqni belgilashdan nimasi bilan farq qiladi?

Muammoni bayon qilish torroq tushunchadir. Bu nima? Menejer o'z qo'l ostidagilar uchun vazifa qo'yadi (qoida tariqasida, ularning rasmiy vazifalari doirasida) va bu ... tamom. Xodimlar buni qanday hal qilishlari ularning muammosi.

Delegatsiyaning maqsadi - ba'zi vazifalarni o'zidan olib tashlash va ularni boshqalarga o'tkazish. Shu bilan birga, delegatsiyaning mohiyati vazifani "to'liq" o'tkazishdir: vazifani belgilash va brifingdan natijalar to'g'risida hisobot berishgacha.

Delegatsiyaning afzalliklari va kamchiliklari

Albatta, delegatsiyaning ijobiy va salbiy tomonlari bor. Ammo adolat uchun shuni ta'kidlaymanki, kamchiliklar faqat noto'g'ri delegatsiya bilan paydo bo'ladi.

Delegatsiyaning afzalliklari

• Xodimlarni o'qitadi va rivojlantiradi
• Umuman korxonaning rivojlanishiga hissa qo'shadi
• Jamoa tuzadi va istiqbolli xodimlarni tanlaydi
• Menejerning ish vaqtini tejaydi, u muhimroq vazifalarni hal qilishga sarflashi mumkin
• Etakchilik qobiliyatlarini kuchaytiradi
• Barcha sohalarda xodimlarning "mutaxassisligini" maksimal darajada oshirish imkonini beradi
• Xodimlarni moddiy bo'lmagan usullarda rag'batlantiradi. Vakolatni topshirish orqali siz qimmatbaho xodimlarni lavozimga ko'tarmasdan saqlab qolishingiz mumkin
• Xodimlarning menejmentga va umuman kompaniyaga sodiqligini oshiradi
• Xodimlarning "maydon" sharoitida qobiliyatlari va malakasini baholash imkoniyatini beradi
• Xodimlarning mustaqilligini oshiradi

Delegatsiyaning kamchiliklari

• Vakolat berish jarayoni istalgan natijaga olib kelishiga 100% ishonch hosil qila olmaysiz. Agar siz "biror narsani yaxshi qilishni istasangiz, o'zingiz qiling" formatidagi menejerga tegishli bo'lsangiz, kimdir bilan "baham ko'rish" sizga qiyin bo'ladi.

• Teskari vaziyat: Siz bo'ysunuvchi vazifani sizdan ko'ra yaxshiroq uddalashidan qo'rqasiz. Xodimlar buni his qilishadi va "teskari delegatsiya" rejimini yoqadilar, "sizsiz hech qanday yo'l yo'q" degan bahona bilan topshiriq menejerga qaytariladi. Shu tariqa qo‘l ostidagilar “ortiqcha” ishdan xalos bo‘lishadi. Va rahbar o'zining ajralmasligini tasdiqlaydi
• Qo'l ostidagilaringizga ishonishingiz kerak. Darhaqiqat, mas'uliyat bilan bir qatorda ularga vakolatlar ham beriladi (masalan, maxfiy ma'lumotlarga kirish va hujjatlarni imzolash huquqi)

Delegatsiya maqsadlari

Delegatsiyaning uchta maqsadi bor:

• Tashkilotdagi ish samaradorligini oshirish
• Boshqaruv yukini kamaytiring
• Xodimlarning faolligini oshirish

Delegatsiyaning ahamiyati

Nega delegatsiya juda muhim?

Birinchidan, rahbarning bir kunda “hazm qilishi” mumkin bo'lgan ish hajmi har doim uning imkoniyatlaridan oshib ketadi. Har kuni u qo'lidan kelganidan ko'proq narsani qilishi kerak. Vakolatlarni topshirish sizga kunni odatdagidan "bo'shatish" va ustuvor vazifalarga e'tibor qaratish imkonini beradi.

Ikkinchidan, har qanday tajribali ijrochi biron bir ishni rahbardan yaxshiroq bajara oladi. Bu normal holat va uni rag'batlantirish kerak.

Brayan Treysi shunday deydi: "Agar xodim topshiriqning 70 foizini bajara olsa, unga butun vazifa berilishi mumkin."

Vakolat turlari va boshqaruvni markazlashtirish

Hokimiyat nima? Maqsadlarga erishish uchun kompaniya resurslaridan foydalanish huquqidir.

Ruxsatnomalar ikki xil:

• Chiziqli. Vakolatlar "zanjir" bo'ylab boshliqdan o'rinbosarga, o'rinbosardan bo'lim boshlig'iga va yakuniy ijrochiga o'tadi.
• Xodimlar. Chiziqli strukturaning ishini boshqarish, maslahat berish va ta'sir qilish imkonini beruvchi tizimdan tashqari apparat.

Vakolat turiga qarab boshqaruvning ikki turi ajratiladi.

Markazlashtirilgan boshqaruv tizimi

Markazlashtirilgan tizimda yuqori boshqaruv qarorlarning ko'p qismini (hatto eng kichik va eng muntazam) qabul qiladi. Bunday tuzilmalarda "chapga bir qadam, o'ngga bir qadam otib tashlash bilan jazolanadi".

Misol: ba'zi kompaniyalarda qo'ng'iroq markazi operatorlari uchun qattiq nutq moduli. Mijozlar bilan suhbatlarning yozuvlari majburiy tinglanishi kerak. Suhbat tartibidan eng kichik og'ish bo'lsa, xodim jarimaga tortiladi.

Markazlashtirilmagan boshqaruv tizimi

Markazlashtirilmagan tizimda menejerning vazifalari unchalik qattiq belgilanmagan. Ularning asosiy maqsadi bor va unga erishishning tavsiya etilgan yo'llari bor. Qolganlarning hammasi ijrochining ixtiyorida.

Xuddi shu qo'ng'iroq markazi misolida, markazlashtirilmagan tizimda xodimlarga mijoz bilan xohlagancha muloqot qilishlariga ruxsat beriladi. Ammo do'stona ohangda, muloyim va so'zlashuv iboralarisiz. Moslashuv printsipi kiritilgan. Xodimlarning asosiy vazifasi sifatli xizmat ko'rsatish va qoniqarli mijozlardir. Bunday modelda qarorlarning "sher" ulushi ijrochi tomonidan joyida qabul qilinadi.

Qanday qilib vakolatlarni to'g'ri topshirish kerak?

Vakolatlarni topshirishning asosiy qoidalari:

• Vazifa aniq natijaga ega bo'lishi kerak.

Vazifani bo'ysunuvchiga topshirayotganda darhol yakuniy natijani aniq ko'rsating. Unga erishgandan keyingina vazifa bajarilgan deb hisoblanishi mumkin. Misol uchun: "2017 yil uchun butun savdo bo'limi natijalari va har bir xodim uchun hisobot tayyorlang (rubldagi savdo, bitimlar soni va yangi mijozlar, o'rtacha bitim narxi, bajarilgan rejaning foizi).

• Biz mas'uliyat, muddat va delegatsiya darajasini aniqlaymiz

Jami beshta delegatsiya darajasi mavjud: "ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilish" dan "to'liq harakat erkinligi"gacha.

• Bo'ysunuvchi bilan muhokama qilish

Muhokama paytida vakolatlarni topshirishning uchta qoidasi. Xodimning quyidagilarga ishonch hosil qilishingiz kerak:

1. O'ziga yuklangan vazifani to'g'ri tushundi
2. Uni o'z vaqtida bajarishga tayyor
3. Muammoning taklif qilingan yechimiga rozi bo'ling yoki muqobil variantni taklif qilishi mumkin

• Vakolat darajasini to'g'ri "o'lchash"

Delegatsiyada bo'ysunuvchiga ma'lum bir vazifani hal qilish uchun kerak bo'lgan darajada vakolat berish juda muhimdir. Ko'p emas, kam emas.

Agar siz "ortiqcha tuz" qilsangiz - xodim o'z rasmiy mavqeini suiiste'mol qilishi mumkin. Agar "tuzsiz" bo'lsa - u muammoni samarali hal qila olmaydi. Bu, ayniqsa, bo'ysunuvchiga nozik ma'lumotlarga kirish kerak bo'lganda to'g'ri keladi.

• Pastki darajadagi xodimlar tafsilotlarni yaxshiroq bilishadi

To'g'ridan-to'g'ri ijrochilar har doim muayyan jarayonning nozikliklari va tafsilotlarini yaxshiroq bilishadi. Shuning uchun, ularga "tor" vazifalarni topshirish yaxshiroqdir.

Delegatsiya namunasi. Siz kichik qahvaxona egasisiz. Mahsulot turlarini kengaytirish va savdo nuqtasining raqobatbardoshligini oshirishga qaror qildik. Mijozlarning so'rovlari bo'yicha eng to'g'ri va dolzarb ma'lumotlar sizga ... nuqtadagi barista tomonidan taqdim etiladi. Axir har kuni ularning shikoyati, tilaklarini tinglaydi.
Aytgancha, delegatsiyaning ushbu tamoyili doimo buziladi. Boss vazifani o'rinbosariga beradi, u o'z yordamchisiga "futbol" qiladi va hokazo. Oddiy misol - armiya yoki har qanday davlat xizmati, bu erda har qanday vazifa yuqoridan pastgacha zanjir bo'ylab "pastga tushadi".

• Delegatsiyaning ommaviyligi

Har kim bilishi kerakki, siz kimdandir savdo bo'limi natijalari bo'yicha statistik ma'lumotlarni to'plashni so'ragansiz. Ochiqlik tushunmovchiliklarni bartaraf qiladi va delegatsiya samaradorligini oshiradi.

• Delegatsiya nafaqat "axlat"

Siz doimo yoqimsiz yoki "iflos" ishni boshqalarga topshira olmaysiz. Ushbu yondashuv butun jamoaning samaradorligini sezilarli darajada kamaytirishi isbotlangan. Vaqti-vaqti bilan bo'ysunuvchilarga "yaxshi" vazifalarni ishonib topshirishga arziydi: ijodiy, qiziqarli va mazmunli.

• "To'g'ri" motivatsiya

Xodimlarga tobora ko'proq yangi vazifalarni doimiy ravishda "yuklash" etarli emas. Ular rag'batlantirishlari kerak! "To'g'ri" motivatsiya ularning sodiqligini ham, ish faoliyatini ham oshiradi.

Vakolatlarni topshirish darajalari va turlari

Delegatsiyaning "chuqurligi" va bosqichlari bevosita xodimning etuklik darajasiga bog'liq.

• Kam etuklik darajasi. Bunga tajribasiz xodimlar va ishonchsiz odamlar kiradi. Siz ularga aniq ko'rsatmalar va muntazam monitoring bilan vakolatlarni topshirishingiz kerak.
• O'rtacha etuklik darajasi. Xodim qila olmaydi, lekin yaxshi ishlashni xohlaydi (u shunchaki zarur ko'nikma va qobiliyatlarga ega emas). Bu erda aniq ko'rsatmalar berish ham muhimdir. Va fikr-mulohazalaringizni bildiring va ishtiyoqni saqlang.
• O'rtacha yuqori daraja. Xodim topshiriqni bajarishga qodir. Lekin negadir samarali ishlashni istamaydi. Ushbu darajada sababni tushunish muhimdir.

Shunga o'xshash muammoni hal qilish uchun quyidagi usullardan biri deyarli har doim yordam beradi:

• Muammoni hal qilish uchun vositalarni tanlashda erkinlikni ta'minlang
• Qiziqarli va mazmunli vakolatlarni topshiring
• Qaror qabul qilishda xodimlarni jalb qiling

• Yuqori etuklik darajasi. Xodim ishlashga qodir va tayyor. Bu erda hamma narsa aniq. Unga o'zi boshqarishi mumkin bo'lgan vakolatlar ishonchli tarzda berilishi mumkin.

Hokimiyatni topshirishdagi asosiy xatolar

Delegatsiyaning oltin qoidasi: "Siz vazifani xohlagan odamga emas, balki uni hal qila oladigan odamga topshirishingiz kerak."

Odatda menejer xatolari:

1. Qo'l ostidagilar sizning fikringizni o'qiy olishiga ishoning. Bu, afsuski, hech kimga berilmaydi. Shuning uchun, kimgadir vazifani ishonib topshirayotganda, uni iloji boricha aniq va aniq shakllantiring.
2. Ijrochi qaror qabul qilish uchun qancha vaqt ketishini kam baholang. Ko'pgina murabbiylar har doim bir necha kunni "zahirada" qoldirishni maslahat berishadi (fors-major holatlari, tuzatishlar va takomillashtirish uchun). Aytaylik, agar hisobot 20 martgacha kerak bo'lsa, uni 15 martda pudratchiga e'lon qiling.
3. Har bir qadamni nazorat qiling. Bu ko'pchilik rahbarlarning xatosi. Nima uchun doimiy ravishda xodimning "ruhi ustida turish" mumkin emas? Birinchidan, bu amaliy emas. Darhaqiqat, bu holda siz vazifani bajarishda bo'lgani kabi, nazoratga ham ko'p vaqt sarflaysiz. Ikkinchidan, qattiq nazorat qo'l ostidagilarni samarali ishlash istagidan butunlay to'xtatadi.
4. Uning ijrochi oldidagi mas'uliyatining "chuqurligi" haqida gapirmang. Bunday xato, agar topshiriq bir guruhga berilsa, delegatsiyaning butun ta'sirini yo'q qiladi. Xodimlar mas'uliyatni bajonidil bir-birlariga topshirishadi.
5. Bo'ysunuvchiga o'z ish majburiyatlarini topshirish. G'alati, lekin ko'plab xodimlar (shuningdek, ularning rahbarlari) odatda nimalarni o'z ichiga olganligi haqida kam tasavvurga ega!

Nima vakolat berishi mumkin?

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, menejerning vazifalarining 80% gacha bo'lishi mumkin. Qisqacha:

• Muntazam ish
• Ixtisoslashgan faoliyat (bunda bo'ysunuvchi mutaxassis hisoblanadi)
• Tayyorgarlik ishlari (masalan, raqobatchilarni dastlabki tahlil qilish, loyihani tayyorlash)
• Shaxsiy savollar (bir martalik)

Nimani topshirish mumkin emas?

Har bir qoida uchun istisnolar mavjud. Nimani bo'ysunuvchilarga topshirmaslik kerak, lekin har doim o'zingiz qilishingiz kerak?

• Xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish

Kichik kompaniyada barcha kadrlar masalalari faqat rahbar tomonidan hal qilinishi kerak. Katta bo'limda - tegishli bo'lim va boshqa hech kim emas.

• Strategik rejalashtirish

Albatta, rahbar o'z xodimlarining fikri bilan qiziqishi va kompaniya manfaati uchun eng muvaffaqiyatli fikrlar / g'oyalar / sharhlardan foydalanishi kerak. Biroq, faqat biznes egasi kompaniya rivojlanishining strategik yo'nalishlarini belgilashi mumkin.

• Yuqori darajadagi xavf bilan jiddiy vazifalar

Vaqti-vaqti bilan siz kompaniyaning natijalari yoki istiqboliga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan muammolarni hal qilishingiz kerak. Bundan tashqari, ularni o'zingiz qilish yaxshidir.

• Kompaniyadan minnatdorchilik

Agar biron bir xodim (yoki bo'lim) kompaniya nomidan minnatdorchilikka loyiq bo'lsa, u shaxsan va "guvohlar bilan" amalga oshirilishi kerak.

Delegatsiya sirlari

1. Vazifani qismlarga emas, balki butun sifatida topshirishga harakat qiling. Har bir xodim (har qanday lavozimda) kamida bitta "ishning old qismi" ga ega bo'lishi kerak, buning uchun u to'liq javobgardir.
2. Munozarani rag'batlantirish. Agar qo'l ostidagi xodim rahbariyat bilan bevosita muloqot qila olsa va o'z g'oyalarini taklif qilsa, bu uning ishining daromadini sezilarli darajada oshiradi.
3. Xodimni behuda tortmang. Agar siz unga vazifani topshirsangiz, belgilangan muddatni kuting. Doimiy tuzatishlar, o'zgartirishlar va tekshirishlar ish samaradorligini pasaytiradi.

Delegatsiya haqida kitoblar

• Sergey Potapov “Hokimiyatni qanday topshirish kerak. Stikerlarda 50 ta dars»
• Mariya Urban “Proksi orqali muvaffaqiyat. Vakolatlarni samarali topshirish»
• Brayan Treysi "Delegatsiya va boshqaruv"
• Juli-Ann Amos "Delegatsiya"

P.S. Qiziqarli fakt. Eurosetda shunday qoida bor edi. Bo'lim boshlig'i muntazam ravishda ishga kech qola boshlagan zahoti unga bo'limdagi ish yukini ko'rib chiqish va uni qo'l ostidagilar o'rtasida qayta taqsimlash taklif qilindi. Agar bu yordam bermasa, unga yordamchi "biriktirilgan". To'g'rirog'i, rahbar o'z vakolatlarini topshirishi kerak edi.

Dunyoda o'rtacha odamga to'liq tushunarsiz bo'lgan juda ko'p so'zlar mavjud. Biz tez-tez chalkashib ketadigan "delegat" atamasini ko'rib chiqamiz. Bu so'z ko'pincha so'zlashuv va adabiy nutqda uchraydi, lekin u qaerdan kelib chiqqan va nimani anglatadi?

Kelib chiqishi

"Delegat" so'zi qadimgi lotin tilidan olingan. Delegare fe’li “yubormoq”, “tayinlamoq” ma’nosini bildirgan. Undan “delegat” so‘zi kelib, “kuchli” degan ma’noni bildiradi. Zamonaviy rus tilida "delegat" so'zi ham uchraydi. Ushbu fe'lning sinonimi "hokimiyatni topshirish", "ishonchga topshirish".

Terminning qo'llanilishi

“Delegat” menejment, huquqshunoslik va siyosatda keng tarqalgan tushunchadir. Siyosatchilar bu atamani hokimiyatni saylangan shaxsga o'tkazish fakti sifatida ishlatadilar. SSSRda juda ko'p delegatlar bo'lganligi bejiz emas - saylangan mahalliy organlar o'zlarining ishonchli vakillariga yuqori hokimiyatlarda manfaatlarni himoya qilishni buyurdilar.

Yurisprudensiyada "delegat" tushunchasi ham qo'llaniladi. Bu ijroni ishonib topshirishni, alohida hollarda - ishonib topshirishni anglatadi. Delegatsiya, qoida tariqasida, shartnoma yoki kelishuv asosida amalga oshiriladi. Ko'pincha ular huquqlarni yoki har qanday maxsus vakolatlarni topshiradilar.

Boshqaruvdagi delegat

Boshqaruv fanida "delegat" atamasi qo'l ostidagilarga ko'proq vakolat berish yoki ularning ish joylarini hamkasblarga topshirishni anglatadi. Ba'zi qiziqarli delegatsiya qoidalari bor, ular bilan tanishish kerak:

• Muammoni hal qilishni yakuniy natijaga qaratgan holda topshirish kerak. Misol uchun, agar siz hisobot yozishingiz kerak bo'lsa, ushbu topshiriqning maqsadlari va muddatlarini belgilash yaxshiroqdir. Yozish jarayonining o'ziga e'tibor bermang.
• Bajarilgan ish uchun bonuslar topshirilishi kerak, jarimalar va tanbehlar tajribali rahbar tomonidan saqlanadi. Rag'batlantirish sifatli ishni bajarish uchun ajoyib rag'batdir va shaxsiyatga o'tish bilan cheksiz tanqid xodimning boshqa ishga ketishiga olib keladi.
• Vakolat berish - mas'uliyatni tushunishdir. Bunday holda, noto'g'ri qarorning yakuniy natijasi kompaniyaga qimmatga tushishi mumkin. Shu sababli, vakolatlarni topshirishda xodimlarga mas'uliyatni eslatish ortiqcha bo'lmaydi. Shuningdek, xodimlarga ustuvorliklar ko'lamini tushuntirish va belgilangan vazifalarni bajarish muddatlarining aniq bajarilishiga erishish kerak.

Ko'rib turganingizdek, delegatsiya - bu faoliyatning turli sohalariga ta'sir qiluvchi murakkab jarayon. Qo‘shimcha huquq va vakolatlar to‘g‘ri berilganmi, buni vaqt ko‘rsatadi.