Kişisel nitelikler, karakterin bileşenlerinden, özelliklerinden başka bir şey değildir. Kişisel niteliklerin geliştirilmesi, bir kişinin tatminine katkıda bulunarak onu çok yönlü kılar. Kişisel nitelikler, dış uyaranlara doğru yanıt vermenizi ve her şeye rağmen faaliyetlerinizde başarılı olmanızı sağlar. Bu, iç kaynakları verimli bir şekilde kullanmanın bir yoludur.

Kişisel niteliklerin gelişim düzeyi

Her insan, davranış özelliklerini ve yaşam önceliklerini belirleyen belirli bir karakter ve bir dizi kişisel nitelikle doğar. Yaşam boyunca bazı nitelikler çeşitli faktörlerin etkisiyle değişir, bazıları ise ömür boyu kalır.

Psikologlar, karakter oluşumunun ana aşamalarının yaşamın ilk beş yılında gerçekleştiğini, daha sonra bunların yaşam koşullarına göre bir şekilde ayarlandığını söylüyor.

Kişilik gelişimi düzeyini oluşturan ana göstergeler ve kriterler şunları içerir: aktif bir yaşam pozisyonu alma yeteneği, sorumluluk düzeyi, yaşam tarzının yönelimi, kültür ve zeka düzeyi, duyguları kontrol etme yeteneği.

Yaşamın birçok yönü kişisel niteliklere bağlıdır. için seçimden etkinlik önceliğine. Eğer kişi daha iyi bir yaşam standardının gerekliliğinin bilincindeyse istediğini elde etmeye çalışacaktır. Buna, gerçekliği ve kişinin yeteneklerini yeterince değerlendirme yeteneği gibi kişilik özellikleri yardımcı olur. Bir kişinin doğuştan gelen özelliklerinin en üst düzeyde olmasa da, bireyselliğinin farkındalığıyla bile, kişinin yeteneklerini en iyi şekilde ortaya çıkaracak bir aktiviteye karar verme fırsatı her zaman vardır. Üstelik istenirse kişisel nitelikleri geliştirme fırsatı her zaman vardır.

Çocuğun gelişimi doğumla başlar. Bu, ebeveynler, toplum ve kişisel gelişim arasındaki çok taraflı bir etkileşim sürecidir. Tabii ki asıl sorumluluk aileye düşüyor. Burada kişinin ayrı bir birey olarak bilgisi başlar, diğer insanlarla etkileşim için farklı seçenekleri ve yanıt seçeneklerini öğrenir.

Bugüne kadar, insan karakterinin tüm tezahürlerinin erken çocukluk döneminde edinildiği görüşü kurulmuştur. Şu anda, üç temel kişilik özelliği grubu ortaya konmuştur. Yaşam dönemine bağlı olarak, diğer insanlarla etkileşim kurmanın yolları, davranış tarzları ve araçları oluşur.

Kişisel niteliklerin gelişimindeki faktörler

Çocuk kendisini ayrı bir birey olarak algılamaya başlar başlamaz, etrafındaki dünyadaki yerini anlamaya başlar başlamaz, duyusal yaşam alanının gelişimi de dahil olmak üzere temel niteliklerin gelişme süreci başlar. Sürecin başlangıcını gösteren birkaç temel faktör vardır:

• şahıs zamirlerinin aktif ve uygun kullanımı;

• self servis ve öz kontrol becerilerine sahip olmak;

• deneyimlerini tanımlama ve eylemlerin motivasyonunu açıklama yeteneği.

Kişilik oluşumunun başlama yaşı

Yukarıdakilere dayanarak, kişiliğin oluşumunun başlama yaşı netleşiyor. Psikologlar iki ila üç yaşını belirtir. Ancak şu ana kadar hiçbir şeyin olmadığı söylenemez. Bireysel tercihlerin, iletişim becerilerinin, mizacın aktif bir hazırlığı ve oluşumu vardır. Beş yaşına geldiğinde çocuk kendisini tamamen bireysel özelliklere sahip, çevredeki gerçeklikle aktif bir ilişki içinde olan ayrı bir kişi olarak algılar.

Kişi sadece aileden değil aynı zamanda toplumdan, okuldan, arkadaşlardan da etkilenir. Bu ortam elbette çocuğun davranışlarına ve oluşumuna da damgasını vuruyor. Ancak temel, temel ancak yakın kişiler tarafından atılabilir. Kriterleri belirleyenler ve aile içinde ve diğer insanlarla etkileşim yollarını gösterenler onlardır. Çocuk henüz toplumdaki davranış kurallarına aşina olmadığı için akrabalara odaklanır ve onlardan örnek alır. Bu nedenle çoğu zaman çocuklarda ebeveynleriyle birçok ortak özellik vardır. Çoğu zaman çocuk ebeveynlerinin davranış modelini tamamen kopyalar.

Bu, sistemin kullanışlılık düzeyini ve çeşitli alanlardaki etkileşiminin başarısını belirleyen bir dizi özellik, ilke, özellik ve yetenektir.

Bunlar, bir kişinin karakterinin bir parçasıdır, belirli etkilere en etkili şekilde yanıt vermelerine, belirli bir konu alanında hareket etmelerine ve başarılı bir şekilde hedeflere ulaşmalarına olanak tanıyan belirli bir özellik alt kümesidir. Karakter ve özellikler hakkında daha fazla ayrıntı Karakter ve mizaç tanımı yönteminde yazılmıştır.

Belirli kişisel niteliklerin varlığı başarının en önemli işaretidir ve bunların geliştirilmesi, bunu geliştirmenin ana yoludur. Başarılı bir kişinin temel niteliklerini ve gelişim yöntemlerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İstihbarat

Bu, faaliyetleri organize etmek, yönetmek, kontrol etmek ve planlamak, algılanan ve sentezlenmiş bilgileri hafızada depolamak ve kullanmak, kişisel gelişim ve vicdanla sınırlı kaderin gerçekleşmesi için bilinç, ön bilinç ve bilinçaltını kullanan karmaşık bir sistem davranışı modelidir.

Kişisel deneyime ve oluşturulan fikirlere dayalı olarak eylemleri ve kaynakları belirlemenize ve bunları hedeflere ulaşmak için bir plan halinde birleştirmenize olanak tanır.

Düşük düzeyde zeka gelişimi ile kişi yararlı faaliyetlerde bulunamaz, bunu organize edemez, kontrol edemez ve yönetemez. Ayrıca bilinçli olarak hedefler belirleyemez, onlara ulaşmak için bir plan hazırlayamaz, engelleri aşamaz ve onların yönünde hareket edemez.

Yüksek düzeyde zeka gelişimi ile kişi, hayatını tamamen kontrol eder, en uygun gelişim ve hedeflere ulaşma yollarını belirler, kendini gerçekleştirir, yaratıcılıkla meşgul olur ve sürekli kendini gerçekleştirir.

Hedeflere ulaşmanın en iyi yolunu ve engelleri aşmanın en iyi yollarını belirleyerek başarıyı artırır.

Deneyim birikimi ve kişisel farkındalık, hedef belirleme, planlama, hayal gücü vb. yeteneklerin geliştirilmesi yoluyla gelişir.

Bu kalite, Yararlı Fikirlerin ve Yöntemlerin Üretilmesi bölümünde daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

öz disiplin

Ortaya çıkan engellere rağmen eylemleri başlatma ve tamamlama, beklenen sonuçları elde etme ve hedeflere ulaşma yeteneğidir.

Engeller sorunlar, ihtiyaçlar, zararlı etkiler, tembellik, korku, güdü veya teşvik eksikliği vb. olabilir. Üstelik bunların büyük çoğunluğu iç kaynaklı.

Harekete geçmek için iradenin varlığı, işleri sonuna kadar götürmek için azim ve sadece sizi hedefe yaklaştıracak şeylere odaklanma kararlılığı gerekir.

İrade

Hedeflere ulaşmak için bilinçli olarak eylemleri başlatma, yönetme ve organize etme yeteneğidir.

Ataletin üstesinden gelmeye yönelik eylemlerin uygulanmasının başlangıcında ve engeller ortaya çıktığında kendini gösterir.

Başkalarının görüşlerinden ve manipülasyonlarından bağımsız olmanızı ve yalnızca kişisel kararlara göre hareket etmenizi sağlar; Etkileşimde tepkisellikten kurtulun ve daha proaktif olun.

Karar verme ve uygulama hızı şunlara bağlıdır: iradeöz disiplin, bağımsızlık, kararlılık, kendine güven ve cesaretten etkilenir. Bu nitelikler ne kadar iyi geliştirilirse irade de o kadar artar.

İradenin düşük düzeyde gelişmesiyle, kişi bağımsız hareket etmeye başlamaz, yalnızca dış etkilere tepki verir. Engelleri aşamaz ancak hedefe ulaşmayı bırakır veya başka bir hedefe geçer.

İradenin yüksek düzeyde gelişmesiyle, kişi yalnızca kişisel deneyim ve hedefler temelinde hareket eder. Bir hedefe ulaşmak için bir karar verildiğinde veya ona giden yolda engeller ortaya çıktığında hemen harekete geçmeye başlar.

Giderek daha zor engelleri aşarak, giderek daha zor görevleri yaparak ve giderek daha yararlı hedeflere ulaşarak başarıyı artırır.

Gerçekleştirilen eylemlerin ve ulaşılan hedeflerin ilerici bir komplikasyonunun yardımıyla öz disipline benzer şekilde gelişir.

sabır

Bu, ortaya çıkan engellere bakılmaksızın hedefe ulaşmak için başlatılan eylemlerin uygulanmasına devam edebilme ve tamamlayabilme yeteneğidir.

Çoğunlukla yenilgide, "ayaklarınızın üzerinde durmanız" ve hedefe doğru ilerlemeye devam etmeniz gerektiğinde kullanılır.

Azim, işleri bitirmek ve hedeflere başarıyla ulaşmak motivasyonu ve özgüveni artırır.

Düşük azim ile kişi çok az şeyi tamamlar ve yalnızca hiçbir engelin olmadığı şeyleri tamamlar. En azından bir şey müdahale ederse, kişi bunu yapmayı derhal reddedecek veya başka bir konuya geçecektir.

Yüksek bir azimle kişi her şeyi tamamlar, gerekli sonuçları alır ve hedefe giden yolda her türlü engeli iradenin yardımıyla aşar.

Planlanan tüm görevleri tamamlayarak, beklenen sonuçları elde ederek ve belirlenen tüm hedeflere ulaşarak başarıyı artırır.

Aynı zamanda gerçekleştirilen eylemlerin ve ulaşılan hedeflerin adım adım karmaşıklaştırılmasıyla da gelişir.

amaçlılık

Bu, yalnızca mevcut hedefe ulaşmaya konsantre olma, önemsiz şeylerden rahatsız olmama, tembelliğe ve kendiliğinden arzulara boyun eğmeme yeteneğidir.

Düşük amaçlılık ile, kişi genellikle mevcut işten ve hedeflerden dikkatini dağıtır, mevcut hedefle ilgili olmayan başka şeyler yapmaya başlar. Bu, hedefe ulaşma süresini ve maliyetini önemli ölçüde artırır.

Yüksek bir amaç duygusuyla kişi, yalnızca kendisini hedefe yaklaştıran işleri yapar ve kişisel kaynaklarını yalnızca bu tür şeylere harcar.

Giderek daha karmaşık hale gelen hedefleri belirleyip başarılı bir şekilde gerçekleştirerek, yalnızca en önemli olanlara odaklanarak ve hedefle ilgili olmayan şeylerin maliyetini ve zamanını en aza indirerek, yani zaman kaybettirerek başarıyı artırır.

Planlanan işe bilinçli olarak yoğunlaşılması ve bu yoğunlaşmanın süresinin giderek artmasıyla gelişir. Örneğin, ilk başta 10 dakika sadece mevcut işinize konsantre olabilirsiniz, sonra 15, 20, 25 ... Ve ardından hızlı bir toparlanma için 5-10 dakika etkili bir mola verilir.

Aynı zamanda, fazla çalışmamak ve tükenmemek için maksimum verimliliği korumak için eylem sırasındaki konsantrasyon ile dinlenme arasındaki optimum dengeyi bulmak önemlidir.

Yoğunluk

Bu, belirli bir süre boyunca tek bir hedefe konsantre olma ve ona mümkün olan en kısa sürede ulaşmak için her türlü çabayı gösterme yeteneğidir.

Hedefe ulaşma sürecini hızlandırmanıza olanak tanır, ancak birim zaman başına daha fazla kaynak gerektirir ki bu genellikle daha hızlı sonuçlar için haklı bir önlemdir.

Hedeflere ulaşmayı önemli ölçüde yavaşlatan ve maliyetleri artıran sürecin tadını çıkarmak adına rahat, sakin bir durumda faaliyetleri önler.

Düşük yoğunlukta, kişi çok yavaş hareket edebilir, sık sık ara verebilir, mevcut hedefler için fayda sağlamadan kaynakları israf edebilir, bu da durumu kötüleştirir ve hedefe ulaşma süresini önemli ölçüde artırır.

Yüksek yoğunlukta, kişi eylemleri kendisi için maksimum hızda ve kişisel kaynakların optimum harcamasıyla gerçekleştirir. Yalnızca dinlenme ve iyileşme için minimum molalar verir ve diğer gereksiz şeylerle dikkati dağılmaz.

Daha yüksek ancak telafi edilen bir maliyetle de olsa, hedeflere daha hızlı ulaşarak başarıyı artırır.

Konsantrasyon süresinin giderek artması ve çabaların tek bir hedefe maksimum düzeyde uygulanmasıyla gelişir.

Kendinden emin

Bu, sistemin belirli bir etki uygulandığında kendi tepkisi ve diğer sistemin tepkisi hakkında bilgi sahibi olduğu durumdur.

Gelişim ve farkındalık sırasında kendisi, eylemleri ve sonuçları hakkında gerçek bilgi edinmenin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Belirsizliği, stresi, korkuları ve riskleri en aza indirir.

Belirli eylemleri gerçekleştirirken ve kişinin kendisi veya çevre üzerinde etkisi olduğunda elde edilecek sonuçları anlamak gerekir. Hedefe doğru ilk adımı atmaya yardımcı olur, durumu kötüleştirebilecek zararlı etki ve sonuç riskini azaltır.

Kendine güven konuşmada, görünümde, giyimde, yürüyüşte, fiziksel durumda kendini gösterir.

Düşük güven durumunda kişi, belirli bir hedefe ulaşmak için kendisi veya diğer sistemler üzerinde yaratabileceği güvenli ve faydalı etkiyi belirlemek için çok zaman harcayabilir. Aynı zamanda, durumu ve diğer sistemlerle ilişkileri kötüleştirebilecek yüksek bir zarar olasılığı da vardır.

Yüksek güvenle, kişi istenen sonuçlara yol açması ve beklenen sonuçları vermesi garanti edilen gerekli etkiyi hızlı bir şekilde belirleyebilir. Aynı zamanda ilişkilerin zarar görmesi ve bozulması riski de minimum düzeyde olacaktır.

Hangi etkilerin yararlı, hangilerinin zararlı olacağını tam olarak belirleyerek başarıyı artırır, bu da çoğu zaman en zor olan hedefe doğru ilk adımı atma isteğine yardımcı olur çünkü. Ataletinizi ve içsel engellerinizi aşmanız gerekiyor.

Kendisinin ve çevresinin farkındalığı, yetenekleri, kendine karşı olumlu tutumu, doğru eylemleri yaparsa kesinlikle başarıya ulaşacağına olan inancıyla gelişir.

organizasyon

Başarı olasılığını artırmak ve maliyetleri en aza indirmek için kişisel faaliyetleri düzene koyma ve hedef ve faaliyetlerin önemini belirleme yeteneğidir.

Daha az önemli görevlerde kaynak israfı nedeniyle uygulanması verimsiz olabilecek çok sayıda düzensiz, kaotik görev ortaya çıktığında kendini gösterir. Bu tür durumlar ayrıntılı olarak anlatılmakta, aralarındaki bağlantılar belirlenmekte, kendini gerçekleştirme ve yaşam amacına ulaşma açısından önemi ve yararlılığı belirlenmektedir.

Organizasyonun ana yolu, faaliyetlerinin planlanması ve sistematik hale getirilmesidir. Bunu yapmak için çeşitli liste, klasör, kategori vb. sistemlerini kullanabilirsiniz. Ayrıca önemli görevlerin yerine getirilmesini daha yetkin uzmanlara devredebilirsiniz. Düzenleme için daha fazla araç, Kişisel hedeflerin ve işlerin organizasyonu yönteminde açıklanmaktadır. Ayrıca güçlü ve ücretsiz bir çevrimiçi düzenleyiciyi hemen şimdi kullanmaya başlayabilirsiniz.

Düşük organizasyonla, kişinin faydası ve bağımlılığı kendisi tarafından bilinmeyen yapacak birçok işi vardır. Genellikle ruh haline ve en ilginç olanı yapma arzusuna bağlı olarak, ancak mutlaka yararlı olmayan kararları kaotik bir şekilde verir.

Bir kişi son derece organize olduğunda, tüm önemli hedefler ve eylemler ayrıntılı olarak tanımlanır, yapılandırılır ve tek bir sistemde düzenlenir. Onun yardımıyla ihtiyaç duyduğu bilgiyi hızlı bir şekilde bulabilir ve mevcut koşullara ve mevcut kaynaklara bağlı olarak doğru kararları verebilir. Ancak bu sistemi oluşturmak ve içindeki bilgileri güncellemek için ek kaynak harcamayı gerektirir.

Hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği konusunda net bir fikre sahip olarak, karar vermek ve aksiyon almak için gerekli bilgileri hızlı bir şekilde elde ederek başarıyı artırır.

Kendini gerçekleştirmeye yönelik faaliyetleri organize etme ve içindeki bilgilerin sürekli güncellenmesi sisteminin ilerici bir komplikasyonunun yardımıyla gelişir. Bu, kararlılığın ve öz disiplinin geliştirilmesiyle kolaylaştırılır.

Cesaret

Bu, eylemlerin uygulanmasını ve belirlenen hedefe ulaşılmasını engelleyen bir tehlike veya korku ortaya çıktığında mevcut durumu koruma veya iyileştirme yeteneğidir.

Korku, alınan kararın doğruluğunu belirlemek için iyi bir yardımcıdır. Bir kişi bir şeyi yapmaktan ne kadar korkarsa ve kesinlikle zarar getirmeyecekse, bu şey onun kendini gerçekleştirmesi için o kadar faydalıdır. O zaman genellikle en zor olan ilk adımı cesurca atmanız gerekir ve sonra her şey saat gibi ilerleyecektir.

Düşük cesaretle kişi, korku ortaya çıktığında nedeni zarar vermese bile hareket etmeyi tamamen bırakabilir. Aynı zamanda, korkuya neden olanlardan vazgeçerek daha az yararlı olan diğer hedeflere geçebilir, ancak daha fazla fayda sağlayabilir (bir şirket organize etmek, daha yüksek bir pozisyon almak, bir ev inşa etmek vb.)

Yüksek cesaretle kişi her türlü korkunun üstesinden gelir ve korku ortaya çıktığında hedefe ulaşmak için her şeye başlar ve tamamlar. Aynı zamanda korku ne kadar güçlü olursa, eylemleri gerçekleştirmek için o kadar fazla enerji verir.

Giderek daha karmaşık, büyük ve ödüllendirici hedeflere ulaşıldığında ortaya çıkan giderek daha güçlü korkuların üstesinden gelerek başarıyı artırır.

Korkunun kaynaklarının farkındalığı, zararlılıklarının belirlenmesi, bunu en aza indirmenin yolları ve korkuya neden olan gerçekleştirilen eylemlerin ve ulaşılan hedeflerin karmaşıklığının adım adım artmasıyla gelişir.

Problem çözme

Bu, belirli eylemleri gerçekleştirmek ve hedeflere ulaşma yolundaki engelleri aşmak için eksik kaynakları elde etme yeteneğidir.

Hayal gücü

Bu, ortamdan bağımsız olarak zihinde zihinsel görüntüler oluşturma, bunları gerçek nesnelerle birleştirme, etkileşimlerini simüle etme ve olası sonuçları belirleme yeteneğidir.

Maddi (yeni ev, araba, alet...) veya ideal (bilgi, teoriler, süreçler, yöntemler...) nesneler şeklinde hayata geçirilebilecek orijinal fikirler üretmek için kullanılır.

Sistem tarafından yaratıcı aktivitede kendisi veya çevre tarafından kullanılan yeni, benzersiz nesneler yaratmak ve sistemin, çevrenin veya üst sistemin durumunu iyileştirmek için kullanılır.

Hayal gücü düşük olan kişi yalnızca dışarıdan algıladığı bilgileri kullanır: gördü, duydu, denedi. Bu, yalnızca etkinliğinizde zaten mevcut olanı kullanmanıza olanak tanır.

Yüksek hayal gücü ile kişi sürekli olarak yeni ve mevcut sistemlerin zihinsel görüntülerini oluşturur, bunları birbirine bağlar, etkileşimlerini modeller ve bunun sonuçlarının yararlılığını değerlendirir. İmajın faydalı olarak değerlendirilmesi durumunda kişi, yeni bir şey yaratarak, mevcut olanı iyileştirerek veya zararlı olanı yok ederek onu gerçek dünyada hayata geçirebilir.

Yeni olası durumları, hedeflere ulaşmanın ve engelleri aşmanın orijinal yollarını belirleyerek başarıyı artırır.

Mevcut sistemler hakkında bilgi birikimi, paradigmanın genişlemesi ve gerçek ve olası sistemlerin oluşturulmuş zihinsel görüntülerinin giderek karmaşıklaşması yoluyla gelişir.

Fikir üretimi

Bu, kişisel deneyime ve mevcut fikirlere dayalı olarak yeni fikirler oluşturmak için hayal gücünü kullanma yeteneğidir.

Fikir üretme yeteneği düşük olan kişi, hedeflere ulaşmak için yalnızca kalıpları ve kanıtlanmış yöntemleri kullanır. Birinin icat ettiği teknolojileri kullanabilir, ancak bunları faaliyetlerine yetersiz şekilde uyarlayabilir, dolayısıyla pek işe yaramazlar.

Fikir üretme yeteneği yüksek olan kişi, yeni, benzersiz nesneleri kolayca icat eder ve uygular, yeni araçlar ve yöntemler icat eder. Yeni teknolojiler geliştirir ve mevcut teknolojileri geliştirir ve bunları faaliyetlerinde uygular, bu da kişisel hedeflerine daha başarılı ve daha verimli ulaşmasını sağlar.

Hedeflere giden orijinal yolları belirleyerek, yeni teknolojileri kullanarak ve avantaj sağlayabilecek veya kişisel kaynak olarak kullanılabilecek benzersiz nesneler yaratarak başarıyı artırır.

Deneyim birikimi, eylemleri gerçekleştirmek ve hedeflere ulaşmak için daha uygun yolların sürekli araştırılması, daha karmaşık ve kullanışlı teknolojilerin, araçların ve yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla gelişir. Bu hayal gücünü geliştirir.

Yaratıcılık

Bu, temelde yeni, orijinal fikirler üretmeye ve engelleri aşmak ve hedeflere ulaşmak için daha önce kullanılmayan araçları kullanmaya olanak tanıyan bir dizi sistem yeteneğidir.

Henüz kimsenin kullanmayı denemediği belirli eylemleri gerçekleştirmek için orijinal araçlar bulmanızı sağlar.

Hedefe ulaşma maliyetinde hem azalmaya hem de artışa yol açabilir, ancak kural olarak, orijinal aracı kullanırken eylemleri gerçekleştirme hızı önemli ölçüde artar.

Yaratıcı faaliyetin, yeni, benzersiz bir şeyin yaratılmasının ve çevrenin iyileştirilmesinin ana yoludur.

Düşük yaratıcılıkla, kişi yalnızca bilinen çözümlere dayalı eylemler gerçekleştirebilir, yalnızca kanıtlanmış teknolojileri kullanabilir ve asla yeni bir şey uygulayamaz.

Yüksek yaratıcılıkla kişi, her yeni iş, yeni hedef için bilinenden daha uygun bir yol bulmaya çalışır. Başarılı olmanın en iyi yollarını belirlemek için birçok fikir üretir. Faaliyetlerimizde sürekli olarak yeni teknolojiler arıyor, yaratıyor ve uyguluyoruz.

Fayda sağlayabilecek yeni, benzersiz sistemler yaratarak, hedeflere orijinal, alışılmışın dışında, bilinenlerden daha az maliyetli ve daha hızlı bir şekilde ulaşarak başarıyı artırır.

Eylemleri gerçekleştirmenin yeni yollarını ve araçlarını sürekli aramanın ve şablon değil, özgün bir şekilde elde edilen hedeflerin ilerici bir şekilde karmaşıklaştırılmasının yardımıyla gelişir. Bu, hayal gücünde ve fikir üretme yeteneğinde bir gelişme ile kolaylaştırılır.

öz farkındalık

Bu, mevcut durumunuzu, zihindeki düşünce süreçlerini analiz etme ve değerlendirme yeteneğidir.

Mevcut durumu istenen durumla karşılaştırmanıza, farkı belirlemenize ve zekayı kullanarak bu duruma geçilecek eylemleri belirlemenize olanak tanır.

Ayrıca eylemleri başlatmak ve tamamlamak için enerji veren iç güdülerin belirlenmesine de yardımcı olur.

Öz farkındalığın düşük olduğu kişi, karar vermek için yalnızca dış bilgileri kullanır. Başkalarının görüşlerine karşı çok duyarlıdır, düşüncelerini ve duygularını hesaba katmaz.

Kişisel farkındalığı yüksek olan kişi, yalnızca kişisel düşüncelerine dayanarak kararlar verir. Ne istediğini, hangi hedefe ulaşacağını açıkça hayal ediyor ve bunun için neyin eksik olduğunu kolayca belirliyor.

İçsel güdü, düşünce ve duyguları kullanarak mevcut durum ile hedef durum arasındaki farkı belirleyerek başarıyı artırır.

Düşünce ve duygular üzerinde periyodik yoğunlaşma, bunların özlerini, nedenlerini ve sonuçlarını belirleme ve mevcut durumdan giderek farklılaşan ulaşılan hedeflerin ilerici komplikasyonları yardımıyla gelişir.

Bunlar, gelişimi herhangi bir hedefe başarılı bir şekilde ulaşmanızı sağlayan başarılı bir kişinin en önemli nitelikleridir.

Ve niteliklerin çoğu birbirine bağlı ve bazılarının gelişimi diğerlerini iyileştirir. Örneğin irade, azim ve kararlılık öz disiplini geliştirirken, cesaret ve özgüven kararlılığı artırır.

Bu niteliklerin ve becerilerin geliştirilmesi, bilinçaltında, otomatik olarak etkileşime girmenize, dış etkilere hızlı ve yeterli bir şekilde yanıt vermenize ve faaliyetlerinizi yeni fırsatlara göre ayarlamanıza olanak tanır.

Yaşamı olabildiğince etkilemesi ve başarıya ulaşmaya yardımcı olması için niteliklerden herhangi birinin nasıl geliştirilebileceğini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Kişisel nitelikleri geliştirme yöntemi

Başarılı bir kendini gerçekleştirme için kişisel niteliklerin yeterince yüksek düzeyde geliştirilmesi gereklidir. Aynı anda birden fazla niteliği geliştirebilirsiniz. Mevcut hedeflere ulaşmada en yararlı olan nitelikleri seçmek daha iyidir ve yoğunlaşmak sadece onları geliştirmek için.

Bütün bu nitelikler doğuştandır; her insanda vardır. Ama başlangıçta onlar pasif durumu ve pratik olarak aktiviteyi etkilemez. Hedeflere ulaşmada daha faydalı olabilmeleri için sürekli geliştirilmeleri gerekmektedir.

Niteliklerin geliştirilmesinde esas olan, bunların anında gelişemeyeceğinin anlaşılmasıdır. Geliştirilmeli giderek ve düzenli olarak mevcut hedeflere bağlı olarak. Ve gelişme durduğunda bozulacaklar, bozulacaklar.

Herhangi bir kalitenin iyileştirilmesi, uygulamasıyla gerçekleştirilen eylemlerin kademeli, adım adım komplikasyonuna dayanır. Nitelikleri geliştirmek için aşağıdaki yöntem kullanılabilir:

1. İhtiyaç seçmek kalite ve bilmek mümkün olduğu kadar net bir anlayış ortaya çıksın diye: tanımı, kendini nasıl gösterdiği, duruma ne olduğu, dış etkilere nasıl tepki verdiğiniz, çevreyi nasıl etkilediğiniz vb. Bunu yapmak için bu bölümdeki açıklamalarını kullanabilir ve internette ek bilgi arayabilirsiniz.

Örneğin yoğunluk, belirli bir hedefe konsantre olma ve ona mümkün olan en kısa sürede ulaşmak için her türlü çabayı gösterme yeteneğidir. Hedefe ulaşma sürecini hızlandırmanıza olanak tanır, ancak daha pahalıdır ve bu genellikle daha hızlı sonuçlar için haklı bir önlemdir. Hedeflere ulaşmayı önemli ölçüde yavaşlatan ve maliyetleri artıran, süreçten keyif almak adına aktivitelerin rahat bir halde yapılmasını engeller.

2. Tanımlayın ideal seviye Bu kalitenin 10 üzerinden 10 puanla geliştirilmesi: Bu kalite kişisel olarak benim için ne olabilir, davranışım nasıl olacak, hangi durumlarda kullanılabilir ...

Örneğin herhangi bir iş yaparken başvurunuz. Mümkün olduğunca çabuk hareket edin, yabancı konulardan dikkatinizi dağıtmayın. Destekleyici bir çevreye sahip olun. Vakaları analiz etmek için biraz zaman ayırın ve bunun hedefe ulaşmanıza yardımcı olup olmayacağını öğrenin. Bunu yerine getirme niyeti varsa, kararlılıkla ona ilerleyin. İşleri yapmak için son tarihler belirleyin. Zamanında tamamlanmasının ödülünü önceden belirleyin.

3. Belirleyin mevcut seviye Bu kalitenin 1'den 10'a kadar bir ölçekte geliştirilmesi. Bunu yapmak için kendinize şunu sorun: "1'den 10'a kadar bir ölçekte kendimdeki bu nitelikten ne kadar memnunum" ve ortaya çıkan duyguları dinleyin, size bir fikir verecektir. öznel ama en doğru cevap.

Örneğin, 4

4. Birkaçını açıklayın basit adımlar, bu kaliteyi 1 puan geliştirmek için yapılabilecek eylemler. Kalitenin biraz artması için tam olarak ne yapılabileceğini, hangi durumlarda, bunun için ne kullanılacağını vb. açıklayın. Aynı zamanda kişisel deneyime ve bu kaliteye ilişkin fikrinizin ideal bir biçimde temel alınması yeterlidir.

Örneğin bir göreve başlamadan önce süresini ve ödülünü belirleyin. Hiçbir şeyin bunu yapmanın önüne geçmeyeceği şekilde destekleyici bir ortam düzenleyin.

5. Daha sonra kaliteyi 1 puan daha, 1 puan daha ve bir puan daha artıracak adımları açıklayın ... Ve böylece kaliteyi 10 üzerinden 10 puana çıkaracak adımlara ulaşmak, yani. ideal seviyeye ulaştı.

Örneğin, gerçek eylemleri maksimum hızda gerçekleştirin (hızlı yürümek, hızlı yazmak, hızlı konuşmak vb.). Vakayı analiz etmek için biraz zaman ayırın ve "Neden bunu yapıyorsunuz?" sorusunu yanıtlayın. Hedeflere ulaşmak için gerekli olan ve kendi yapmak istediğiniz şeyleri hemen yapın. Yapmak istemediğiniz işleri başkalarına devredin. Fırsatları kaçırmamak için kararlı davranın.

6. Yapabileceğiniz adımları seçin başlamak kaliteyi yakında geliştirin ve bu adımları izlemeye başlayın.

Örneğin, son teslim tarihlerini ve ödülleri belirlemek, destekleyici bir ortam düzenlemek ve konu dışı konularla dikkatin dağılmaması.

7. Bu yöntemi periyodik olarak tekrarlayın ve güncelleme Cevapların.

Bu yöntem, güncel amaçlar açısından yakın gelecekte geliştirilmesi yararlı olan her nitelik için yapılmalıdır. Niteliklerin bir listesini yapabilir, yanına bir ölçek çizebilir ve bu niteliğin mevcut düzeyini üzerinde işaretleyebilirsiniz. Örneğin şöyle:

Periyodik olarak, örneğin haftada bir kez, güncelleme Bu listede mevcut gelişme düzeyine dikkat edin ve değişimin dinamiklerini analiz edin. En yüksek öncelik haline gelen kaliteyi seçebilir ve onu geliştirmeye yardımcı olacak eylemleri gerçekleştirebilirsiniz.

Bu, mevcut hedeflere ulaşmak için hangi niteliklerin şu anda eksik olduğunu veya hangilerinin iyileştirilmesi gerektiğini belirlemeye yardımcı olacaktır.

Bu listeyi birçok önemli yere asabilirsiniz. düzenli olarakİnceleyin, geliştirmek için ilk önce atılmasına karar verilen adımları hatırlayın ve bunları uygun koşullar altında gerçekleştirin.

Değerli Misafirimiz, Bu Yöntemin En Değerli Parçasıdır!!!

Okumak için ARKADAŞLARINA SÖYLE bu sayfa hakkında.
Sosyal medya düğmelerinden birine tıklayın ve sayfanıza bir gönderi ekleyin.
Bunun nasıl yapılacağına dair bir ipucu için düğmelerin altındaki soru işaretinin üzerine gelin.

Bundan hemen sonra bu butonların altında açılacaktır İNANILMAZ METİN!

""Boncuklu renkler" programına hakim olma sürecinde öğrencilerin kişisel niteliklerinin oluşumu

Çocukların ek eğitimi, öğrencilerin yaratıcı ve bilişsel aktivitelerini geliştirebilecekleri, kişisel niteliklerini fark edebilecekleri ve temel eğitimin çoğu zaman sahiplenmediği yetenekleri gösterebilecekleri alanı arttırır. Çocukların ek eğitiminde çocuk derslerin içeriğini ve şeklini kendisi seçer, başarısızlıklardan korkmayabilir.

Yaratıcı dernek "Boncuk", Shikunova Elena Vladimirovna'nın 7-11 yaş arası (ilkokul çağı) çocuklar için tasarlanmış "Boncuklu Renkler" eğitim programını uyguluyor.

Yaratıcı bir birliktelikte, genç okul çocuklarının sosyalleşmesi gerçekleşir - bu, sosyal ilişkilerde deneyim kazanma ve yeni sosyal rollere hakim olma sürecidir. Sosyal dünyaya alışma sorunu, çocuğun kişiliğini şekillendirme sürecinin önde gelen sorunlarından biri olmuştur ve olmaya devam etmektedir. Eğitim faaliyeti sürecinde sosyalleşmenin amacı, kendisinin erişebileceği sosyal ortamda (farklı yaşlardaki çocuklar gruplar halinde yer alır) yeterince gezinme yeteneğini geliştirmek, kişinin kendi kişiliğinin ve diğer insanların öz değerinin farkındalığını geliştirmek, toplumun kültürel geleneklerine uygun olarak çocuk takımına, öğretmene karşı duygu ve tutumlarını ifade edebilme becerisi.

Küçük öğrenciler için özel olan, öğretme ve emek faaliyetlerine dahil olmalarının, sosyal görevlerine ilişkin bir farkındalık oluşturması, öğretmen tarafından belirlenen hedefin yerine getirilmesi, derse yüksek kalitede hazırlık yapılması, internetteki bağımsız bilişsel aktivite yoluyla ufkunun genişletilmesi, edebiyat okumak, ilgi oluşturmak ve yaratıcı bir derneğin yaşamına katılmak için çabalamak.

Sosyal aktivite çocuğun toplum anlayışını genişletir, sosyal yeterliliğin gelişmesine ve bunun sonucunda öğrencilerin kişisel niteliklerinin oluşmasına yol açar. Eğitime başlayan çocuk, ilk olarak sonuçları başkaları tarafından sosyal açıdan anlamlı bir değerlendirmeyle değerlendirilen sosyal etkinliklerle karşılaşır. Çevresindeki insanlarla olan ilişkisi de bu gereksinimlerle ilişkilendirilmeye başlar - çocuk toplumda belirli davranış biçimleri ve stratejileri geliştirir. Çocuklukta öğrenilen stratejiler sosyal davranışın temelini oluşturur ve bunu büyük ölçüde yaşamın ilerleyen dönemlerinde belirler. Daha genç bir öğrencinin etkili davranışsal stratejiler oluşturma konusunda hedefe yönelik yardıma ihtiyacı vardır. Bu nedenle genç öğrencilerin sosyal yeterliliğinin geliştirilmesi en önemli çalışma alanlarından biri haline gelmelidir.

Sosyal yeterlilik - Bir kişinin toplumdaki yaşam normlarını ve kurallarını yeterince yerine getirmesine olanak tanıyan sosyal beceriler (görevler).

Sosyal yeterliliğin temeli toplum, kurallar ve davranış biçimleri hakkındaki bilgidir. Küçük bir okul çocuğu için toplum, geniş (dünya, ülke, şehir) ve dar (aile, okul, yaratıcı dernek) bir ortamla temsil edilir. Sosyal yeterliliği her ikisinin de ne kadar farkında olduğuyla belirlenir. Burada sadece dünya, ülke, bölge, bunların özellikleri, temsil edilen sosyal kurumlar, okul, aile hakkındaki bilgilerden değil, aynı zamanda insan etkileşiminin özellikleri, gelenekler, normlar ve davranış kurallarından da bahsediyoruz. Çocuk ekibini birleştirme, çocukları etkileşim kurallarının geliştirilmesine dahil etme, çeşitli etkileşim ve davranış durumları hakkında çocuklarla tartışma, boncuk işinin ana hatlarına iyi bir şekilde dokunmuştur. Bunu yapmak için, her çocuğa kendini ifade etme, birbirini daha iyi tanıma, yapıcı ilişkiler kurma fırsatının verildiği mikro gruplar halinde çalışmalar düzenlenir. Sergi salonlarına yıllık ziyaretler, geziler, müze ziyaretleri, ortak tatiller "Noel toplantıları", "Kutsal Paskalya", "Anneler Günü" yaratıcı birlikteliğimde sıcak, dostane ilişkiler kurulmasına katkıda bulunuyor. Aynı zamanda hoşgörü, empati, samimiyet gibi kişisel nitelikler de oluşur. Davranış yöntem ve kurallarına aşinalık, özel olarak organize edilmiş gözlem, tartışma, bilgi, sınıftaki belirli durumların analizi vb. sürecinde gerçekleştirilir.

Çocukta sosyal uyuma katkı sağlayan kişisel oluşumlar oluşmadan sosyal beceri gerçekleşemez.

İlk olarak, sosyal açıdan anlamlı faaliyete yönelik motivasyon gelişir ve kristalleşir. Faaliyetinin nihai sonucunun, bitmiş ürünün toplum için (hediye, ev eşyaları, aksesuarlar, oyuncaklar), yani başkalarının kullanabileceğinin önemli ve gerekli olduğunu çocuğa açıkça anlatmak gerekir. Dahası, iki kutuptan birinde yer alır: başarı arzusu (başarı) ve başarısızlık korkusu (kaçınma). Başlangıçta, genç öğrenci başarıya ulaşmaya odaklanır. Bununla birlikte, faaliyeti sırasında sık sık başarısızlıklarla karşılaşırsa, motivasyon alanında kaçınma güdüsü hakim olmaya başlar. Başarı motivasyonu sosyal uyum için olumlu bir temeldir. Böyle bir motivasyonla çocuğun eylemleri yapıcı, olumlu sonuçlara ulaşmayı amaçlar. Bu motivasyon kişisel aktiviteyi belirler. Başarısızlık korkusunun motivasyonu sosyal yetkinliğe ulaşma açısından olumsuzdur. Olumsuz sonuçların beklentisi (azarlama, alay etme, başarısız çalışma) davranışlarında belirleyici hale gelir. Henüz hiçbir şey yapmamış olan çocuk başarısızlıktan korkar ve çalışmayı reddeder. Dolayısıyla sosyal yeterliliğin gelişimi açısından bakıldığında başarı motivasyonu önemlidir. Bu amaçla sınıfta farklı karmaşıklık düzeyindeki görevler kullanılmaktadır. Görevi diğerlerinden daha hızlı tamamlayan çocuklara daha karmaşık şemalar sunulurken, derste zorlananlara basit görevler veriliyor. Bu sayede her çocuğun istediği sonuca ulaşılır.

İkincisi, bilişsel alanın yoğun gelişimi ve niteliksel dönüşümü sürecinde çocuk, zihinsel süreçlerine hakim olur ve bunları yönetmeyi öğrenir. Bu, davranışın gönüllü olarak düzenlenmesi ve öz düzenleme yeteneğini geliştirir.

Üçüncüsü, çocuk kendine kendi gözleriyle ve başkalarının gözleriyle bakma yeteneğini kazanır, diyalojik bir bilinç geliştirir, kendine ve başkalarına karşı eleştireldir, yeterli özgüvene sahip olur. Benlik saygısı, bireyin merkezi oluşumlarını ifade eder ve büyük ölçüde bireyin sosyal adaptasyonunun doğasını belirler, aktivite davranışının düzenleyicisidir. Yetişkinlerin beklentilerini karşılama ve pozitifliğe odaklanma ihtiyacının genç öğrenci için önemi nedeniyle, adaptasyonunun düşük özgüvenden ziyade yüksek özgüvenle daha kolay olduğu unutulmamalıdır. Kişisel tatmin ve yeterince yüksek benlik saygısı, sosyal yeterliliğin önemli bileşenleridir.

Eğitim sürecinin teşhisi gerçekleştirilir: sorgulama, anketler, test etme, yaratıcı çalışmaların analizi. Testler sonucunda çocukların% 80'inin derslere karşı olumlu bir tutuma sahip olduğu,% 17'sinin kaygı yaşadığı (bunlar hiperaktivite sendromlu çocuklar, artan duygusal uyarılma, onlarla çalışırken önce çocukları sakinleştirmek gerekli hale geliyor) ortaya çıktı. nefes egzersizleri, psikolojik rahatlatıcı eğitimler yardımıyla) %3'ü olumsuzdur. Bunlar boncuk işi yapmaktan hoşlanmayan okul sonrası öğrenciler. Bu tür adamlara diğer malzemelerden çalışmak için seçenekler sunulur: keçe, kağıt, foamiran.

Dördüncüsü, ilkokul çağında çocuklar çevrelerindeki insanlarla yeni bir ilişki türü geliştirirler. Çocuklar sosyal normları öğrenir, kişilerarası ilişkilere "iyi-kötü" kategorilerini dahil eder, bir yetişkine yönelik koşulsuz yönelimlerini kaybeder ve bir grup akranına yaklaşır. Kendi görüşlerini diğer insanların görüşlerinden ayırmayı öğrenen genç öğrenciler, kendi "ben"lerini değiştirmek için onları etkileme olasılığını öğrenirler. Çocuk, sosyal etkileşim açısından zor olanlar da dahil olmak üzere birçok yaşam durumunun çözümünün davranışına bağlı olduğunu anlamaya başlar. Sorunlu durumlarda yapıcı davranış becerilerinde ustalaşmaya hazır hale gelir. Derslerimde bu psikofiziksel oyunlarla kolaylaştırılıyor: "Bir arkadaşınıza sıcaklık verin", "Bir gülümsemenin sihirli gücü", "Sıradışı sandık".

Sonuç olarak, ilkokul çağında başarı motivasyonu, keyfilik, kendine karşı olumlu tutum, yüksek özgüven, (başkalarının duygusal durumlarını belirleme yeteneği), zor durumlarda yapıcı davranış yeteneği gibi kişisel nitelikler, ( çatışma durumlarını yapıcı bir şekilde çözme yeteneği) oluşur.

Kişisel niteliklerin oluşumu her zaman topluma uyumu (kendini çevredeki koşullara, koşullara uyarlamayı) ve toplumda kendi kaderini tayin etmeyi (bu, etrafta olup bitenlerin değerlendirilmesini içeren aktif bir konumdur) içerir. İlkokul çağındaki bir çocuğun sosyal deneyimi, yaşamının bilişsel, değer, iletişimsel ve davranışsal bileşenlerinin çok düzeyli bir birliğidir.

Daha genç öğrenciler henüz toplumun gerçek yaşamına bağımsız olarak katılamıyorlar. "Öğrenme deneyimi" ve "sosyal deneyim" kavramları farklıdır. Öğrenme deneyimi doğrudan öğrenme etkinliklerinde oluşur, aynı sınıftaki çocuklarda benzerdir. Sosyal deneyim, belirli bir çocuğun kişisel niteliklerinin gelişimini yansıtır: faaliyet ve iletişim yöntemlerinin atanması, sosyal rollerin gelişimi, normatif değerlerin benimsenmesi, bir kişi olarak kendisi hakkında fikirlerin varlığı. Bu deneyim onun arzu ve ilgilerinin oluşumunu etkiler, faaliyetini yönlendirir ve kısıtlar. Bir çocuk hayatında yaratıcı çaba deneyimine sahip değilse iletişim, biliş ve pratik faaliyetlerde kendini açamayacaktır.

Eğitimde yetiştirme süreci süreklidir ancak ek eğitim potansiyeli çok yüksektir. Temel ve spesifik özellikleri nedeniyle, gerekli potansiyele, rekabet avantajlarına, eğitimi kişileştirme yönünde eğitim faaliyetlerini organize etmede yüksek sonuçlara, özgür bireysel seçim için koşullar yaratmaya ve motivasyonu geliştirmeye sahip olan ek eğitimdir.

Modern çocuklar hayata dair neredeyse tüm bilgileri olaylardan ve gerçek toplantılardan değil, TV veya bilgisayar aracılığıyla alırlar. Hayatla böylesi bir iletişimde seçim yoktur, iradi çaba yoktur, takdir azdır ve empati neredeyse yoktur. Bu koşullar altında çocuğun canlı ve unutulmaz bir olay olarak algılayacağı durumların özel olarak yaratılması gerekir. Mütevazı bir sohbet, diğer insanlarla, yaratıcılıklarıyla, doğayla birlik olma anının benzersizliğinin deneyimi nedeniyle bir olaya dönüşebilir. Küçük öğrencilerin ahlaki gelişimi benzersizdir. Ahlaki bilinçleri esas olarak öğretmenin talimatları, tavsiyeleri ve talepleri tarafından belirlenen zorunlu (emir) unsurlar tarafından yönetilir. Ahlaki vicdanları aslında bu talepler doğrultusunda işler ve davranışları değerlendirirken esas olarak yapılmaması gerekenlerden yola çıkarlar. Bu nedenle yerleşik davranış normlarından en ufak sapmaları fark ederler ve bunları derhal öğretmene bildirmeye çalışırlar. Çocukların ahlaki bilincini geliştirmek ve onları çeşitli davranış konularında parlak ahlaki fikirlerle zenginleştirmek için kolektif yaratıcı faaliyetler kullanılmaktadır: "Dostluk Ağacı", "Çimlerde kim yaşıyor?" ortak panellerinin oluşturulması Çocukların arkadaşlarına karşı kendilerini sorumlu hissetmeleri, yardım sağlamaları veya istemeleri ortak çabaların sonucunda sevinirler.

İlkokul yaşı, çocuğun hayatında yeni bir sosyal konumun gelişmesi, çocuğun dış dünyayla etkileşim alanının genişlemesi, iletişim, biliş, sosyal tanınma ihtiyaçlarının gelişimi ile ilişkili özel bir aşamadır. ve kendini ifade etme. Bir okul çocuğunun sosyal gelişim düzeyi, onun toplumdaki yaşama hazırlığının ölçüsünü karakterize eden nitelikler olabilir: dostluk, yaşlılara saygı, nezaket, dürüstlük, çalışkanlık, tutumluluk. disiplin, düzene uyma, merak, güzellik sevgisi. Böyle bir gelişme için boncuk işlemenin potansiyeli tükenmez.

Kendi elleriyle güzellik yaratmayı öğrenen çocuğun yaşadığı sevinç, manevi dünyanın ve estetik zevkin oluşmasına katkı sağlar. Boncuk yapımı dersleri çocukların açılmasına, boş zamanlarını heyecanlı hale getirmesine, ilginç bir şeyde birleşmesine ve bireyselliklerini geliştirmelerine yardımcı olur.

Kişisel nitelikleri:

Bilinç

alışkanlıklar; davranış

Eğitim süreci iki aşamadan oluşur (Makarenko):

Kişilik bilincinin oluşma aşaması

Öğrencilerin bilincini oluşturma yöntemleri, bilgiyi öğretmenden öğrenciye ve tersi yönde aktarmak için tasarlanmıştır. Bilgi ve anlayış olarak bilinç, dünya görüşünün, davranışın, ilişkilerin temelidir, mesleki faaliyetin entelektüel temelidir. Alınan bilgiler, yani nesillerin deneyimi ne kadar zengin, daha dolu, daha derin, daha nesnel ve daha çeşitliyse, geleceğin çalışanı ne kadar profesyonel hareket etmeye başlarsa, genel gelişimi o kadar yoğun bir şekilde ilerler.

Bu yöntem grubundan en yaygın olanları konuşma, talimat, hikaye anlatma, gösteri ve açıklamadır. Her birinin kendine özgü avantajları ve dezavantajları vardır.

Böylece her yöntemi göz önünde bulundurabilir ve bunlardan herhangi birinin belirli yeteneklere, kendi etki alanına sahip olduğunu görebilirsiniz.

Davranış ve faaliyetleri şekillendirmeye yönelik yöntemler pratik yöntemlerdir. İnsan, bilişsel aktivite de dahil olmak üzere aktivitenin konusudur. Dolayısıyla biliş sürecinde sadece düşünen değil aynı zamanda aktördür. Davranış oluşturma yöntemleri şunları içerir: faaliyetlere katılım, oyun, deneyime güvenme, görevlendirme, gereksinim, ritüel, zorlama, öz yönetim, self-servis, rekabet, rekabet, eğitim, egzersiz vb. Bu yöntemler doğrudan davranışı oluşturmak için kullanılır, ancak dolaylı olarak insan bilincinin oluşumunu ve oluşumunu etkilerler. Duyguların oluşumuna yönelik yöntemler, yani bilişin ve faaliyetin uyarılması yardımcı niteliktedir ve bilinç ve faaliyetin oluşumu yöntemleriyle birlik içinde kullanılır. Teşvik etmek, bilişsel ve emek faaliyetinin kalitesini teşvik etmek, hızlandırmak, iyileştirmek, bunun için uygun koşullar yaratmak anlamına gelir. Bu tür teşvik edici yöntemler arasında cesaretlendirme, kınama, başarı durumları yaratma, bir kişinin olumlu yönüne güvenme, kontrol, öz kontrol, değerlendirme ve öz saygı vb. yer alır.

öğrencilerin bilişsel, emek ve diğer etkinliklerinin yanı sıra kullanılan yöntemlerin etkililiğinin test edilmesi. Bilişsel ve üretim faaliyetlerini kontrol etme yöntemleri biraz farklıdır. Bilişsel aktiviteyi izleme yöntemleri sözlü anket (bireysel, ön), not defterlerini kontrol etme, bağımsız (kontrol) çalışma, laboratuvar kontrolü, ofset, sınav vb.'dir. Bunların yardımıyla kural olarak öğrencilerin öğrenme düzeyi ortaya çıkar. İşgücü faaliyetini izleme yöntemleri, ölçüm cihazlarıyla kontrol, pratik uygulama yoluyla kontrol (üretilen parça, onarılan makine) ve ayrıca bir teknik kontrol departmanının oluşturulması vb.'dir. Müfredat dışı eğitim faaliyetlerinin sonuçlarını izlemek için yöntemler vardır: yöntem uzman değerlendirmeleri, kamuoyu, anket araştırması, konuşma, öğrencilerin yetiştirilme düzeyini teşhis etme yöntemleri vb.

Davranışın oluşma aşaması, alışkanlıklar.

Aksiyonla birincil tanışma ve birincil ustalık. Aşinalık gösterme, açıklama, hikaye, gözlem yoluyla gerçekleşebilir. Tanıdıklığa dayanarak, ilk önce eylemin mekansal ve zamansal özelliklerinin birincil, hala genel, şematik bir görsel temsili oluşturulur - hareketlerin yönü ve genliği, hızları ve sıraları hakkında. Daha sonraki alıştırmalar sürecinde, yani belirli eylemlerin pekiştirilmesi ve iyileştirilmesi için tekrar tekrar tekrarlanması, yavaş yavaş hareketlerin sırası daha koordineli hale gelir ve eylemler daha net ve daha güvenli hale gelir. Bu deneyimler yönetimin etkinliğine, ona katkıda bulunmaya veya geciktirmeye yansır.

Hareket otomasyonu. İyileştirme sonucunda eylemler hızlanır ve kolaylaşır. Gereksiz hareketlerin ortadan kalkması ve bunların yürütülmesi sırasında gerilimin azalması. Hareketler tek bir bütün eylemde birleştirilir ve bir eylem daha da karmaşık bir bütünsel eylem halinde birleştirilir.

giriiş

Çözüm

Edebiyat

giriiş

Sosyal bir olgu ve insan pratiğinin bir alanı olarak yönetim göründübilimsel araştırmanın konusu haline gelmeden çok önce.

İnsanların birlikte çalışma yeteneği ve ihtiyacı vardır ve bu gerekliliklereylemlerinin koordinasyonu, koordinasyonu, işbirliği, yani. ortak faaliyetlerin yönetimi. Toplumun oluşumunun her aşamasında, yönetim sorunu oldukça akuttu ve çoğu bunu çözmeye çalıştı, ancak çalışmaları genelleştirilmiş bir teori oluşturmuyordu. Ve ancak 19. yüzyılın ikinci yarısında, Batı'da sanayi devriminin zaferinden sonra durum değişti çünkü. Büyük firmalar, yetkin yönetim kararları alabilen, insanlarla çalışabilen, yetkin ve faaliyetlerini mevcut yasalarla ölçebilen çok sayıda üst ve orta yönetici talep ediyordu.

Bu konunun alaka düzeyi, okuldaki birçok yönetim sorununu çözme sürecindeki merkezi yerin, yeni görevlerin artan karmaşıklığıyla yüzleşmek ve artan zorluklara katlanmak zorunda olan kişiye - okul müdürüne ait olmasından kaynaklanmaktadır. çözümlerinin ve nihai sonuçlarının sorumluluğunu üstlenirler. Ve okul müdürünün karmaşık sorunları nasıl çözdüğünü, hangi kişisel özelliklerin ona en uygun çözümleri bulmasına izin verdiğini, onu alanında profesyonel yaptığını, bu niteliklerin nasıl geliştirileceğini öğrenmek çok önemlidir.

Profesyonellik sorunu birçok bilim insanının ilgisini çekmektedir. Belirli niteliklerin liderliğin etkinliği üzerindeki etkisini açıklamaya yönelik çok sayıda ampirik çalışma yapılmıştır. Dolayısıyla, büyük bir analitik çalışmanın sonucunda Stogdill, zeka, güzel söz söyleme yeteneği, öz kontrol, sağduyu, iyimserlik, kararlılık vb. gibi niteliklerin başarılı liderlik için önemine ilişkin çalışmalarda önemli farklılıklar buldu. Liderlerin başarısına katkıda bulunan nitelikler genellikle enerji, zeka, sosyal statü, iş motivasyonu, hakimiyet, özgüven, sosyal beceriler ve sorumluluğu içerir.

Daha önce, yönetimle ilgili birçok kılavuzda ve yönetimle ilgili kitaplarda, tüm dikkat planlama, ekonomi, pazarlama ile organizasyonel ve teknik tarafa verildiği için kişilik araştırma konusu değildi. Ve ancak daha sonra, grupların ve onları oluşturan üyelerinin emek sürecindeki rolünü anladıktan sonra, grupların temel özelliklerini, insan faktörünü, bireyin davranışını ve liderin kişiliğini aktif olarak incelemeye başladılar.

Kişilik, bir insandaki en önemli şeydir, onun en önemli sosyal işaretidir, eğer bir kişi çeşitli özelliklerin taşıyıcısı ise, o zaman kişilik, onun sosyal özünün tezahür ettiği ve kişinin belirli bir kişiyle olan ilişkisini yansıttığı ana özelliğidir. toplum, belli bir tarihsel dönem, kültür, bilim vb.

Yöneticilerin önemi artık o kadar arttı ki Batı'da, dünyadaki ekonomik, bilimsel ve teknik önemi büyük ve orta ölçekli şirketlerle karşılaştırılabilecek en büyük firmaların, şirketlerin yöneticilerinden, "yöneticilerin devriminden" bahsediyorlar. boyutlu durumlar.

Bir yönetim konusu olarak lider, koordinatör rolü, bir sosyal grup üyelerinin organizatörü, çeşitli yollarla takımda sosyal etki uygular, açıkça düzenlenmiş alt ilişkileri kullanır dahil olmak üzere farklı roller üstlenir. Bütün bunlar çalışmamızın uygunluğunu güçlendiriyor.

Araştırmanın amacı: Bir liderin mesleki açıdan önemli niteliklerini, psikolojik özelliklerini ve kişiliğini oluşturma yöntemlerini incelemek.

Çalışmanın amacı: Yönetim konusu olarak liderin kişiliğini oluşturma süreci.

Çalışmanın konusu: Bir liderin mesleki açıdan önemli nitelikleri.

kişilik başkanı psikolojik cinsiyet

Araştırma hipotezi: Liderin faaliyetinin etkinliği, doğrudan onda mesleki açıdan önemli kişisel niteliklerin geliştirilmesine bağlıdır.

Araştırma hedefleri:

.Bir liderin kişisel niteliklerini incelemek;

2.Liderliğin ana rollerini ve işlevlerini ve yönetsel etkileşim alanlarını vurgulayın.

.Liderin kişiliğinin psikolojik niteliklerinin oluşma yöntemlerini belirler.

Araştırma yöntemleri: yönetim literatürünün analizi, gözlem, test etme.

Yapı: Çalışma bir giriş, iki bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

Bölüm 1. Yönetim sistemindeki başarılı faaliyetinde bir faktör olarak liderin kişisel nitelikleri ve yetenekleri

§ 1.1 Liderin kişiliğinin psikolojik özellikleri

Profesyonel olarak eğitilmiş liderler (yöneticiler) farklıliderlik etkinliği açısından birbirlerinden farklıdırlar. Avrupa, Amerika Birleşik Devletleri ve Japonya'daki seçkin yöneticiler arasında yapılan bir anket, aşağıdakileri ayırt ettiklerini gösterdi: faktörlerYönetim faaliyetlerinde başarıyı sağlayan:

) bir kişinin bir yöneticinin faaliyetlerine katılma isteği ve ilgisi;

) insanlarla çalışma yeteneği (iletişim kurma, etkileşimde bulunma, ikna etme, onları etkileme);

) esneklik, özgünlük, düşüncenin özgünlüğü;

) karakter olarak risklilik ve sorumluluğun en uygun kombinasyonu;

) olayların gelecekteki gelişimini, kararların sonuçlarını, sezgiyi öngörme yeteneği;

) yüksek mesleki yeterlilik ve özel yönetim eğitimi.

Başarılı yöneticiler için en önemli altı faktörden ilk beşi yakındanbireyin psikolojik özellikleriyle ilişkilidir.

Bir yönetici için kontrendike olan nitelikler şunlardır: aşırı duyarlılık, yüksek dengesizlik, kaygı.

Bir yöneticinin makul kişisel hedefleri ve açık kişisel değerleri, iş kariyerinde ve kişisel yaşamda başarı için kritik öneme sahip olarak vurgulanabilir. V. Frankl, "İnsanın Anlam Arayışı" adlı kitabında değerlerin üç olumlu anlamı grubunu tanımladı:

) yaratıcılığın değerleri;

) deneyim değerleri;

) ilişki değerleri.

) Yaratıcılık değerleri insan emeğiyle gerçekleşir. Çalışmalarında yeteneklerini ve bireysel özelliklerini ifade eder, işine belli bir kişisel anlam katar. İnsanın yaptığı işin anlamını kavraması onu daha yaratıcı, daha üretken kılar.

) Deneyim değerleri, bir kişinin çevredeki dünyanın çeşitli fenomenlerine - insanlara, doğaya (bitkiler, hayvanlar) duyarlılığında kendini gösterir. Empati kurma yeteneği - empati - psikologlar duygusal duyarlılık, duyarlılık, diğer insanlara ilgi, onların sorunları, sevinçleri ve üzüntüleri olarak anlıyorlar; yardım etmeye ve desteklemeye istekli olmak. Empatinin gelişimi, bireyin insani değerlerinin, kişisel gelişiminin gelişmesini ifade eder. Bu olmadan bireyin tam olarak kendini gerçekleştirmesi imkansızdır. Empati, kişiyi insanların dünyasıyla bağdaştırır ve onun yalnızlığını hissetmemesine yardımcı olur.

) Tutum değerleri, kişinin değiştiremeyeceği koşulların insafına kaldığında, yeteneklerinin sınırlandırılmasına verdiği tepkiyle ilişkilidir. Bir kişinin bir kişi olarak yaşayabilirliğinin ölçüsü, kaderiyle, yaşamın zorluklarıyla, başarısızlıklarla, hatalarla, bunlarla ilgili olarak hangi pozisyonu aldığıyla nasıl ilişki kurduğudur. Frankl, değer ilişkilerinin varlığından dolayı insan varlığının anlamsız olamayacağını belirtmektedir. Sert bir eleştiri olmadan kişinin kendi hataları üzerine eleştirel düşünmesi, özgüven kazanmak için güçlü bir psikolojik teşviktir. Herkesin hata yapma hakkı vardır ("hatalardan ders alınır"), ancak hataların sonuçları geçmişin değerli bir deneyimi, hayatın öğrettiği bir ders olarak analiz edilmelidir. Kendine karşı aşırı eleştirel bir tutum, yaratıcılığa, kendini ifade etmeye müdahale eder ve gelecekte başarısızlık korkusu yaratır.

Her insan farklı değerlere odaklanarak kaderini gerçekleştirir, hayatının eşsiz anlamını fark eder. Bu onun, başlı başına kişisel gelişimin normal bir tezahürü olan yaşamın anlamı hakkında düşünmesine yardımcı olur.

Liderin çalışmasının etkinliği belirli kriterlere göre değerlendirilebilir. Liderin faaliyetlerini değerlendirmenin ana kriteri, hem liderin hem de sanatçıların çabalarının birleştirildiği tüm ekibin çalışmasının nihai sonucudur. Ekonomik açıdan böyle bir kriter, bir işletmenin (kuruluşun) kârıdır. Ancak bir yöneticinin çalışmasının etkinliğini değerlendirmenin tek kriteri kâr değildir. Bununla birlikte, yakın ilişkisi olan, psikolojik ve psikolojik olmayan olarak ikiye ayrılabilecek başkaları da vardır.

Liderliğin etkililiğine ilişkin psikolojik kriterler şunları içerir:

· takımın psikolojik iklimi;

· memnuniyet bir takıma üyelik;

· ekip üyelerinin motivasyonu;

· ekibin öz değerlendirmesi;

Psikolojik olmayanlar şunlardır:

· performans, ürün kalitesi;

ekonomi;

yenilikler;

· maliyet azaltma;

· karlılık;

· personel cirosunun azalması.

Psikoloji açısından bakıldığında motivasyon ve düzenleme (planlama, organizasyon, kontrol ile birlikte) gibi yönetim işlevleri en önemlileridir. Yönetim alanında dünyaca ünlü otoriteler Not: "İş operasyonları sonuçta azaltılabilir atamaüç kelime: insan, ürün, kâr. Önce insanlar gelir. Güvenilir bir ekibiniz yoksa başka pek bir şey yapılamaz" (Lee Iacocca). "Astlarınızın onuruna saygı gösterin, onlara karşı dikkatli olun. Verimliliğin ana kaynağı olarak yatırımlara veya otomasyona değil, bunlara bakın "(T. Peters, K. Rothermea). "Zaten eğitimli, akıllı enerjik insanlardan oluşan bir kadronuz olduğunda, bir sonraki adım teşvik etmektir. yaratıcı yetenekleri" (A. Morita).

İnsanları kuruluş için iyi, bilinçli ve güçlü bir şekilde çalışmaya teşvik etmek için yönetici şunları yapmalıdır:

) motivasyon düzenleyicileri kullanarak astların memnuniyetsizlik düzeyini azaltmak;

) Astların enerjisini harekete geçiren ana motivasyon faktörlerini güçlendirerek memnuniyet düzeyini arttırmak.

Bir liderin kişisel özellikleri onun ruhuyla, öznel nitelikleriyle, doğuştan gelen, edinilen veya edinilen özellikleriyle doğrudan ilişkilidir. gelişmişyetenekleri. Aralarında önde gelen yer, zihinsel yetenekleri ve kişilik gelişimini karakterize eden zeka tarafından işgal edilmektedir.

Uzun zamandır genel olarak liderin astlarından daha akıllı olduğuna ve faaliyetlerinin etkinliğinin doğrudan entelektüel seviyesine bağlı olduğuna inanılıyordu. Ancak Amerikalı endüstri psikoloğu E. Ghiselli'nin 60'lı yıllarda yaptığı çalışmalar bu tür fikirlere şüphe düşürüyor. Sonuçlarının genelleştirilmesine dayanarak, zeka düzeyi ile liderliğin etkinliği arasında doğrudan bir ilişki olmadığı sonucuna varmıştır. Yönetimde en önemli sonuçlar, en yüksek veya en düşük entelektüel gelişim seviyesine sahip değil, ortalama entelektüel yeteneklere sahip kişiler tarafından elde edilir.

Bu sonucun iyi bilinen bir teyidi, Japon firmaları T. Kono tarafından yapılan araştırmanın sonuçlarıydı. Özellikle, Japon şirketlerinde işe giren mükemmel öğrencilerin kural olarak orada üst düzey yönetici olamayacaklarını gösterdiler. Kono, bunu esas olarak, bu tür öğrencilerin diğer insanlarla ilişkiler kurma, genel olarak kolektif eylemi başlatma ve sürdürme becerilerinde farklılık göstermemesiyle açıklıyor. Yetenekbu tür bir iş kariyerinin ilk koşullarından biridir V Japonya.

Kono'nun zihinsel yeteneklerin kariyer ve liderlik etkinliği üzerindeki etkisinin karmaşık doğası hakkındaki fikri, F. Fiedler ve A. Leyster tarafından ayrıntılı olarak geliştirildi. Bu bilim adamları, kendi araştırmalarına dayanarak, zekanın liderlik etkinliği üzerindeki etkisine, bu parametrelerin pozitif korelasyonlarını zayıflatabilecek bir dizi faktörün aracılık ettiği sonucuna vardılar. Bunlar şunları içerir: motivasyon, deneyim, üst düzey yönetimle ilişkiler. Zekanın verimlilik üzerindeki etkisi öncelikle motivasyonuna, yüksek pozisyonları işgal etme ve yüksek sonuçlar elde etme arzusuna bağlıdır. Örneğin böyle bir zihniyete sahip bir lider, motivasyonunun çok göreceli olduğunu düşünebilir ve bunu örneğin “ölümlü yaşam kırılganlığı”, sınırlı ve “tek boyutlu” üretim rolü, değerlerin göreliliği ile gerekçelendirebilir. başarı, kariyer vb., kişisel özerklik ve özgürlük, entelektüel veya sanatsal yaratıcılık, ilginç insanlarla iletişim, boş zaman vb. gibi diğer üretim dışı değerlerin önceliği.

Yüksek entelektüel gelişim genellikle aşırı düşünme ve bireysellik, özgüven eksikliği, kararlılık ve ayrıca kariyer ve etkili liderlik için gerekli diğer bazı niteliklerle birleştirilir. Buna ek olarak, özellikle yüksek zekaya sahip olmayan, otoritelerinden ve hatta konumlarından korkan liderler, genellikle "çok akıllı" olmaktan hoşlanmazlar ve ya onlardan kurtulmaya çalışırlar ya da terfilerini geciktirmeye çalışırlar, böylece onların liderlik pozisyonlarına gelmesine izin vermezler. onları kendinize potansiyel rakip haline getirmek.

Bu nedenle, bir yöneticinin faaliyetlerinde istihbaratın rolünü değerlendirirken, mevcut testler ve yöntemler kullanılarak yeterince belirlenmesi oldukça zor olan zihninin özelliklerini ve ayrıca onu etkileyen çeşitli faktörleri dikkate almak gerekir. zekanın etkisine aracılık eder. Ortalama olarak yöneticilerin entelektüel gelişimi astlarına göre daha yüksektir. Bunların arasında birçok parlak kişilik ve olağanüstü beyin var.

Liderin entelektüel düzeyi bir dizi başka önemli nitelikle ilişkilidir. Literatürde bir liderin çok çeşitli kişisel nitelikleri vurgulanmaktadır. Mantıksal olarak sıralanmış ve çok makul listeleri P.L. Kriçevski. Onun sınıflandırmasına ve diğer yazarların materyallerine dayanarak, etkili bir liderin en önemli kişisel nitelikleri (önceden ele alınan zekaya ek olarak) şunları içerir:

· hakimiyet, yani diğer insanları etkileme arzusu. Bu özellik doğrudan liderlik arzusu ve liderlik motivasyonuyla ilgilidir;

· özgüven. Bu kaliteye sahip bir yöneticiye güvenilebilir, ona güvenilebilir ve bunun tersi de geçerlidir; güvensiz, sürekli şüphe duyan ve kararsız bir lider güven uyandırmaz ve insanları görevleri tamamlamak için birleştirip harekete geçiremez;

· öz kontrol, duygusal denge ve strese dayanıklılık. Yönetici, duyguları ne olursa olsun davranışlarını kontrol edebilmeli, kişisel tercihler göstermemeli veya bireysel çalışanlara karşı hoşnutsuzluk göstermemeli, herkesle ilişkilerinde eşit ve objektif olmalıdır. Elbette her insan gibi o da olumlu ve olumsuz duyguları deneyimlemekten başka bir şey yapamaz. Duyguların sürekli bastırılması sağlığı olumsuz yönde etkileyebilir, çeşitli nevrozlara, hipertansiyona, peptik ülserlere ve diğer hastalıklara neden olabilir. Bu nedenle spor, turizm, hobiler, aktif aile ve diğer iletişim vb. ile sağlanabilecek duygusal rahatlamaya zaman bulmak çok önemlidir;

· yaratıcılık ya da yaratıcılık. Lider bağımsız düşünebilmeli, yeniyi fark edip destekleyebilmeli, görevleri tamamlamanın daha etkili yollarını arayabilmeli, kendini geliştirebilmeli;

· amaçlılık, hedefe ulaşmak için çabalamak. Liderler daha çok, kendilerine belirli hedefler koyan ve inatla bunların uygulanmasını başaran, hedef odaklı kişilerdir. Bu, liderlik motivasyonunun önemli bir parçasıdır;

· girişimci ruh, makul risk alma isteği. Piyasa koşullarında bir yönetici, çeşitli eylem seçeneklerini fark etme ve hesaplama becerisine sahip olmalı ve uygun olduğunda risk alabilmeli, aynı zamanda sonuçları mümkün olduğunca öngörmeye çalışmalıdır;

· kararlılık, sorumluluk almaya isteklilik. Yönetsel fonksiyonlarını etkin bir şekilde yerine getiren bir yönetici, herhangi bir nedenle üstlerine başvuramaz veya kişisel sorumluluğu ortadan kaldıracak toplu kararlar hazırlayamaz. Hedeflere ulaşmak için uygun fırsatları kaçırmamalı, ancak olumsuz eylem ve eğilimleri zamanında durdurmalı;

· alt yönetim ve müşterilerle ilişkilerde güvenilirlik. Bu niteliklere sahip olmayan bir yönetici, başkalarının güvenini kaybeder ve hiçbir işte onların desteğine güvenemez;

· sosyal hizmet uzmanı, insanlarla çalışma yeteneği. Bir dizi araştırmaya göre yönetici, çalışma süresinin yaklaşık dörtte üçünü insanlarla sözlü iletişime harcıyor. İnsanlarla nasıl ilişki kuracağını bilmiyorsa asla gerçek başarıya ulaşamaz;

· Çalışanların yeteneklerini, uygun yerleştirme ve motivasyon yoluyla en üst düzeye çıkarma yeteneği. Her çalışanın maksimum katkısına ve eylemlerin toplam karmaşıklığına bağlı olan organizasyonun başarısı için yöneticinin bireysel çabaları yeterli değildir.

Çalışanların işgücü potansiyelinin en iyi şekilde kullanılması için, yöneticinin yalnızca kişisel çekiciliğe sahip olması değil, aynı zamanda çalışanlarının ve kısmen de üst yönetiminin bireysel yetenekleri ve özellikleri hakkında iyi bir bilgiye sahip olması gerekir.

Etkili bir liderin belirtilen kişisel nitelikleri, tam listeyi tamamlamaktan çok uzaktır. Bunlar, özellikle Finli yazarlar T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne ve diğerleri tarafından çeşitli çalışmaların ve kapsamlı literatürün genelleştirilmesine dayanarak oluşturulan, liderin başarılı faaliyetinin diğer bazı faktörleri tarafından önemli ölçüde desteklenmekte ve somutlaştırılmaktadır. Daha önce belirtilen niteliklerden bazılarını yalnızca kısmen tekrarlayarak, genel kişilik özelliklerine değil, liderlerin eğitim ve pratik deneyimin aracılık ettiği yeteneklerine odaklanıyorlar. Bunlar şunları içerir:

· performans ve hedeflere ulaşmak için çok çalışma arzusu;

· verilen görevin sorumluluğunu alma ve riskli kararlar alma isteği ve yeteneği;

· Değişim süreçlerini başlatma, yönetme ve kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanma isteği;

· işbirliğini memnuniyetle karşılayan açık bir yönetim yöntemini kullanma isteği;

· hızlı karar verme sanatı;

· şimdiye ve geleceğe odaklanma yeteneği;

· hem kuruluş içinde hem de dışında meydana gelen değişiklikleri görme ve bunları kullanma yeteneği;

· yakın sosyal ilişkilere hazırlık;

· genel liderliğe hazırlık;

· çalışmalarına yaratıcı yaklaşım;

· sürekli kendini geliştirme ve iyi bir genel zihinsel ve fiziksel form;

· zamanınızı doğru kullanma yeteneği;

· kendilerini ve personeli motive etme istekliliği;

· İyi eğitimli, profesyonel personele liderlik etme isteği;

· siyasi liderliğe hazırlık;

· uluslararası görünüm.

Elbette bu, etkili liderliğin niteliklerinin tam bir listesi değil - çok daha fazlası var. Ancak neredeyse tüm liderler, hatta oldukça başarılı olanlar bile bu kadar sağlam niteliklere sahip değil. Bunlardan bazıları her liderden zorunlu değildir; örneğin, "uluslararası bakış açısı" ihtiyacı belirli ülkelerin ve işletmelerin özelliklerine bağlıdır. Hiç şüphesiz, örneğin ortak girişimlerin, uluslararası kuruluşların vb. başkanlarının elinde olmalıdır.

Etkili liderliğin oluşumuna yönelik pratik çalışma için, bir liderin genel olumlu niteliklerinden çok, bunların personel yönetimindeki tipik durumlar için gerçek önemini bilmek önemlidir.

§ 1.2 Liderin kişiliğinin cinsiyet özellikleri

Doğuştan veya kalıtsal olan biyolojik ve demografik nitelikler özellikle önemlidir. Her şeyden önce bu, cinsiyet, yaş ve bir dereceye kadar sağlık gibi demografik parametreler için geçerlidir. Boyut olarak açıkça eşit olmayan iki gruba ayrılan liderlerin en yaygın özelliği cinsiyettir.

Geleneksel olarak, personel yönetimi alanındaki araştırmalar erkek lidere odaklanıyordu ve bunu bir tür standart olarak görüyorlardı, çünkü hem kamu hizmetinde hem de iş dünyasında liderler arasında her zaman açıkça hakim olan erkeklerdi. Son yıllarda cinsiyet farklılıklarının iş ve kariyer üzerindeki etkisi, özellikle de kadınların örgütlerdeki davranışları, bir dizi özel çalışmanın konusu haline geldi. Sonuçlarına dayanarak, kadınların örgütsel davranışlarının özelliklerini belirleyen iki grup faktör ayırt edilebilir:

)toplumda kabul edilen davranış standartlarını içeren sosyokültürel faktörler, kadın ve erkeklerle ilgili yerleşik rol stereotipleri, kadınların değer yönelimlerinin, tutumlarının ve beklentilerinin (beklentilerinin) oluşumunu etkileyen gelenekler, özellikle ailevi olanlar;

2)aslında cinsel, biyolojik ve psikolojik faktörler.

Sosyokültürel faktörlerin rolü, çocukluktan itibaren kadınların büyük çoğunluğunun nispeten mütevazı bir sosyal statüye, aile ve kişisel yaşam değerlerine, çocuk yetiştirmeye ve kocalarına yardım etmeye yönlendirdiği gerçeğinde ortaya çıkmaktadır. Toplum ve diğerleri de ilk etapta kadınların bu toplumsal rolleri yerine getirmesini bekliyor. Kadınlarda bu tür bir yönelimin varlığı ve kadın rolünün erkekler tarafından kalıplaşmış algılanması bir dizi çalışmayla doğrulanmaktadır.

Dolayısıyla, Amerikalı psikologlar F. Strodtbeck ve R. Marr tarafından jüri üyelerinin davranışlarına ilişkin gözlemlere göre, mahkeme kararının alınmasından önceki tartışmada erkekler kadınlardan çok daha aktif. E. Eriz'in araştırması ayrıca karma laboratuvar gruplarında ortak sorunları çözerken tüm iletişimsel eylemlerin %66'sının başlatıcısı olduğunu gösterdi. Genel olarak birçok çalışma, kadınların kadın olma arzusunun ve bu hedefe ulaşma konusundaki kararlılığının daha zayıf olduğunu doğrulamaktadır. Kadınların bu tutumu, her şeyden önce, toplumda bir erkeğin lider işlevlerini yerine getireceğine dair açıkça hakim olan beklentiler ve bir kadını bu rolde algılamaya yönelik zayıf hazırlıkla açıklanabilir.

Bu sonuç, özellikle Amerikalı psikolog R. Rais tarafından yürütülen laboratuvar deneyleriyle doğrulanmaktadır. Erkek Harp Okulu öğrencilerinin kadın liderlerin başarısının nedenlerini açıklamaya yönelik tutumlarını araştırdı. Bu amaçla deneye katılan tüm erkek katılımcılar üç kişilik gruplara ayrıldı. Gruplardan birini erkekler, diğerini ise kadınlar yönetiyordu. Çeşitli grupların laboratuvar görevinin sonuçlarını özetledikten sonra erkekler, "zayıf cinsiyetin" liderliğindeki grupların başarısını şansa, yani bir şans oyununa bağlama eğilimindeydiler. Aynı zamanda, daha önce erkekler tarafından yönetilen grupların başarısı, esas olarak liderlerinin kişisel niteliklerine bağlanıyordu.

Bu tür stereotipleri hesaba katmak, etkili bir şekilde liderlik edebilmek için "patron" rolünde bulunmalarının "normalliğini" kanıtlamak zorunda olan kadın liderler için önemlidir. Erkekler için bu tür kanıtlar genellikle gerekli değildir.

Bir kadın liderin davranışını belirleyen ikinci faktör grubu, ruh halinin ve zihinsel durumunun genel olarak fizyolojik döngülere daha fazla bağımlı olmasıyla, aileyle ilgili doğal bakımların yükünde, çocukların doğumu ve yetiştirilmesinde kendini gösterir. duygusal dengenin ve tarafsızlığın daha az olması, erkeklere göre daha güçlü olması, iş ilişkilerinin kişisel tonlarda renklenmesi ve çalışanların beğeniler ve beğenmemeler prizmasından algılanması.

Liderlik etkinliğinde kadınların ampirik olarak desteklenen bu özelliklerinin belirlenmesi, bilimsel literatürde aynı şekilde yorumlanmamaktadır. Bazı yazarlar genel olarak bunları dezavantajlardan ziyade avantaj olarak değerlendirme eğilimindeler: "Kadın yöneticilerin erkek yöneticilerden önemli ölçüde farklı olduğuna dair birçok varsayım" diyor F. Danimarka, "veriler tarafından hiçbir şekilde desteklenmiyor. Kural olarak, araştırmacılar şu konuda hemfikir: tek bir farkın varlığı, yani kadınların insanlar arasındaki ilişkilere daha fazla ilgi duyması, ancak bu, liderliğin etkililiği açısından bir artı olarak değerlendirilmelidir. Cinsiyetler arasında yetenek, tutum, kişilik özelliklerinde farklılık olduğu iddiaları daha çok sol görüşlülüğe dayanmaktadır. ampirik çalışmanın sonuçlarına göre stereotipler - liderler ".

Amerikalı araştırmacılar A. Eagley ve B. Johnson, F. Danimarka'nın psikolojik özelliklere ilişkin olumlu yorumuna bir dereceye kadar katılıyorlar. İlgili literatürün analizine dayanarak, kadın liderlerin daha "yumuşak", "insancıl", çalışanların kişisel sorunlarını anlama konusunda daha üstün ve demokratik bir liderlik tarzına bağlı oldukları sonucuna varmışlardır.

Bununla birlikte, kadın liderlerin psikolojik özelliklerine ilişkin olumlu değerlendirmelerin aksine, çoğu araştırmacı tam tersi bir bakış açısına bağlı kalmakta ve iş ilişkilerinde artan duygusallıklarını ve kişisel yönelimlerini, etkili liderlikte olumsuz bir faktör olarak görmektedir; ancak bu, tamamen ortadan kaldırılabilir. kendi üzerinde ısrarlı çalışma, eğitim ve deneyim yardımıyla nötralize edilir. . Grup tarafından tanınmak ve kadın liderliğinin etkililiğini geliştirmek için aşağıdakileri geliştirmek gerekir: hayal kırıklıklarına ve duygusal patlamalara karşı yüksek direnç, daha "kalın tenli" olmak

Elbette kadın liderlerin belirtilen özellikleri, örgütsel güce sahip olan zayıf cinsiyetin tüm temsilcilerinin kaçınılmaz eksiklikleri olarak değerlendirilmemelidir. Tarihte, kadın liderlerin yüksek derecede akılcılık, soğukkanlılık, kararlılık ve irade ile ayırt edildiği birçok örnek bilinmektedir. Dahası, bu tür gerçekler yalnızca endüstriyel faaliyetlerde değil, aynı zamanda en yüksek hükümet görevlerinde etkili kadın liderliğinin örneklerini veren siyasette de bol miktarda bulunur; "demir hanımefendi" - eski İngiltere Başbakanı Margaret örneğini hatırlamak yeterlidir. Thatcher).

Ancak yine de yönetici ve kamu hizmetlerinin başındaki pozisyonlarda kadınlar oldukça az temsil ediliyor. Kuşkusuz, kadınların kurtuluşu açısından en gelişmiş ülkelerde bile iş dünyasında, siyasette ve diğer faaliyet alanlarında kadınların liderlik pozisyonlarına çekilmesi konusunda hatırı sayılır rezervler bulunmaktadır. Bununla birlikte, kadınların liderlik pozisyonlarında temsilinin eşitlenmesi üretime, kadınlara ve bir bütün olarak insanlığa zarar verecektir; çünkü tarihsel olarak kurulmuş olan -cinsiyet farklılıklarına göre- toplumsal işbölümünde kadınlar açıkça vazgeçilmezdir. üreme (genetik mühendisliği kullanılarak "test tüplerinde" çocukların yetiştirilmesine ilişkin iyi bilinen deneylere rağmen), çocukların duygusal eğitimi, sağlıklı, tam teşekküllü bir ailenin yaratılması gibi tüm insan türünün varlığı için bu tür temel işlevler. Bu işlevler toplum ve vatandaşlar için kadınların yönetiminden daha az önemli değildir.

Kadınların doğal özelliklerinin toplumsal yönetim ve yürütme işbölümü üzerindeki etkisine dair söylenenler elbette kadınlara yönelik her türlü ayrımcılığın lehine bir argüman olarak alınmamalı, bu da onların liderlik pozisyonlarına erişmelerini zorlaştırmamalıdır. . Kadınlar da erkekler gibi yetenekli, etkili liderler olabilir, bu tür faaliyetlerde çağrılarını ve tatminlerini bulabilirler.

Liderlik etkinliğini etkileyen ikinci en önemli demografik özellik yaştır.

Bu faktörün yönetim faaliyeti üzerindeki etkisi, cinsiyet örneğinde olduğu gibi, insanların bireysel özellikleriyle açıklanan genel kuralların oldukça sık görülen istisnaları göz önüne alındığında, yalnızca genel, ortalama bir şekilde tartışılabilir. çeşitli kuruluşların özellikleri. Bu nedenle, modern bilim, bir yöneticinin iş kariyerine başlamak, gelişmek ve bitirmek için en uygun yaş sorusuna her zaman kesin olarak cevap vermekten uzaktır.

Yönetim uygulamasında, tutulan pozisyonun seviyesinin genel olarak yaşla ilişkili olduğu genel olarak kabul edilir: daha yüksek liderlik pozisyonları, elbette belirli sınırlara kadar daha olgun bir yaş gerektirir. Başta ordu ve bürokratik yapılar olmak üzere birçok yönetim yapısı, hizmet hiyerarşisinde yüksek pozisyonların kapsamlı organizasyonel deneyime sahip deneyimli kişiler tarafından işgal edilmesini açıkça düzenlemektedir. Örneğin, barış zamanında orduda general pozisyonunu almak sadece yirmi yaşında değil, kural olarak otuz beş yaşında bile neredeyse imkansızdır.

İş dünyasında yaş faktörü o kadar katı bir şekilde düzenlenmemiştir. Ancak burada bile yüksek mevkilerin çok olgun yaştaki insanlar tarafından işgal edilmesinde bir düzenlilik var. Yani, T. Kono tarafından toplanan ve özetlenen materyallere göre, Japonya'da imalat sanayiindeki büyük şirketlerin başkanlarının ortalama yaşı 63,5, ABD'de ise 59'dur. Sanayi şirketlerinin başkan yardımcıları biraz daha genç. 70'li ve 80'li yıllarda Japonya'da ortalama yaşları 55,7 iken ABD'de neredeyse aynıydı. Ayrıca Japon şirketlerinde üst düzey yönetici pozisyonlarına yeni atamaların %66'sı 50-56 yaş aralığında gerçekleşmektedir. Yöneticilerin şirket başkanlığı görevi ortalama 8 yıl olup, şirketteki toplam çalışma süreleri 30 yıl civarındadır.

Japonya'da 70 yaşın üzerinde nispeten çok sayıda yüksek performanslı CEO var, ancak burada da dünyaca ünlü elektronik şirketi Sony Corporation gibi bazı şirketler üst düzey yönetici pozisyonları için yaş sınırını 65 ile sınırlıyor. Benzer kısıtlamalar Avrupa ve Amerika'da da yaygın.

Hem gençlerin hem de yaşlıların, liderliğin etkinliğini etkileyen kendi avantaj ve dezavantajları vardır. Genç liderlerin temel erdemleri genellikle enerji, yenilik ve girişimciliğe karşı yüksek duyarlılık, sağlık ve yüksek verimliliktir. Aynı zamanda, deneyim, spesifik insan sermayesi - bilgi, özellikle organizasyonun özellikleri hakkında bilgi, soğukkanlılık, bilgelik ve ana olanı ikincilden ayırma yeteneği açısından eski meslektaşlarından daha aşağıdırlar. Tanınmış Amerikalı milyarder, Amerikan şirketi Occidental Petroleum'un başkanı A. Hammer'ın yazdığı gibi, “Eğer şanslıysanız ve seksen sekiz yaşına kadar düşünme ve hissetme yeteneğinizi kaybetmeden yaşadıysanız, o zaman bir avantaj - hayatınızda neyin önemli ve neyin ikincil olduğundan emin olmanızdır. BENBana kalan sürede neyi başarmak istediğimi tam olarak biliyorum ve eğer benim hedeflerime ulaşmak diğer birçok insanın hedeflerinden daha zorsa, bu benim daha çok çalışmam gerektiği anlamına geliyor. "Bu yorulmak bilmez girişimcinin kendisi de başarılı bir şekilde yoluna devam etti. Üniversitedeki eğitimini küçük bir ilaç şirketinin yönetimiyle birleştirerek 21 yaşında kazanmasına rağmen seksen yaşında şirketi yönetiyor.

Hem yaşlılarda hem de genç yaşta etkili liderlik olasılığına tanıklık eden pek çok benzer örnek var. Pratik personel sorunlarını ve genel olarak liderlik pozisyonlarının yaş düzenlemesi konularını çözerken, bireysel niteliklerin yanı sıra faaliyet alanının özelliklerini de dikkate almak gerekir. Rekabetçi personel seçimine yönelik mekanizmaların bulunmadığı ve faaliyetleri için net kriterlerin belirlenmesinin zor olduğu alanlarda (özellikle kamu hizmetinde), iş deneyiminin muhasebeleştirilmesi ve yaş sınırının düzenlenmesi özellikle gereklidir. . Yönetimin etkinliğinin düzenli olarak rekabet yoluyla test edildiği ve faaliyet sonuçlarının oldukça somut olduğu ve oldukça doğru bir şekilde değerlendirilebildiği aynı yerde (öncelikle iş sektöründe), doğrudan (bir pozisyon işgal etmek için yaş sınırı) ve dolaylı (belirli bir geçmiş performansın varlığı) uygun değildir. Bunun üzerine Lee Iacocca şöyle diyor: "65 yaşındaki bir kişi hala çalışıp işini iyi yapabiliyorsa neden emekli olsun ki? Emekli yönetici uzun süre şirkette çalışmış, bu konudaki her şeyi biliyor. Eğer bir kişi fiziksel olarak sağlıklı ve işini yapmaya istekliyse neden tecrübe ve bilgi birikimini kullanmayasın?

Sağlık, etkili liderlikte önemli bir faktördür. Aynı zamanda, sadece fiziksel değil, aynı zamanda insan ruhunun durumunu karakterize eden manevi ve ahlaki sağlığı da kastediyor: istikrarlı temel ahlaki değerler, zihinsel denge, strese dayanıklılık vb.

Sağlık, yalnızca kişinin çalışma yeteneğinin yaş parametrelerini doğrudan etkilemez, aktif yaşam süresini uzatır, aynı zamanda günlük etkili aktivite için de gerekli bir durumdur. Önder. Bir yöneticinin ve herhangi bir liderin çalışma günü genellikle resmi olarak belirlenen 7-8 saati çok aşıyor. Genellikle günde 14 saat veya daha fazla sürer ve aynı zamanda yüksek sinirsel ve duygusal stresle de ilişkilidir. Bu nedenle sağlıklı bir yaşam tarzı, beden eğitimi, turizm, spor, düzenli psikolojik rahatlama, etkili liderliğin ihmal edilmemesi gereken en önemli bileşenleridir. Etkili liderliğin ağırlıklı olarak nesnel faktörleri arasında bir kişinin sosyo-ekonomik konumu, toplumdaki statüsü ve aldığı eğitim yer alır. Araştırmalar, liderlik pozisyonlarının işgalinin bir kişinin sosyal kökenine ve statüsüne doğrudan bağlı olduğunu açıkça doğrulamaktadır. F.E. Fiedler, "Bir şirketin başkanı olmanın en iyi yolu, şirket sahibi bir ailede doğmaktır." Elbette bu, yalnızca üst düzey ebeveynlerin çocuklarının liderlik pozisyonlarına sahip olduğu anlamına gelmiyor. Tarih, iş ve siyaset dünyasındaki yüksek mevkilerde bile bunun tersinin pek çok örneğini biliyor. Ancak sosyo-ekonomik statü ile liderlik kadrolarına giriş arasında hala pozitif bir korelasyon var.

Bu büyük ölçüde eğitim gibi bir sosyal statü göstergesinden kaynaklanmaktadır. Zengin ailelerden gelen insanların iyi bir eğitim alma ve gelecek vaat eden bir iş bulma olasılıkları, varlıklı ebeveynlerin çocuklarına göre daha yüksektir. Genel olarak eğitim, liderlik pozisyonlarını işgal etmede ve etkili liderlikte önde gelen faktörlerden biridir. Bu çok sayıda çalışma ile doğrulanmaktadır.

Eğitim, liderliğin nesnel ve öznel, kişisel özellikleri arasında bir ara pozisyonda bulunur, çünkü bunun alınması hem sosyo-ekonomik duruma, kişinin zenginliğine hem de bireysel yeteneklerine, öncelikle zeka düzeyine bağlıdır. .

Bölüm 2

§ 2.1 Yöneticinin rolleri ve işlevleri

Liderlik, amacı astların kendileri tarafından öngörülen eylemleri yerine getirmek ve belirli görevleri çözmek olan zihinsel ve fiziksel bir faaliyettir.

Lider, kişinin belirli güçlere sahip olmasını, kendisine verilen gücü kullanabilmesini sağlayan konumdur. Organizasyonu etkili bir şekilde yönetmek için liderin liderlik etkisine ve belirli kişisel niteliklere sahip olması gerekir. Ancak lider yalnızca bu nitelikleri nedeniyle lider olmaz.

Modern lider (yönetici) aynı zamanda:

1)güçle donatılmış yönetici;

2)astlarına liderlik edebilen (otoritesini, olumlu duygularını, yüksek profesyonelliğini kullanan) bir lider;

)ortaklarla ve yetkililerle temas kuran, iç ve dış çatışmaları başarıyla aşan bir diplomat;

)ahlaki değerleri yüksek, ekip oluşturabilen ve ekibin gelişimine doğru yön verebilen bir eğitimci;

)modern iş dünyasında bilimin rolünü anlayan, "know-how"ı, icatları, rasyonel önerileri değerlendirip anında üretime aktarabilen bir yenilikçi;

)sadece derin bilgiye, olağanüstü yeteneklere, yüksek düzeyde kültüre, dürüstlüğe, karakter kararlılığına, güçlü iradeye sahip ama aynı zamanda sağduyulu, her bakımdan örnek olma becerisine sahip bir kişi.

Başın aktivitesi bazı psikolojik özelliklerle karakterize edilir.

Bunlardan ilki, yöneticinin, işlevlerine uygun olarak, mesleki faaliyet içeriğinde çeşitlilik gösteren işler yapması gerektiği, aynı zamanda çeşitli faaliyet türlerine tek bir kişi tarafından hakim olma olanaklarının çelişkiler nedeniyle sınırlı ve karmaşık olmasıdır.

Yöneticinin faaliyetinin psikoloji açısından ikinci özelliği, kaynakların (ekipman, binalar, yapılar; hammadde ve malzemelerle üretim sağlanması; personel ile çalışma vb.) durumuna ilişkin artan sorumluluktur. Faaliyet sonuçlarına gelince (yıpranmış ekipmanlar, satış sorunları, tedarikçilere ödeme yapılmaması ve benzeri sorunlar yöneticilerin üzerindeki psikolojik yükü arttırmaktadır).

Üçüncü özellik ise liderin çalışmalarının her zaman yaratıcı olması ve bunun sonucunda sonuçları etkileyen yönetsel kararların ortaya çıkmasıdır. Ancak etkili kararların alınması genellikle fon eksikliği, temel sorunlara ilişkin bilgi eksikliği ve nitelikli uygulayıcıların eksikliği nedeniyle karmaşık hale geliyor.

Psikolojik açıdan liderin faaliyetinin dördüncü özelliği, yönetim faaliyeti iletişimle, insanlarla sürekli çalışmayla ilişkili olduğundan iletişimsel işlevlerin yerine getirilmesidir. Liderin bu işlevleri etkili bir şekilde yerine getirebilmesi için iletişim psikolojisi alanında bilgi sahibi olması gerekmektedir.

Liderin faaliyetinin beşinci özelliği, yüksek genel nöropsikotik gerilimidir.

Liderin faaliyetinin psikolojik özellikleri, bir dizi özellik de dahil olmak üzere kendisine karşılık gelen belirli bir psikolojik yapının sunulmasını mümkün kılar: organizasyon becerileri; iletişimsel nitelikler; diğer insanlara karşı tutumun ahlaki ve etik özellikleri; motivasyon faktörleri; istemli küre; "pratik" zeka; kişisel karakter; duygusal alan; psikodinamik özellikler; yaş ve cinsiyet özellikleri.

Liderin kişiliğinin psikolojik yapısının temeli, onun organizasyon becerileridir. Profesör L.I. okulunun uzmanları. Umansky'ye göre yönetim psikolojisinin sorunlarıyla ilgilenen örgütsel yeteneklerin üç alt yapısı vardır:

.Aşağıdakileri içeren yöneticinin organizasyonel içgörüsü veya "yeteneği": a) psikolojik seçicilik (kendini bir başkasının yerine koyma yeteneği, ilişkilerin karmaşıklıklarına dikkat etme yeteneği); b) zekanın pratik yönelimi (pratik problemlerin çözümünde ekibin psikolojik durumunun kullanılması); c) psikolojik incelik (yani psikolojik seçicilik ve pragmatik yönelimde orantı duygusunu sürdürme yeteneği);

2.Duygusal-istemli etkinlik veya "etkileyiciliğin" hipnozu, başkalarını irade ve duygularla etkileme yeteneği. Bu yetenek şu faktörlerden oluşur: a) enerji, astlarını şevkle şarj etme yeteneği; b) titizlik, astların gereksinimlerini karşılayan psikolojik açıdan yetkin teknikleri kullanarak astlardan kendisininkini alma yeteneği; c) kritiklik, icracıların faaliyetlerinde amaçlanan hedeften sapmaları tespit etme ve değerlendirme yeteneği.

.Motivasyondan mesleki hazırlığa kadar örgütsel faaliyet eğilimi veya örgütsel faaliyete hazır olma, ayrıca örgütsel faaliyet sürecindeki refah, yani. ton, memnuniyet ve performans.

Liderliğin etkinliği büyük ölçüde liderin bireysel özelliklerinin organizasyonda gerçekleştirmesi istenen rol ve işlevlere uygunluğuyla belirlenir. En genel, entegre biçimde, liderin gereksinimleri, kuruluş tarafından kendisine verilen sosyal rollere yansır. Literatürde bu tür rollerin farklı sayıları bulunmaktadır. Örneğin Amerikalı bilim adamı V. Ansoff, liderin dört ana rolünü belirtiyor:

)bir liderin rolü. Bu durumda, yüksek otoriteye sahip ve diğer insanları etkileme becerisine sahip gayri resmi bir lideri kastediyoruz. Kuruluşun etkinliği büyük ölçüde liderlik niteliklerinin kullanılmasına bağlıdır. G. Kunz ve S. O "Donnell"in belirttiği gibi, "astlar yalnızca yönetim tarafından belirlenen kurallara ve ihtiyaçlara göre yönlendirilirse, yeteneklerinin yaklaşık %60 veya 65'iyle çalışabilirler, görevlerini ancak görevlerini yerine getirebilecek kadar tatmin edici bir şekilde yerine getirebilirler. Meslekler. Astların yeteneklerini tam olarak kullanabilmek için, liderin liderlik yaparak onlardan uygun bir tepki alması gerekir: "Personelin geri dönüşü %30-35 oranında liderliğe bağlıdır;

2)yönetici rolü. Bu rol, liderin durumu kontrol etme, kararlar alma ve bunların uygulanmasını sağlama, astların eylemlerini organize etme ve koordine etme, düzeni sağlama, yasal ve idari norm ve emirlere uyumu sağlama;

)zamanlayıcının rolü. Bu rolün temel görevleri, hem kuruluşun kendisinde hem de çevresinde meydana gelen değişim eğilimlerini analiz ederek kuruluşun gelecekteki faaliyetlerini optimize etmek; yönetim alternatiflerinin belirlenmesi ve bunlardan en iyisinin seçilmesi; kaynakların kuruluşun ana faaliyetlerine yoğunlaşması. Planlayıcı analitik bir zihne sahip olmalı, çalışmalarında metodik olmalı ve geleceğe yönelik olmalıdır;

)bir girişimcinin rolü. Bu rolde hareket eden lider, deneyci olmalı, yeni faaliyetler bulmalı, duruma en uygun standart dışı çözümler bulmalı, belirli bir girişimcilik riskine hazırlıklı olmalı ve bunu mümkün olan her şekilde en aza indirmelidir.

Bir liderin rollerinin daha ayrıntılı ve muhtemelen Rus koşullarına daha yakın bir sınıflandırması, "Personel Yönetimi. İşlevler ve Yöntemler" ders kitabının yazarı tarafından verilmektedir. İçeriklerini açıklarken bu rolleri şu şekilde adlandırıyorlar:

)"düşünür" - ünitedeki durumun genel olarak anlaşılması, sorunları çözmenin en uygun yollarının aranması;

2)personel çalışanı - yönetim bilgilerinin işlenmesi ve belgelerin hazırlanması;

3)"organizatör" - çalışanların çalışmalarının koordinasyonu;

4)"personel memuru" - personelin seçimi, yerleştirilmesi, değerlendirilmesi;

)"eğitimci" - personelin eğitimi ve motivasyonu;

)"tedarikçi" - gruba emek faaliyeti için gerekli her şeyi sağlamak;

)"sosyal aktivist" - toplantılara ve toplantılara lider olarak katılım; kamu kuruluşlarıyla çalışmak;

)"yenilikçi" - ileri çalışma yöntemlerinin ve üretimde bilimsel ve teknik başarıların tanıtılması;

)"kontrolör" - organizasyonel standartlara ve ürün kalitesine uygunluğun kontrolü;

)"diplomat" - diğer kurumlarla ve onların temsilcileriyle bağlantı kurmak.

Bir liderin işlevlerini düşünün.

Liderin sosyal rolleri ayrıntılı bir şekilde tanımlanmış ve fonksiyonlarında açıkça ortaya konmuştur. Literatürde yönetsel işlevlere ilişkin oldukça çeşitli sınıflandırmalar bulunmaktadır. Aşağıdaki yönetim işlevleri ayırt edilebilir:

· durumun değerlendirilmesi, geliştirilmesi, gerekçelendirilmesi (yani hedeflerin ne kadar gerçekçi, anlaşılır ve kontrol edilebilir olduğunun ortaya çıkarılması) ve hedeflerin belirlenmesi;

· hedeflere ulaşmak için önlemlerin tanımlanması ve hazırlanması;

· çalışanların faaliyetlerini ortak hedefler doğrultusunda koordine etmek;

· faaliyet sonuçlarının belirlenen görevlere uygunluğunun kontrolü;

· çalışanların faaliyetlerinin organizasyonu, yani. mevcut organizasyon yapılarının kullanılması ve yeni organizasyon yapılarının oluşturulması veya personel ve faaliyetlerinin yönetimi;

· çalışanları bilgilendirmek;

· bilgi edinme, danışmanlık yapma, yardım sağlama vb. amacıyla etkileşimli, temas etkileşimi (iletişim) iş iletişimi;

· çalışanlara yönelik teşvik sistemlerinin oluşturulması ve motivasyonları;

· görev, yetki ve sorumlulukların devredilmesi;

· çatışma önleme ve çözümleme;

· kuruluşa özgü değer ve normların yaygınlaştırılması;

· astlarla ilgilenmek ve onların sadakatini sağlamak;

· uyumlu bir ekibin oluşturulması ve kapasitesinin sürdürülmesi;

· Personelin eylemlerindeki güvensizlik duygusunun azaltılması ve organizasyonel istikrarın sağlanması.

Yukarıdaki yönetim fonksiyonları listesinden görülebileceği gibi, karmaşıklıkları ve faaliyet kapsamları bakımından önemli ölçüde farklılık gösterirler ve kısmen örtüşürler. Bazı yazarlar bunları ve diğer bazı işlevleri iki ana işlevde birleştirirler": 1) bir grup hedefine ulaşmak;

) grubun birliği ve korunmasına duyulan ilgi. Bu işlevlere daha yakından bakalım.

Bir grup hedefine ulaşmak. Bu, grup amaç ve hedeflerinin tanımlanması ve bunların uygulanması için çalışanların harekete geçirilmesiyle ilgili tüm işlevleri içerir:

· hedeflerin belirlenmesi ve bireysel ekip üyelerinin rollerinin tanımlanması;

· görevlerin uygulanmasında ortaya çıkan sorunların belirlenmesi;

· grup koordinasyonu;

· kompozisyonlarının belirlenmesi de dahil olmak üzere grup toplantılarının planlanması ve organizasyonel hazırlığı;

· "normal" grup iletişiminin oluşturulması (örneğin, uzmanlarla görüşmeler, grubun her bir üyesinin durumu hakkında çok yönlü bilgi edinme vb.);

· belirsiz konuların tanımlanması ve açıklığa kavuşturulması;

· geçici planlara uyumun kontrolü ve ara sonuçların genelleştirilmesi;

· grup üyeleri tarafından alınan bilgilerin doğru algılanması ve yorumlanmasının doğrulanması;

· çalışanlara metodolojik yardım ve sorunları çözmede inisiyatif ve yaratıcılıklarını geliştirmede yardım;

· çalışanların yeteneklerini ve isteklerini dikkate alarak gelecekteki işleri sağlamak;

· zor görevleri yerine getirirken ve öngörülemeyen durumlarda karşılıklı yardımın geliştirilmesi;

· bireysel emek sonuçlarının düzenli olarak toplanması;

· mesleki gelişime ve ilgili mesleklerde ustalaşmaya özen göstermek;

· grubun dış ilişkilerinin geliştirilmesi ve ilgili bilgilerin hazırlanması;

· iş için gerekli mali ve diğer tüm kaynakların edinilmesi.

2. Grubun bütünlüğü ve korunmasına duyulan ilgi. Bu genel işlevin içeriği, grup üyeleri ile lider arasındaki ilişkiler de dahil olmak üzere grup içi ilişkilerin kurulmasıyla ekip üyelerinin kompozisyonunun optimalliği ve tutarlılığının sağlanmasına ilişkin sorunların çözülmesini içerir. Bu görevler şunları içerir:

· grup ilişkilerinde duygusal gerilimin tespiti ve ortadan kaldırılması;

· grup normlarının, oyunun kurallarının (örneğin, ilişkilerde dürüstlük ve samimiyet) bildirilmesi ve bunların zamanında hatırlatılması;

· "sessiz" ekip üyelerinin korunması ve teşvik edilmesi, aşırı aktif çalışanların daha mütevazı olanlara hükmetme ve baskı kurma arzusunun engellenmesi;

· çatışma çözümü;

· bireysel çalışanların kişisel onurlarını ihlal edenlerden korunması;

· sağlıklı kolektivizmin, karşılıklı güven ve dayanışmanın, yardımseverliğin ve uzlaşma bulma arzusunun geliştirilmesi;

· grup toplantıları için tüm destek;

· bir ekip içinde birlikte çalışırken ortaya çıkan sorunları çözerken çalışanlara karşı özenli ve hoşgörülü tutum (ortak hedeflerin, fırsatların, sorunların vb. doğru anlaşılması);

· çalışan motivasyonu;

· Yapıcı eleştiriyi başlatmak.

Yöneticinin işlevleri, tüm sosyal rollerin ve faaliyetlerin başarılı bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunmak üzere tasarlanmış bireysel niteliklerinin değerlendirilmesinin bir ölçüsü olarak hareket eder. Bir liderin faaliyetlerinin etkinliğini etkileyen çeşitli özellikleri ve nitelikleri, benzerliğe veya yakınlığa bağlı olarak iki genel grupta birleştirilebilir: daha önce bahsettiğimiz biyolojik ve sosyo-ekonomik özellikler ve kişisel nitelikler.

§ 2.2 Liderin kişiliğinin psikolojik bileşenlerinin oluşumuna yönelik yöntemler

Modern eğitim yöntemleri aklın tüm özelliklerini kapsamaktadır. Ne yazık ki bunları kısaca gözden geçirmenin bir yolu yok. Bu nedenle, sadece zamanımızda entelektüel jimnastik denilen şeyi oluşturan egzersiz ve görev sistemlerinin o kadar etkili olduğunu, önceden derlenmiş bir programa göre eğitimin yalnızca bilgi sahibi olmayan bir kişi için faydalı olmayabileceğini belirteceğiz. Yeterli iyileştirme arzusu ve buna bağlı olarak davayı başarılı bir sonuca ulaştırmak için gayret.

Belleği güçlendirmenin ilkeleri ve yöntemleri.

Belleğin kişiliğin temeli olduğu genel olarak kabul edilir. Hafıza kaybı, kişinin "ben" ini, bireyselliğini kaybetmesidir. Bellek, insan ruhundaki herhangi bir sürecin uygulanmasının bir koşuludur. Herhangi bir bilgiyi akılda tutamamak, bu bilgi hakkında düşünmenin imkansızlığı, kişinin etrafındaki dünyada yönelimin imkansızlığı anlamına gelir. Nasıl ki içten yanmalı bir motor yakıtsız, elektrik motoru da elektriksiz çalışamıyorsa, insan beyninin kilerinde sakladıkları olmadan, bilgi "yakıt" olmadan da düşünme yapılamaz. Ayrıca hafıza, insanın o kadar temel bir özelliğidir ki, onun gelişimi insanların neredeyse tüm diğer entelektüel yeteneklerini etkiler.

Hafızanızı eğitmeye başlamadan önce şunu iyice anlamalısınız:

)Ezberlemeyi geliştirmek için hafızanızın özelliklerini, türünü, kapasitesini, doğruluğunu, materyal sabitleme gücünü, çoğaltılmaya hazır olup olmadığını bilmeniz gerekir. Bu, hafıza eğitiminin ilk ilkesidir - bireysellik ilkesi;

2)hafızayı hiçbir şekilde geliştiremezsiniz; Kesin olarak kurmak gerekir: hafızayı geliştirmek için hangi amaçlar gereklidir. Bu, eğitimin amacı ilkesiyle sabittir;

3)Hafızanın nesnesi kişisel ilginizin konusuysa, hayatınızın herhangi bir önemli durumunu etkiliyorsa, herhangi bir hafıza özelliği geliştirilir. Bu üçüncü prensiptir; çıkar ilkesi (bazı akademisyenler buna bencillik ilkesi derler);

)ezberleme ve çoğaltma, ustalaşılması gereken malzemenin kullanım sıklığına doğrudan bağlıdır. Bu dördüncü prensiptir; faaliyet prensibi;

5)ezberleme yetenekleri, ezberlenmesi amaçlanan materyalin unsur sayısına bağlıdır: sayılarının yediyi geçmemesi gerektiği bulunmuştur. Malzemelerin bu gerçek göz önünde bulundurularak gruplandırılması yedi ilkesine göre belirlenir.

Bu ilkelere uymak ezberleme yeteneğini önemli ölçüde geliştirebilir. Aslında hafızanızın özelliğini biliyorsanız, ezberleme konusuna büyük bir ilgi duyuyorsanız veya kendinize büyük bir ilgi uyandırıyorsanız, hatırlamanız gerekenleri tekrar tekrar ve farklı şekillerde kullanın, materyali blok sayısı aşmayacak şekilde gruplayın. yedi numaralı "sihirli" - zaten güçlü bir sabitleme veya daha güçlü bir sabitleme ve malzemenin hızlı oynatılması olasılığını güvence altına aldınız.

Bazı ezberleme yöntemlerini de biliyorsak, hatırlama yeteneğinin nişi kat kat artar.

Ezberlemeyi geliştirmenin en önemli tekniği, harici hafıza adı verilen kullanımın kullanılmasıyla hafızanın boşaltılmasıdır. Bunlar bir bilgisayar, basit defterler, elektronik defterler, günlükler ve haftalıklar, kartlar, tablolar, diyagramlar, manyetik bantlar vb.'dir. ve benzeri. Yazılı olmayan bir düşüncenin kayıp bir hazine olduğu haklı olarak söylenir. Sürekli kafanızda taşımanız gerekenleri daha iyi hatırlamak için, onu harici belleğe alınabilecek her şeyi düzeltme ihtiyacından kurtarmanız gerekir. Aynı zamanda, ikincisinin etkinliği ne kadar yüksekse, ne kadar organize, sistematikse ve yönlendirici (ön bildirim) hatırlatma işlevini o kadar iyi yerine getirir. Harici belleğin araçları, belirli bir kişi için uygun bir sistemde düzenlendiğinde başarıyı getirir.

İkinci teknik, işyerini ve kişinin yaşadığı ortamı kurala göre düzenlemektir - her şeyin kendine ait bir yeri vardır. Görünüşte çok basit olan bu teknik, fiziksel hafızayı gereksiz çabalardan kurtarmak için harika fırsatlarla doludur. Bu yaklaşımın savunucuları - İngilizler - işyerinin organizasyonu yoluyla hafızanın yüksek verimliliğine dair birçok örnek veriyor.

Kontrast yöntemi olarak adlandırılan üçüncü teknik, ya materyali ezberlemek için zıt bir arka plan düzenlemekten (yaratmaktan), ya da hatırlanması gerekenleri ifade etmek için paradoksal formülasyonlar bulmaktan ya da materyalin tam tersi olan materyali dikkate almaktan (ayrıştırmak, analiz etmekten) oluşur. hatırlanması gereken şeyin anlamı. Sürprizleri, en azından pürüzleri barındırmayan "pürüzsüz" bir malzemeyi hatırlamak bazen ne kadar zor oluyor. "Bir köpek bir adamı ısırdı" dedikleri zaman - bu hatırlanabilir, ancak büyük olasılıkla hızla unutulacaktır. Başka bir şey de birisinin şöyle bir mesaj getirmesidir: "Bir adam bir köpeği ısırdı." Aynı zamanda bu kişinin kim olduğu (örneğin, 25. dairenin sakini) ve köpeği tam olarak nerede ısırdığı (örneğin sol arka bacağından) belirtilirse, bu çoğu insan tarafından sonsuza kadar hatırlanacaktır. Çağımızda bilimin nesnelerine bütünleşik bir yaklaşımın gerekli olduğu ifadesi, "Bir kişi kimyayı iyi biliyorsa ve yalnızca kimyayı biliyorsa, kimyayı da bilmiyor demektir" ifadesinden kat kat daha az akılda kalıcıdır. Kısa ve mecazi bir "Paradoks dörtgen bir üçgendir", bu mantıksal olgunun özünün uzun ve "düzgün" bir açıklamasından çok daha güçlüdür. Başka bir örnek. Bellek sorununun önde gelen uzmanlarından Bruno Furst, bilginin zıt sunumuyla ilgili oldukça merak uyandıran, hatırlanması kolay bir durumdan bahsediyor. "Hatırlamayı Öğrenmek" adlı kitabında şu resim yeniden canlandırılıyor: Telefonlarla dolu modern bir ofis masasında, parlak renkli ulusal kıyafetler giyen bir Amerikan Kızılderili kabilesinin lideri oturuyor. Bu resme dikkat etmemek ve üzerinde neyin tasvir edildiğini hatırlamamak mümkün değil.

Harika anımsatıcı güce sahiptir kod dönüştürme yöntemi. Bunun anlamı, psikologların söylediği gibi materyali başka bir dilde, orijinaline göre bazı avantajları olan veya en azından kişiye yakın olan bir dilde sunmaktır (kaydetmek, tasvir etmektir). Parlak, uzun zamandır bilinen bir yeniden kodlama örneği en azından aşağıdaki olabilir. Kolayca tekrarlanabilen "her avcı - bilmek - nerede - oturduğunu - bir sülün" (kırmızı - turuncu - sarı - yeşil - mavi - mavi - menekşe) ifadesinin yardımıyla spektrumdaki renklerin sırası ezberlendiğinde. , o zaman bu, eylem halindeki kod dönüştürme yönteminden başka bir şey değildir. Yeniden kodlama yönteminin özel bir durumu, asimilasyon (veya analoji) adı verilen bir tekniktir. Çok basit ve bir o kadar da etkilidir. Ezberleme konusuyla bir miktar benzerlik bulabilirseniz: "Falancaya benziyor" - bu zaten güçlü bir tespit için bir temeldir.

Zihinsel temsillerin ne olduğunu açıklarken tıptaki semptomlara, teknolojideki göstergelere, hukuktaki ipuçlarına benzetiyoruz. Kural olarak, temsilci fikrinin hafızada kalması için bu oldukça yeterlidir.

Aynı sırada figüratif tanımlamalar yöntemi diyebileceğimiz bir teknik de var. Tanrı'nın doğasının mahiyetine ilişkin açıklamayı JI sözleriyle bitirirsek. Feuerbach, Tanrı'nın insanın cennete yansıması olduğunu söylüyor "- bu ifadenin, örneğin, çalışma nesnesinin yerine geçen modelin "tanımı" ile aynı şekilde hafızada kalacağına şüphe yok. İfade M.Ö. Chernomyrdin bir keresinde şöyle anılıyor: "En iyisini istedik ama her zaman olduğu gibi oldu. "Uzmanlar bu ezberleme yöntemini saçmalıkların yöntemi olarak adlandırdılar.

Çok güçlü bir ezberleme tekniği, hatırlamamız gereken şeyi hatırlamamamızın sonuçlarını tahmin etmektir. Soru basitçe soruluyor: Bazı materyalleri hatırlamazsak ne olur? Bu durumdan çıkarlarınızı ne kadar çok ilgi alanlarınızı etkileyecek sonuçlar çıkarırsanız, hatırlanması amaçlanan malzemenin hafızada kalma olasılığı da o kadar artar. Örneğin, bir iş arkadaşınızla iş randevunuzun saatini hatırlatmanız gerekiyor. Unutmanız ve o tarihe gelmemenizden pek çok sonuç çıkarılabilir: Öncelikle sizin için ilginç bir konunun tartışması kopacak; ikincisi, toplantıya gelmesi gereken yoldaşınız, teklifinin kaderi (örneğin rasyonelleştirme) kararınıza bağlı olduğundan zor durumda kalacaktır; üçüncüsü, düzenli ve dakik bir insan olarak prestijiniz zayıflayacaktır. Bu sonuçlara ek olarak, sonuçlardan, yani toplantıya gelmeyi unutmanızın sonuçlarından da sonuçlar çıkarılabilir. Böyle bir zihinsel çalışma, hafızanızın zayıflığının sizin veya yakın çevreniz için sonuçlarının önemi konusunda sizi net bir fikre yönlendirdiğinde, ezber için gerekli materyalin kayıt altına alınacağına şüphe yoktur. Vbeyin oldukça güvenilirdir. Elbette sonuçları sadece materyali hatırlamadığımız gerçeğinden yola çıkarak tahmin etmek mümkün değil. Hatırladıklarımızdan yola çıkarak sonuçları tahmin etmek, elde ettiğimiz faydaları (kolaylıklar, avantajlar) tahmin etmek, eğer bu sonuçlar yeterince önemliyse, hatırlamaya da katkıda bulunabilir.

Pratik açıdan bakıldığında minimizasyon adı verilen ezberleme yöntemi ilgi çekicidir. Bir durumda bu, "editörün düzeltmesi" yardımıyla veya yaratıcı bir şekilde değiştirilmesiyle materyalin kolayca görünür hale getirilmesidir. Bir diğerinde, harfi harfine bir teknik kullanılabilir - bazı metinsel materyallerin, hatırlanması gereken o ifadenin (cümle, tanım, ifade) ilk harflerine göre kaydedilmesi. (Artık iyi bilinen kuantum ışık üretecinin adı "lazer", bu kelimenin ne anlama geldiğini açıklayan cümleyi oluşturan kelimelerin ilk harflerinden oluşan bir yapıdır). Üçüncü durumda - malzemenin yeniden gruplandırılması, kurucu unsurları arasındaki bağların güçlendirilmesi ve önemsiz ayrıntıların azaltılması. En aza indirmenin birçok yöntemi vardır. Ancak hepsinin kullanımı yedi ilkesine uymalıdır - hatırlanması gereken öğelerin (blokların) sayısı yediyi geçmemelidir.

Entelektüel eğitim, belirtilen tekniklerin özüne ilişkin teorik bir çalışmadan değil, bu tekniklerin kullanımı otomatik veya neredeyse otomatik hale geldiğinde böyle bir düzeyde hafıza gelişimi sağlayan pratik eğitimden oluşur.

Belleği güçlendirmenin yolları hakkında söylenebilecek her şeyi hiçbir şekilde tüketmedik. Ancak görevimiz farklı - genel entelektüel jimnastik egzersizlerine bir örnek vermek.

Hızlı okuma.

Dikkate alınan bir nesne olarak okumanın seçimi, "dinamik okuma" modasıyla bağlantılı değildir; insanlara en azından aşırı bilgi birikimine karşı "mücadele" için bazı psikolojik araçlar sağlama ihtiyacının anlaşılmasına dayanmaktadır. zamanımızın çok karakteristik özelliği.

O kadar çok bilgi birikti ki, büyüme hızı o kadar büyük ki, eğer hızlandırılmış okuma yöntemine hakim değilse, pratikte hiçbir uzman gerekli minimum bilgiye hakim olamaz. Yönetici, hem stratejik hem de güncel bilgi fazlalığından belki de herkesten daha fazla zarar görür. Yöneticilerin ve uzmanların bilgiyle çalışmasını kolaylaştırmak için çeşitli önlemler alınıyor. Burada bilgi hizmetlerinin oluşturulması, belge sunma prosedürünün optimize edilmesi, yayınların (kitaplar, makaleler, broşürler) boyutunun azaltılması ve literatür incelemelerinin derlenmesi ve özetlerin çıkarılması vb. ve benzeri. Ancak tüm bunlar okuma ihtiyacını ortadan kaldırmaz.

Öne sürülen uygulama ve teori, bir kişinin herhangi bir kaynaktan gelen bilgi algısını hızlandırma ihtiyacını doğruladı. Edebiyatın dinamik (yüksek hızlı) okuma sistemleri ortaya çıktı. Bu sistemler, gerekli bilgileri hızlı bir şekilde algılama ve güvenilir bir şekilde özümseme konusunda olağanüstü yeteneklere sahip bazı olağanüstü kişiliklerin deneyimlerinin genelleştirilmesine dayanmaktadır.

Dinamik okuma yöntemlerinin temeli, ses engeli (okunan metnin dış veya iç telaffuzu) olarak adlandırılan engelin aşılmasıdır. Hızlı okumanın özü, gerileme (geriye dönüş) olmadığında metinlerin blok algısıdır.

Dinamik okumayı öğrenmenin asıl etkisi okumayı 4-6 kat hızlandırmaktır. Aynı zamanda hızlı okuma becerisi öğrencilerin %80-90’ında sabittir.

Bugüne kadar dünyada zihinsel emeğin çeşitli alanlarında çalışan 3 milyondan fazla kişi (çoğunlukla çeşitli kademelerdeki yöneticiler ve bilim insanları) hızlı okuma kurslarını tamamlamıştır.

Hızlı okuma tekniği pratik olarak aşağıdaki gibi hareket edecek talimatlara indirgenmiştir:

)yalnızca bilgi algısının görsel kanalını kullanın;

2)kelimeyi belirli bir alfabe olarak değil, genel hatlarına göre ayrı bir işaret olarak görmek (psikolojik olarak bu, tek tek özellikleri saymadan bir kişinin yüzünü bir bakışta tanımaya benzer);

)aynı anda kelimeleri bile değil, birçok katmanı veya ifadeyi algılayın;

)gözlerinizi soldan sağa değil, sayfanın ortasında yukarıdan aşağıya doğru hareket ettirin (sayfayı ikiye bölen koşullu çizgi boyunca); koşullu çizginin kenarlarında mümkün olduğunca fazla metin yakalamak için "çevresel görüş" adı verilen yöntemi kullanın;

5)Okurken herhangi bir geri izlemeye izin vermeyin.

Hızlı okumayı öğretmenin yardımcı araçları, insanlara kısa bir süre maruz kalma süresiyle metinleri tanımayı öğretmek için tasarlanmış özel cihazlardır. Bu tür cihazların iki türü vardır. Bunlardan biri - ayrı bir bilgi sunumuna sahip - panjuru basit bir cihaz kullanılarak kesin olarak tanımlanmış bir süre boyunca açılan pencereli bir paneldir. Maruz kalma süresinin azaltılması (açık perde süresi), kişiyi hızlandırılmış modda sunulan bilgilerin anlamını kavramaya "zorlar" ve alıştırır. Bu becerinin pekişmesi ile eğitimin başlangıcına göre 2, 3, 4 kat daha kısa bir sürede her türlü materyali kavrama ve kavrama yeteneği kazanılır.

Sürekli bilgi sunumuna sahip bir cihaz, doğal metin içeren bir bandı belirli bir hıza göre hareket ettiren en basit çekme mekanizmasıdır. Başlangıç ​​anında metin hareket hızı çok yüksek olmamalıdır (öğrencinin doğal okuma hızına uygun bir hızda okumasına olanak sağlamalıdır – bu alışma aşamasıdır). Çok yakında hızı değiştirerek yavaş yavaş mümkün olan maksimum seviyeye getirebilirsiniz. Bir metni içeren bir kaseti hareket ettirmenin giderek hızlanan sürecine alışmak ve materyali orijinalinden 6-8 kat daha yüksek hızlarda algılamak ve anlamak için sağlam bir beceri kazanmak, sıradan metinleri (cihazlar olmadan) okumaya devam edebileceğiniz anlamına gelecektir. .

Materyalin algılanma hızını zorla kontrol eden cihazların yokluğunda hızlı okumanın öğretilmesi de mümkündür. Ancak bu gibi durumlarda, enstrümanların işlevinin insan ruhu tarafından üstlenilmesi gerekir, bu da eğitimi zorlaştırır ve süresini uzatır.

Ampirik TestlerDinamik okuma yöntemlerinin daha etkili olduğunu ortaya çıkardı. Hızlı okuma durumunda, materyalin ortalama %80'inden fazlası hatırlanırken, "normal" okumada bu oran yaklaşık %20'dir. Bu etki, hızlı okuma sürecinde pratikte herhangi bir rahatsızlığa dikkatin dağılmaması nedeniyle elde edilir. Hızlı okuma için farklı zorluk ve içerikte metinler verilen, halihazırda eğitimli bir grup insanla yapılan bir deneyde, bunların etrafında çeşitli parazitler yaratıldı (yüksek sesler, çığlıklar, çeşitli içeriklerde müzik, alkışlar ve hatta gaz bombası atışı). tabanca). Okumayı bitirdikten sonra hepsine aynı soru soruldu: "Okumanızı engelleyen bir şey oldu mu?" 28 deneğin hepsinin yanıtı olumsuzdu. Başka bir soru daha soruldu: "Deneyin yapıldığı kütüphanenin okuma odasında olağandışı bir şey fark ettiniz mi?" (Okuma odalarında yüksek sese izin verilmediği biliniyor.) 28 denekten sadece biri salonun kapılarından birinin açık, diğerinin kapalı olduğunu hatırladı. Yüzde yüz bilgiye odaklanma. En zayıf eğitim bu değil. tamamen malzemeye odaklanma yeteneği!

Çok sayıda dinamik okuma eğitimi sürecinde, hızlandırılmış okuma sisteminin bazı eksiklikleri ortaya çıktı:

)hızlı okuma biraz kritik bir süreçtir;

2)çok fazla çağrışıma neden olmaz;

3)eğer yaratıcı prensibi geliştirme ihtiyacı dikkate alınmadan öğretilirse, kişi dogmatik düşüncenin karakteristik belirtileriyle yetiştirilir;

4)Hızlandırılmış kritik olmayan bilgi birikimi, bir uzmanın zekasının yaratıcı yeteneklerinin kendi bilgisine bağımlılığını artırır, bazen o kadar ki bazı işçiler için bu, yaratıcılığın engellenmesi nedeniyle sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneğinin kaybına yol açar. Aşırı miktarda bilgi ile düşünmek.

ayrık okuma.

Yüksek hızın zararlı etkilerini ortadan kaldırmak için Neniya, bizim dediğimiz gibi, yavaş (yaratıcı) okuma tekniği geliştirildi. Metodolojinin temel amacı, okunan materyalin yaratıcı algılanması ve okuma sürecine dayalı ve okuma sürecinde yaratıcı yeni fikirlerin üretilmesi yeteneğini geliştirmektir.

Metodoloji, stajyerin farklı düzeylerdeki ihtiyaçlarını belirleyen üç bölümden oluşur.

1. Tanıma. Burada asıl önemli olan, algılanan materyalin önceden birikmiş bilgi sistemindeki yerinin anlamlı bir şekilde belirlenmesi, bu materyal ile aynı anda incelenen diğer belgelerden gelen bilgiler arasında bağlantıların kurulmasıdır. Tanıma aşamasında, algılanan materyalin çeşitli unsurlarının iç bağlantılarını bulmaya çalışmanız, içindeki ana şeyi vurgulamanız, metnin çeşitli unsurlarının alt yapısını oluşturmanız, yerleri (kavramlar, tanımlar, ifadeler) bulmanız önerilir. Kişinin kendi faaliyet konusuyla ilgili olması durumunda, materyali (veya bir kısmını) kendi bilgi sisteminin unsuru haline getirir. Bu çalışmada iyi bir yardım, örneğin materyalin sizin için veya sizin için önemini düzeltmenin mümkün olduğu sözde "kenar boşlukları" (metin kenar boşluklarını işaretlemek için simgeler) kullanılmasıdır. meslektaşlarınız veya özgünlük, zarafet, düşünce cesareti, yüksek doğruluk, anlaşılmazlık, birisiyle tartışma ihtiyacı, kullanma fırsatı vb. ve benzeri. "Alacalı" bir özet de faydalıdır; yani, metinlerin anlamsal olarak vurgulanması için malzemenin yatay, dikey olarak çeşitli kaymaları, harfler, kelimeler, çizgiler vb. arasında çeşitli aralıklar kullanılarak farklı renklerde, farklı yazı tiplerinde mürekkeple materyal yazmak faydalıdır. . (Bu arada, renkli bir özet hatırlama yeteneğimizi geliştirmenin iyi bir yoludur).

2. Minimizasyon, yukarıda da belirtildiği gibi, "editoryal düzenleme yöntemi" veya kod dönüştürme (materyali kendi sözlerinizle düzenlemek) yönteminin anlamını bozmadan materyalin küçültülmesidir. Minimizasyonun görünen basitliği, malzemenin azaltılması için yapılacak işin basitleştirilmesine yol açmamalıdır. Bütün mesele, küçültme sonucunda anlamda herhangi bir çarpıklığın olmamasıdır. Ve bunun için bireysel unsurlarının anlamını net bir şekilde anlamanız gerekir. Bu aşamanın sonuçları, insanların orijinal ve önceden işlenmiş materyali okuyarak elde ettiği sonuçların karşılaştırılmasıyla iyi bir şekilde kontrol edilir. Metinlerin hacminde yeterince büyük bir farkla birlikte bu sonuçların benzerliği, yürütülen çalışmanın yüksek düzeyinin bir göstergesidir.

3. Üretim - "çıkarılmış" fikirler temelinde yeni fikirleri birleştirerek, tahmin ederek, enterpolasyon yaparak, omurga ilişkilerini bularak vb. ortaya koyma süreci. Özellikle sorumlu olan bu aşamadır - nesil. Uygulanması, çıkarımlara dayalı fikirlerin "üretilmesini" mümkün kılan birçok öneri var. İşte materyalin yeniden planlanması (yazarınkiyle karşılaştırıldığında metinde diğer bağlantıların kurulması), metnin fikirlerinden kaynaklanan sonuçların tahmin edilmesi ve kişinin kendi fikir sistemini dikkate alarak yeniden yapılandırması. yeni materyal ve algılanan materyalin diğer (metinde yer almayan) prensiplerden açıklanması ve karşıt bir pozisyon geliştirilmesi ve metinde yer alan fikir ve/veya argümanların "uzlaşılması" vb. ve benzeri. Tüm eylemlerle birlikte asıl şey gözden kaçırılmamalıdır - bu eylemlerin sonucunda yeni fikirler, yeni yaklaşımlar, yeni argümanlar, yeni planlar, yeni projeler ve benzeri yeni ortaya çıkmalıdır.

Yaratıcı okumanın tarihsel bir örneği, başkalarının sonuçlarını incelemekten çok kendisi için düşünmeyi seven ünlü Fransız matematikçi ve filozof Descartes'ın problem çözme yeteneğini geliştirmek için kullandığı tekniktir. Yeni kitabın ana fikrine aşina olduktan sonra, onu ilk sayfalarda kapattı ve yazarın sonuçlarına bağımsız düşünerek ulaşmayı sevdi; bu, elde edilen sonuçların kitaptan elde edilen sonuçlarla karşılaştırılmasıyla sona erdi.

Hızlı okuma eğitiminin öncesinde yavaş (yaratıcı) okuma eğitimi verildiği takdirde yukarıda bahsedilen olumsuz sonuçlar ortaya çıkmamaktadır. Dahası, bu tekniklerin birleşimi, yalnızca bilgi dünyasında hızlı bir şekilde gezinme yeteneğini geliştirmek için değil, aynı zamanda çeşitli yaratıcı görevleri hızlı bir şekilde çözme yeteneğini geliştirmek için de büyük rezervler içerir. Yapılan deneyler, okumayı öğrenmenin (hem hızlı hem de yavaş) yaratıcı düşüncenin gelişimi için önemli bir temel olduğunu göstermektedir. Yaratıcı ve hızlı okumayı öğrettikten sonra, bir taşla iki kuşa yetişmeye çalışmanın boşuna olduğuna dair iyi bilinen sözü pratikte çürütüyoruz.

Açıklanan teknikler, yalnızca bunlara hakim olan kişinin farklı hızlarda okumanın hızlı okumaktan daha az önemli olmadığını anlaması durumunda faydalıdır. Pratik ihtiyaçlar için gerekli materyali bulmak için bir metne bakmak başka bir şeydir, soruna kendi orijinal çözümünü bulmak başka bir şey ve zaten çok özel bir durum da psikolojik bir roman okumaktır. Hem bir iş belgesini hem de bir sanat eserini hızlı bir şekilde okuyabilirsiniz. Ancak, hızlı bir kurgu okuması durumunda, tam teşekküllü bir deneyimin imkansız olduğu, yeri doldurulamaz bir psikolojik aromanın kaybı, neredeyse hiçbir şeyle telafi edilemez. Bu açıdan bakıldığında, okuyucuyu yazarın hayal gücüne konu olan "suç ortakları" (empatik) olaylar arasına dahil etmek için tasarlanmış, belirli duyguları harekete geçirmek amacıyla tasarlanmış hızlı okuma eserleri meselesinin çözülmüş olduğu düşünülemez. Büyük olasılıkla, bu tür çalışmalar, en azından sadece daha hızlı okumayı değil, aynı zamanda okumayı öğrenene kadar "normal" bir hızda okunmalıdır. daha hızlı endişelen. Farklı hızlarda okuyabilmenin hızlı okumaktan daha az önemli olmadığı artık oldukça açık.

Düşünme nasıl geliştirilir?

Yöneticilere yönelik çeşitli psikolojik eğitimlerde düşünme eğitimleri özel bir yer tutmaktadır. Sonuçta, eşit koşullar altında, liderin çalışmasının sonucu, nihai olarak, onun düşüncesinin soruna bir çözüm "verip getiremeyeceğine" ve iyi bir yönetim kararının benimsenmesini sağlayıp sağlayamayacağına bağlıdır.

Ama sorunlar farklı. Bu da düşünmenin hangi amaçlarla geliştirilmesi gerektiği, ne tür problemlerin çözümü için hazırlanması gerektiği konusunda yeterince net bir fikre sahip olmak gerektiği anlamına gelir.

Tüm problemlerde ortak olan şey, eğer gerçekten problemlerse ve sözde problemler değilse, çözümlerinin yaratıcı yetenekler gerektirmesidir, her şeyden önce, bireyin kesinlikle kırılacak olan yaratıcı ilkelerini geliştirmek gerekir. belirli zihinsel aktivite eylemleri. Herhangi bir sorunu çözerken, nadiren veya sıklıkla, ancak her zaman rutin çalışma yöntemlerinin kullanılması da yaygındır: stereotipler, algoritmalar, şemalar, bilgi işleme kuralları.

Sonuç olarak, entelektüel eğitime geçerken, insan düşüncesinin gelişimini ve "kalıplara göre" çalışma becerilerini atlamak imkansızdır.

Ana, yaratıcı, basmakalıp, basmakalıp düşüncenin birleşimi, basmakalıp düşünme tekniklerinin yaratıcı kullanımının ve yaratıcı sonuçların yöneticiler tarafından kabul edilebilir standart bir biçimde yönetim uygulamasına hızlı bir şekilde dahil edilmesinin etkisini verebilir. Doğanın, eğitimin ve yetiştirmenin böyle bir yeteneği "verdiği", yaratıcı çalışmalarla uğraşan bir kişinin ne kadar büyük avantajlara sahip olduğu açıktır. Ancak bir kişi şanssızsa ve bu son derece yararlı yetenek çok gelişmemişse, özel bir düşünme eğitimine yönelmek onun ve yönetim alanında "hayatta kalması" ve modern bir lider olarak büyümesi ve gelişmesi için bir koşul haline gelir.

Bir kişinin yaratıcılığının uyarılmasını birleştiren ve düşünmede standart (basmakalıp) prosedürlerin kullanımını öngören bir eğitim aracı, "Yönetim problemlerini çözmek için algoritmadır" (ARUP).

ARPM, modern sorunların çözümüne müdahale eden düşünce özelliklerinin engellenmesini sağlar ve liderlerin zihniyetinin yaratıcı bileşeninin özgürleşmesine katkıda bulunur.

ARUP, ekonomi yöneticilerinin problem çözme konusundaki pratik deneyimini modern bilimsel psikolojinin başarılarıyla ve özellikle teknik yaratıcılık alanındaki araştırmalarla birleştirir; "Yaratıcı problemleri çözmek için algoritma" (ARIZ) olarak adlandırılan algoritmanın 40 yılı aşkın süredir kullanıldığı yer.

ARUP, yönetici tarafından uygulanması sorunlara çözüm bulmasını kolaylaştıran, bu süreci hızlandıran, çözüm bulma alanını azaltan bir talimat listesidir. ARUP, düşüncenin modası geçmiş şema ve kalıplar doğrultusunda hareket etmesine karşı çıkar.

Kısa bir bölümde yönetimsel problemlerin çözümüne yönelik algoritmanın tam bir resmini vermek mümkün değildir. Ancak bize yeteneklerini belirtmek ve ana yapısal unsurları açıklamak gerekli görünüyor.

ARPM nispeten bağımsız üç alt sistem içerir:

1.Yönetim sorununun beyanı.

2.Problemin çözümü.

.Karar verme.

Ekonomik faaliyetteki bir sorunun, hedefler ve araçlar arasındaki, amaçlanan sonuçlar ile bunlara ulaşma olanakları arasındaki çelişki olarak anlaşıldığını hatırlayın.

İki ana yönetim sorunu türü vardır: ekonomik (üretim) ve organizasyonel. İlkinin çözümü, ekonomik ve üretim süreçlerinin tanımlanmasını ve üzerindeki etkiyi (hedefler ve onlara ulaşma olanakları arasındaki çelişkilerin üstesinden gelmeyi) içerir. İkinci tip sorunların çözülmesi, ekonomik sorunların çözülmesinin ön koşullarından biridir. Bu iki tür problemin ortak özelliği, verilen (beklenen) ile mümkün olan arasında bir çelişkinin varlığıdır. Sorunun asıl çözümü bu çelişkinin teorik olarak aşılmasında yatmaktadır.

Sorun bildirimi şunları içerir:

1. Durumun analizi:

a) ne yapılması gerektiğini anlamak;

b) hedeflere ulaşma olasılığının değerlendirilmesi;

c) belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olanın amaçlanan araçlarla karşılaştırılması ve bu sorunla ilgili alınan kararın pratik uygulama sürecinde nelerin "elde edilebileceği".

2. Problem formülasyonu , varsayarak:

a) araçlar ve amaçlar arasındaki çelişkinin açık bir açıklaması;

b) araçlar ve hedefler arasındaki tutarsızlığın büyüklüğünün niceliksel bir değerlendirmesi (bu sonuç, problem durumunun gerginlik derecesini yansıtır).

3. Sorunlu yapı , şunlardan oluşur:

a) problemdeki ana (merkezi) konunun seçiminde ve net bir şekilde tanımlanmasında;

b) sorunun ana sorusuna cevap bulmanın imkansız olduğu cevapları bulmadan tüm (maksimum geniş) soru yelpazesini belirlemek;

c) sorunun yapılandırılması, yani anlamlı ve zamansal bağlantılar bulunması ve sorunu oluşturan tüm sorunlar kompleksinin ikincilleştirilmesi.

4. Sorunun niteliği, yani onu aşağıdakilere göre belirli bir türe atamak:

a) zaman kriteri: mevcut veya potansiyel sorun;

b) nesne kriteri: analitik veya yapıcı;

c) anlamı: anahtar (stratejik) veya taktiksel;

d) kaynak: Kuruluş çalışanlarının hatalarından kaynaklanan bir sorun, sistemin gelişmesinden kaynaklanan bir sorun veya rakiplerin eylemleri sonucu ortaya çıkan bir sorun;

e) çözülebilirlik: çözülebilir (kendi başına veya harici yardımla) ve çözülemez, ki bu iki çeşitle temsil edilir: kendi başına çözülemez, genel olarak sistemin bu gelişim aşamasında çözülemez;

f) yapı: karmaşık (hiyerarşik, çok düzeyli ve çok boyutlu) yapılandırılmış bir sorun ve yapısal olarak basit bir sorun;

g) periyodiklik: düzenli (belirli koşullar altında sürekli olarak meydana gelen) ve düzensiz;

h) Sorunluluk derecesi kriteri: bilimsel ve pratik (yüksek derecede belirsizlik içerir ve bu nedenle uzman bilim adamlarının özel yöntemlerine katılımını gerektirir) ve pratik (düşük veya orta belirsizlikle ve dolayısıyla uygulayıcıların kendi çabalarıyla çözülebilir) ).

5. Analogları arayınYukarıdaki kriterlere göre problemler. Daha önce çözülmüş sorunlar listesinde bu sorunun bir benzerini bulmak, sorunun çözümünde önemli bir adımdır. Analogların yokluğu, bu sorunu çözmek için idari aygıtın ve emek kolektifinin tüm yaratıcı kaynaklarını harekete geçirmenin bir işaretidir.

ARUP, bir problem ortaya koyarken liderin düşüncesini "yönetir", ancak olası problemlerin tüm cephesinde çalışmayı emreder. Bu talimatların uygulanması, yöneticiye, acil çözüm gerektirmelerinin yanı sıra, çok sayıda önleyici (önceden), yani bu sorunlar ciddi bir engel haline gelmeden önce belirlenen sorunların bir listesini vermelidir. Yönetilen sistemin işleyişine ve geliştirilmesine. "Gelecekteki" sorunlarla çözümlenmeden önce başa çıkma yeteneği, büyük çaba gerektirir, çok büyük sorunları bile küçük bir fon harcamasıyla çözebilen, gelecek vaat eden bir lideri, tam da "tomurcukta" tanındıkları için ayırır. "Sorunları öngörmeyen, yönetemez" ve ayrıca "Gelecekteki sorunları görmeyen, bedelini ağır öder" demelerine şaşmamalı. Olaylar böyle bir lideri kontrol eder ("kuyruğun köpeği kontrol ettiği" hikayede olduğu gibi), onu faaliyet için en karlı seçeneğin seçiminin ya tamamen dışlandığı ya da son derece zor olduğu koşullarda hareket etmeye zorlar.

Yönetimsel bir sorunun çözümü, onu ortaya koyma ve nitelendirme sürecinde başlar, çünkü zaten bu dönemde soruna dahil olan kişi, gönüllü veya istemsiz olarak, bunun nasıl çözülebileceğini, kimin üzerinde çalışmaya dahil edileceğini vb. düşünür.

Bir yönetim sorununun çözümü, modern insan düşünme psikolojisi teorisinden kaynaklanan kurallara göre organize edilmediği takdirde karmaşık ve zor bir süreçtir.

ARPM'yi genel olarak tanımak amacıyla, pratik bir problemin çözümünün özellikle aşağıdakileri içerdiğine dikkat çekiyoruz:

.Yöneticilere ve uzmanlara, yönetim sorunlarını çözmeye yönelik yöntem ve yöntemlerin uygun bir matris biçiminde bir listesini sunmak. Bilinen tüm yöntemler bu listede kayıtlıdır ve bu nedenle, bu sorunun daha önce birisi tarafından çözülmüş olanlarla analojisine dayanan kabul edilebilir bir metodolojik araç bulunabilir. Zamandan elde edilen kazanç o kadar büyük ki, ARUP'u en az bir kez kullanmış olanlar sonsuza kadar onun destekçisi oluyor.

2.En uygun çözüm yöntemlerinin bulunmasında antropo-maksimolojik mekanizmanın kullanılması. Şartlı olarak psikofizyolojik optimizasyon teorisi olarak adlandırılabilecek şeye dayanmaktadır. Antropmaksimoloji (insanın nihai yeteneklerinin bilimi) bir etki keşfetti; bunun anlamı, bir kişiye en yüksek gereksinimleri sunduğu anda ve zindeliğin zirvesinde, optimal modda hareket ederek istenen sonuçları elde etmesidir. . Bu etki doğrudan yönetim işiyle ilgilidir ve insanlar bu şekilde en uygun eylem sistemini kısa sürede öğrenebilirler.

Karar verme, yöneticilere yönelik literatürde birçok kez anlatılmıştır. Burada sadece ARPM'nin, karar verme aşamasından önce çeşitli eylem seçeneklerinin analizini yapması yönünde katı bir gerekliliğe sahip olduğunu belirtiyoruz. Aksi takdirde, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için pratik çalışmanın en iyi yolunu bulmak mümkün değildir ve karar verme sürecinin kendisi de modern bilim açısından haklı olarak sınıflandırılamaz.

Bu şemaya göre ARPM'ye aşina olan bir kişi, doğal olarak, ARPM'nin yönetim sorunlarının "kendiliğinden" çözümüne göre avantajlarını sorabilir.

ARPM, bütünüyle, liderin sorunları hızlı bir şekilde çözmesini ve zamanında kararlar almasını engelleyen neredeyse tüm entelektüel zayıflıkların üstesinden gelmeyi amaçlayan eylemlerin bir hatırlatıcısıdır. Dahası, ARUC, yönetim çalışanlarının eğitimi sürecinde, gerçek sorunların çözümünde olası hatalara karşı "duyarlılıklarının" arttırılması, sözde entelektüel ve psikolojik "hastalıklara" (atalet, uygunluk, dogmatizm) karşı bağışıklıklarının geliştirilmesi sürecinde yaygın olarak kullanılabilir. disiplinli, tutarlı ve aynı zamanda yaratıcı düşünme yeteneğini geliştirmek. ARUP'un yöneticiler için özel entelektüel jimnastiğin temeli olarak kabul edilmesi tesadüf değildir.

Bir liderin organize düşünme düzeyi, modern psikodiagnostik yöntemlerle ölçülebilir. Düşünce organizasyonu katsayısı (KOM), bir çalışanın zihinsel yeteneklerinin, belirli koşullarda çözülen yönetim sorunlarının özellikleri tarafından belirlenen, düşünmesi için gereklilikler listesine uygunluğunun bir yansımasıdır.

Yöneticilerin ve uzmanların zihinsel çalışmalarının verimliliğini artırmaya yönelik, entelektüel jimnastikte araç olarak kullanılan yöntemlerin sayısı artık yüzü "aştı". Çoğu entelektüel jimnastik aleti olarak kullanılabilir. Yalnızca bir grup yöntemi, yani yönetimsel sorunları çözmek ve karar vermek için fikir aramaya yönelik yöntemler grubunu analiz edeceğiz. Bu tercih, yöneticilerin çalışma zamanlarının %30 ila 40'ını çözüm fikirleri aramakla geçirmesinden kaynaklanmaktadır. Bu grup geleneksel olarak şunları içerir: işçilerin düşüncelerini teşvik etmek ve uygun şekilde yönlendirmek için dört tür analojinin (doğrudan, öznel, sembolik, fantastik) kullanımına dayanan sinektik yöntemi; kısmi çözümlerin matris temsiline dayanan, soruna çözüm arayışının kapsamını hızlı ve önemli ölçüde genişletmenize olanak tanıyan morfolojik analiz yöntemi; Soruna olası çözümlerin bariz çalışma alanı kabul edilebilir bir çözüm vermediyse, analiz için yeni yönler bulmak üzere tasarlanan kilitlenmeyi ortadan kaldırma yöntemi; Özü adından da anlaşılacağı üzere fonksiyonel maliyet analizi, beyin fırtınası yöntemi.

Amerikalı psikolog A. Osborne'un 40 yıldan fazla bir süre önce önerdiği beyin fırtınasında, yalnızca prosedürün basitliği ve yüksek verimliliği çekici değil, aynı zamanda her şeyden önce evrensellik çekici. Belirli bir sorun türünü çözmenin gerekli olduğu hemen hemen tüm faaliyet alanlarında, yani en geniş olanın altındaki sorunların "hiyerarşisinde" yer alan (yani felsefi bir planın görevlerinin altında) ve en spesifik olanın üstünde (yani hesaplama veya çizim işi için görevlerin üstünde). Bunlar, bir problem ortaya koyma aşamasında fikir üretme, teklifleri formüle etme veya bir çözümü gerekçelendirme, zor veya acil durumlardan bir çıkış yolu bulma, herhangi bir bilimsel ve teknolojik başarının uygulanmasını ve yönetim kararları için seçenekleri araştırma vb. görevler olabilir. . Bunlar hem teorik hem de pratik nitelikteki sorunlar, hem teknoloji hem de mühendislik sorunları ve yönetim sorunları olabilir.

Beyin fırtınasının kuralları aşağıdaki gibidir:

)soruna ilişkin sorular, kısa, gerekçesiz yanıtlar verilebilecek şekilde sorulmalı;

2)saldırıya katılanları ve önerilerini eleştirmek, ironik söz ve söylemlerde bulunmak kesinlikle yasaktır;

)içgörüler ve fanteziler sistematik düşünceye tercih edilir;

)halihazırda yapılmış tekliflerin kombinasyonları ve yeni uygulamaları teşvik edilmektedir;

5)tüm ifadeler kaydedilir;

6)ifade edilen fikirler nesneleştirilir (yani kişisel aidiyetten mahrum bırakılır);

7)Önerilerin eleştirisi, değerlendirilmesi ve seçimi, özel olarak belirlenmiş, eleştirel çalışmaya yatkın bir grup insan tarafından özel olarak belirlenmiş bir zamanda gerçekleştirilir.

Beyin fırtınasının etkinliği psikolojide çok iyi bilinen bir gerçeğe dayanmaktadır: beyin fırtınası sırasında katılımcılar güçlü fikir üreteçleri olarak çalışırlar, çünkü önerilerini gerekçelendirme zorunluluğuyla yükümlü değildirler ve eleştiriden korunurlar; Eksiklikleri ortaya çıkarma aracı da olumsuz bir rol oynar - güçlü bir sinir sistemine sahip, çok kolay etkilenmeyen insanlarda bile düşüncelerin ifade edilmesini engeller.

J.N.'ye göre. Jones, bir saldırıya katılan altı kişi yarım saatte 150 fikir üretebiliyor. Geleneksel yöntemlerle çalışan aynı ekip, ele aldıkları problemin bu kadar çeşitli yönleri olduğu sonucuna asla varmazdı. Çeşitli yönetim problemlerini çözmek için "beyin fırtınasının" tekrar tekrar ve çok faydalı kullanılması, bu çalışma biçiminin bir takım eksikliklerinin anlaşılmasına yol açtı. Geliştirildi ve bunun sonucunda çeşitlilik ortaya çıktı - çok aşamalı (kademeli) beyin fırtınası.

A. Osborne'un başlangıçtaki gereksinimlerinde hiçbir değişiklik yapmadan, Osborne'un "beyin fırtınasını" yalnızca daha geniş bir fikir üretme sisteminin ilk aşaması olarak değerlendirmeye başladık. Bu aşamaya arama (keşif) adı verilmeye başlandı.

Bir sonraki adım denir karşı dikte, operasyonel olarak ilk aşamayla aynıdır, tek fark, sorunla ilgili açıklamalara bir kısıtlama getirilmesidir: aynı sorunlar, daha önce yapılmış önerilere başvurmadan çözülmelidir. Daha önce ifade edilenlerin tersi olan fikirler onaylanır ve desteklenir. Bu yaklaşımın uygulanmasının sonucu, sorunun çözümüne yönelik iki zıt öneri listesidir. Her ikisi de eleştiriden muaf koşullar altında elde edildi, ancak toplamda maksimum öneri ve karşı öneri içeriyorlar. En büyük etki, 1. ve 2. aşamadaki beyin fırtınasına katılanların farklı olması durumunda elde edilir. Karşı dikteye dahil olan "yeni" insanlar için, ilk aşamada alınan tekliflerin listesi, yalnızca "çıkmaz" (tartışma lideri bunu bu şekilde sunabilir) çözümlerin sabitlendiği bir kısıtlamalar listesi olacaktır. . Aynı zamanda daha önce alınan tekliflere "dokunulmaması" gerektiğini vurgulayan moderatör, bunların kullanımını hiçbir şekilde yasaklamıyor. Ancak kullanım yalnızca temel (ilk) fikir listesinin anlamıyla çelişen cümlelerde mümkündür.

Üçüncü sahne - sentez. Burada, panoramik düşünme konusunda belirgin bir yeteneğe sahip, özel olarak seçilmiş bir grup insan, cümleleri tek bir sistemde "birleştirir" ve kapsamlılık gereksinimlerini karşılayan bir çözüm geliştirir.

Dördüncü aşama - tahmin etmek. "Sentetik" bir fikir listesi temelinde, çözümden kaynaklanan olasılıkların ve zorlukların tahmin edilmesi önerilmektedir. Prosedür olarak tahmin ilk aşamadakiyle aynı ancak içerik açısından bunlar farklı süreçler.

Beşinci aşama - genelleme. Bunun anlamı, alınan fikirlerin genelleştirilmesinde, fikirlerin tüm çeşitliliğinin, bu fikirlerin önceden bilgisi olmadan bile türetilebilecekleri az sayıda ilkeye indirgenmesinde yatmaktadır. Bu ilkeler, tekliflerin gruplandırılmasında omurga özellikleri görevi görür.

Elde edilen sonuçları "güç açısından" test etmek için, "kademeli beyin saldırısında" bir (altıncı) adım daha düzenlemek faydalıdır - yıkıcı. Görevi, çeşitli konumlardan gelen teklifleri "yenmektir": yönetimsel, mantıksal, olgusal, uygulama, değer, etik, sosyal. Aynı zamanda saldırı katılımcılarının eleştiriden muaf olması kuralı da burada ihlal edilmiyor. Daha önce formüle edilmiş fikirleri eleştirmek gerekir, ancak birbirini değil. İmha aşamasının verimliliğini artırmak için şunlar gereklidir:

)fikirlerin dikkatli bir şekilde nesneleştirilmesi (formülasyonlarında ve sunumlarında yazarlığa dair bir ipucu bile olmamalıdır);

2)grubun heterojen (entelektüel ve mesleki açıdan farklı kalitede) bileşimi;

)Yıkıcı aşamadaki katılımcıların gelişimin organizatörlerinden idari ve yasal bağımsızlığı.

Genel demokratik fikir "üretim" yöntemini ihlal etmemek için, saldırının herhangi bir aşamasında liderin beyanların niteliği konusunda aşırı katı olması önerilmez. Uygulamada bu, eğer önerilen fikir doğrudan bu aşamanın göreviyle ilgili değilse, kolaylaştırıcının devam ederek, yeniden formüle ederek, bireysel kavramları değiştirerek vb. onu "mantıksal sonuna" getirmeyi istemesi gerektiği anlamına gelir. ve benzeri. Liderin davranışının bir başka taktiği de mümkündür: Fikirleri aşamalara "taşır", yani anlamlı hitabına göre "reçete yazar". Örneğin, yıkım anında birisi yanlışlıkla yapıcı bir düşünceyi ifade eder. "İlgisiz" olarak iptal edilmez, ancak önceki aşamalardan birinde alınan materyale yönetici tarafından kamuya açık olarak girilir. Aynı zamanda bu fikrin eleştiriden muaf olma hakkına da sahip olmadığına dikkat çekilmektedir. O (ama yapımcısı değil) diğer tüm tekliflerle birlikte yıkıma uğrar.

Böyle çok aşamalı bir beyin fırtınası sistemi, klasik beyin fırtınasına kıyasla zihinsel çalışma sürecini bir miktar yavaşlatır. Ancak en yüksek karmaşıklık derecesindeki sorunları çözme yeteneğine sahiptir. Basamaklı beyin fırtınası, liderlerin düşüncelerini organize etmek için son derece güçlü bir araçtır ve yöneticilerin zihniyetini eğitmek için de aynı derecede güçlü bir araçtır.

Entelektüel jimnastiğin olanaklarını anlamak için, modern yönetim sorunlarını başarılı bir şekilde çözmek için bir liderin geliştirmesi veya geliştirmesi gereken entelektüel nitelikleri açıklığa kavuşturmak gerekir. Ve burada ilk etapta onun problemli düşünme eğitimi var. İşletme gelişmediği takdirde rekabetin gereklerine ayak uyduramayacaktır. Bir işletmenin gelişimi, liderlerinin, çözümü hem organizasyonu hem de buna bağlı olarak ürünlerin kalitesini daha yüksek bir seviyeye çıkarabilecek gerçek sorunlara odaklanmasını gerektirir. Sorunlu durumları sorunlu olmayanlardan ayırmayı mümkün kılan basitleştirilmiş sembolizm şu şekilde temsil edilebilir.

P + V - sorunsuz durum: kuruluşun ihtiyaçları (P) vardır, bunları tatmin edecek fırsatlar da (B) vardır;

P ± V - yarı sorunlu bir durum: kuruluşun ihtiyaçları (P) vardır, tatminin tüm olasılıkları (B) mevcut değildir;

P - V - ideal bir sorun durumu: kuruluşun ihtiyaçları vardır (P), bunları karşılayacak fırsatlar yoktur (V).

Sorunu P-E durumunda görmek zor değil çünkü bu sadece organizasyonun normal işleyişine veya o anki gelişimine müdahale eden, hatta organizasyonun işleyişini durduran bir şeydir. P ± V formülüyle daha zordur.Burada, fırsatları organizasyonun ihtiyaçları ile uyumlu hale getirmek için bulmanız, keşfetmeniz, açıklamanız ve formüle etmeniz gereken fırsatlarda tam olarak ne olduğunu anlamanız gerekir. P+V formülüyle bu daha da zor, burada bir sorun yok, ihtiyaçlar mevcut fırsatlara göre karşılanıyor. Ancak araştırmalar, bir liderin P + V'yi P - V veya P ± V olarak temsil edebilmesi ve çözülmesi gereken sorunları problemler olarak çözebilmesi durumunda, organizasyonunu geliştirmede en büyük başarıyı P + V düzeyinde elde edebileceğini göstermektedir. Orijinal tanımı gereği sorun değildir.

P + V durumlarını P - V durumlarına veya en azından P ± V durumlarına dönüştürme yeteneği, zihin jimnastiği antrenörleri için özel bir endişe kaynağıdır.

Psikologların dilinde "aksine" görme yeteneği, bir kişinin, her şeyin başkaları için net olduğu, iyi çalışan, hatta kusursuz çalışan sistemlerle uğraştığı sorunları görme yeteneğinin tanınması gibi geliyor. Fırsat eksikliği sorunlarını çözmek bir şeydir (organizasyonun normal işleyişi için çok önemli bir koşul), diğeri ise sistemin kusursuz işleyişinden başlayarak pratikte hiçbir şekilde kendini göstermeyen sorunları çözmektir. . Bu tür "var olmayan" sorunların vizyonunun, gerçek P-V veya P-V'ye duyarlılıktan çok daha önemli olduğu açıktır.

Yöneticinin düşüncesini geliştirmenin en güçlü yolu sözde problemlerin ve yarı görevlerin kullanılmasıdır. Yarı problemler ve yarı görevler, basitleştirilmiş bir dille ifade edilen gerçek problemler veya görevlerdir (farklı eğitim seviyelerine sahip kişilerin anlamasını sağlamak için). Bunlar tabiri caizse başkasının kıyafetlerine bürünmüş gerçek sorunlardır. Yarı problemlerin avantajlarından biri, bunları çözmek için hiçbir ekipmana veya malzeme kaynağına ihtiyaç duyulmamasıdır. Diğer bir avantaj, çeşitli pratik, bilimsel ve diğer problemleri çözme yeteneğini geliştirmek için özel yarı problem paketleri oluşturma yeteneğidir.

Yarı problemlerin kullanılmasının eğitim etkisinin temeli, psikolojide uzun zamandır bilinen transfer yasasıdır; bunun özü, bir alandaki problemlerin (görevlerin) çözülmesinin, kişinin problemleri (görevleri) çözmesini kolaylaştırmasıdır. çeşitli faaliyet alanlarında temelde aynı olan zihinsel çözüm mekanizmalarını eğiterek diğer alanlarda.

Yarı problemler ve yarı problemler yalnızca uzmanlıkları açısından değil, aynı zamanda çözmek için tasarlandıkları problem karmaşıklığı düzeyi açısından da farklılık gösterir.

Özel biçimlerinde yarı problemler son derece çeşitlidir: "tamamen çözülemeyen" bir bulmacadan belirli bir şekilde tamamlanması gereken bir duruma (tamamlama, bir "norm"a getirme, genelleme, başka bir kavram sistemine aktarma, tasarım vb.)

Düşünmeyi eğitmenin ve geliştirmenin birçok yolu vardır. Bu, görsel ve akustik bilgilerin hızlandırılmış algısını, özel entelektüel oyunları ve standart dışı gözlem "direklerini" seçme yöntemini ve tonu yükseltmek için kullanılan duyu jimnastiklerini geliştiren araçlarla onun üzerindeki etkisidir. Sorunları çözmenin "ikinci programı" - duygusal, burada kimliğe bürünme teknikleri yoluyla entelektüel duyarlılık adı verilen gelişme var. "Daha akıllı olmayı", yani sorunlarını çözme yeteneğini artırmayı amaçlayan bir kişi hakkında bilmek güzel olurdu, burada çalışmanın amacı ve çok daha fazlası var. Ancak insanların yaratıcı iletişiminin canlı süreci dışında, bir kitap yardımıyla düşünmeyi geliştirmek, eğitimin en ekonomik yolu değildir.

İnsanların düşüncelerini eğitme deneyimi yalnızca Rusya'da mevcut değil. Amaçlarımız açısından ilginç, özellikle de Japonların entelektüel yeteneklerin geliştirilmesindeki deneyimi. Japonya'da, diğer pek çok şey gibi, yüzyıllar önce ortaya çıkan, ancak temelde zamanımızda önemini kaybetmemiş düşüncenin gelişim geleneklerine dayanmaktadır. Yalnızca Japon zihniyetinin kültüründe böyle bir görev, örneğin bir kişinin ellerini çırpması ve onu dinlemesini istemesi anlamlı bir anlam ve eğitim değerine sahip olabilir. Soru: Tek elle alkış sesi nasıl çıkar? Görünüşe göre, makul, mantıksal olarak gerekçelendirilmiş ve ikna edici bir yorum verilmesi gereken "rüzgar estiğinde, bakırcı zengin olur" gibi bu tür görevleri yalnızca Japon kültürü çerçevesinde anlayabilirsiniz. Japonca versiyonunda şöyle görünüyor: Rüzgar estiğinde, toz kalktığında, toz insanların gözüne girerek görme kaybına neden olur, görme kaybı ise shamisen oynayarak para kazanan körlerin sayısında artışa neden olur. (koparılmış alet), bu, üretimi için kedi derilerinin gerekli olduğu, kedilerin öldürüldüğü, farelerin sayısının arttığı, farelerin fıçıları kemirmeye başladığı, fıçıların tamir için verildiği veya satın alındığı shamisen talebinin artmasına neden olur. , bakırcı zenginleşir.

Dıştan birbiriyle ilgisi olmayan iki kelime grubu arasındaki bağlantıları yeniden kurmaya (icat etmeye) yönelik bu tür görevlerin, Rus yöneticilerin hayal gücünü eğitmek için oldukça uygun olduğu ortaya çıktı; bu olmadan hiçbir pazar (henüz var olmayan durumları simüle etme) düşüncesi mümkün.

Düşünmeyi geliştiren Japon "tuhaf" görevlerinin, bu türden paradokslar kullanılarak Rusya'da uzun süredir var olan orijinal oyun alıştırmalarına yakın olduğu ortaya çıktı:

· işçi ne kadar deneyimliyse o kadar az faydalıdır;

· vakanın organizasyonu ne kadar iyi olursa başarı umudu da o kadar az olur;

· işçi ne kadar çok şey bilirse iş açısından durum o kadar kötü olur;

· Liderin rütbesi ne kadar yüksekse, o kadar az kullanışlıdır vb.

Stajyerin şunları yapması gerekiyordu:

· paradoksun anlamını açıklayın (ne kastedildiğini);

· her durumda onun aslına uygunluğunu göstermek için paradoksu gerçekliğe bağlamak (paradoksun artık bir paradoks olmadığı koşulları bulmak);

· gerçek durumlara karşılık gelecek şekilde dönüştürerek (kelimelerin yerini değiştirerek) onu olumluya çevirin.

Entelektüel eğitimin çok egzotik bir biçimi, anekdotların kullanılması veya daha doğrusu, anekdotu gülünç bir sonuca kadar devam ettirecek görevlerin belirlenmesidir. Örneğin koç bir şaka başlatır, ancak hikayeyi keser ve sonunda komik olacak şekilde devam etmesini ister.

Bir kişi şakaları uzmanların olumlu tepkisine (basitçe - kahkaha) neden olacak şekilde öğrenmiş ve tamamlamayı başarmışsa, bu, bir kişiye doğal olarak ciddi entelektüel sorunları çözme yeteneği verildiğinin veya bu yeteneği eğittiğinin kanıtıdır. . Bu eğitimin fikri, masaüstünün neden şaka koleksiyonlarıyla "doldurulmuş" olduğuna dair kötü bir soruya yanıt olarak, aşağıdaki anlamı oldukça ciddi bir şekilde yanıtlayan seçkin Sovyet uçak tasarımcısı O. K. Antonov tarafından verildi: süreç Bir anekdot oluşturmak bir tasarım problemini çözmeye benzer. Ve eğer bir kişiye şaka "yapmayı" öğrettiysem, onu teknik cihazlar yaratma veya geliştirme becerisinde ilerletmiş olurum. Bu arada, O.K. Antonov ayrıca tasarım sorunlarını çözme yeteneğini tanımak için anekdotlardan da yararlandı. Şaka yapmaya başladı, adaydan pozisyonun kendisine katılmasını ve tamamlanmasına yardım etmesini istedi. O.K. Antonov'un sempatisi, bunu daha iyi ve daha hızlı yapan kişinin yanında olduğu ortaya çıktı. Buradaki mantık basittir. Aday anekdotu tamamlamayı başarırsa, bu onun nerede ve hangi alanda ortaya çıkarsa çıksın aynı yapıya sahip entelektüel paradoksları çözebildiği anlamına geliyordu: yönetimde, inşaatta veya bir partide. Anekdotların inşasını tamamlama görevinin belirlenmesi bir tür paradoks ise, o zaman ilk başta anekdotsal paradoksların inşasını tamamlama yeteneği aynı zamanda, örneğin böyle bir görevi çözme yeteneği olarak ortaya çıkar. : Motorunu ve aerodinamiğini değiştirmeden bir uçağın hızını artırmak.

Psikolojide keşfedilen aktarım yasası bunun neden mümkün olduğunu açıklıyor. Bir tür problem üzerinde eğitim almak, diğer alanlardaki problemleri çözme yeteneğimizi daha iyi hale getirecek şekilde değişir.

Şakaların, "ciddi" bilim adamlarının baskısına rağmen, ciddi yapıcı problemleri çözme yeteneğini eğitmek için bir materyal olarak entelektüel jimnastik cephaneliğinde bırakılmasının nedenlerinden biri, şakaların kullanımında akademik (bilimsel) bir sıkıcılığın olmamasıdır. Şakaların kullanımı ve şakaların kullanımı, profesyonel psikologların bildiği gibi, ruhun özgürleşmesi ve düşüncenin en çok karşılık geldiği bir duruma aktarılması için bir ön koşul olan, sözde rahat konsantrasyonu etkinleştirme eğitim işleviyle eş zamanlı olarak gerçekleştirilir. Optimallik kavramına.

A. Luk'un araştırmasına göre genel olarak mizaha, özel olarak anekdotlara karşı tutum, insan zihninin gelişim düzeyinin bir göstergesidir. Mizah sorunu üzerine yapılan bir araştırma, ciddi konularda mizahın en ateşli muhaliflerinin entelektüel açıdan en dar görüşlü insanlar olduğunu göstermiştir. Yetenekleri, sorunları çözmenin ve "şu andan itibaren" karar vermenin ötesine geçmiyor.

Bu durumda, hem genel olarak mizahın hem de özel olarak anekdotların kendilerinin farklı seviyelerde ve buna bağlı olarak farklı entelektüellik ve zeka derecelerinde olabileceğini hesaba katmak gerekir.

Öğrenme sürecinde (okulda veya üniversitede) elde edilen problem çözme yöntemlerine ilişkin bilgi ve bunlara mantıksal olarak titiz yaklaşımlar, tek başına çözüme yol açmaz. Başarılı olmak için bir şeyler eksik. Buna sezgi denir.

Modern düzeyde entelektüel jimnastik, sezginin eğitimine ayrılmış tüm bölümlerine "nüfuz eden" birçok materyal içerir. Ve bu çok basit bir şekilde açıklanıyor. Çoğu durumda iş adamları bir sorunu çözerken ve karar verirken sezgilerine güvenirler. Mantıksal yöntem işe yaramadığı anda yapacak başka işleri yoktur. Ancak sonuçta, ne genel eğitim okulunda ne de yüksek öğretim kurumunda hiç kimse sezgisini eğitmedi ve kural olarak sınıfta bundan bahsetmedi bile. Bu arada ülkemizde (SSCB) sezgi sorununun ciddi bir pratik gelişimi 30 yıldan fazla bir süre önce gerçekleştirildi.

Bir girişimci için en acı verici konu, şu anda doğru eylemleri belirlemek için var olmayana (geleceğe) "bakmayı" nasıl öğreneceğidir. Bir işadamının eylemleriyle ilgili olarak "yanılmaz" kelimesinin çok cesur bir abartı olduğunu hemen not ediyoruz. İşletme başarısızlıklarının yaklaşık %40'ı yöneticilerin gelecekteki ekonomik koşulları tahmin edememesinden kaynaklanmaktadır. Ve bu, gelecekteki ekonomik koşulların tam olarak doğru bir resmini vermese de, yine de hatalı ticari ve diğer iş kararları riskini neredeyse %60 oranında azaltan, yöneticilerin tahmin etme yeteneğini eğitmeye yönelik bir emirdir.

Bu nedenle entelektüel jimnastikte, SSCB'de 60'lı yılların başından beri oldukça aktif olarak geliştirilen eğitim tahmin yöntemlerine büyük yer verilmektedir.

Çözüm

Yöneticinin kişiliği çok yönlüdür ve faaliyetinin başarısı sadece kendisi için değil tüm ekip için önemlidir. Faaliyetinin etkinliği, Kishkel'in önerdiği liderin kişiliğinin uzman özellikleri kullanılarak ortaya çıkarılabilir.

Kişisel özelliklerin faaliyetin içeriğine uygunluğu, etkinliğin başarılı bir şekilde uygulanmasının vazgeçilmez koşuludur. Bu özellikle yüksek düzeyde sorumluluk gerektiren faaliyetler için önemlidir. Bunlar liderin (yönetici, organizatör) faaliyetlerini içerir. Liderlerin seçimine karar verirken, personel rezervinin oluşturulması, örgütsel yetenek düzeyine ilişkin veriler ve liderin kişiliğinin örgütsel yönelimi önemli ölçüde yardımcı olabilir. Bir liderin bu nitelikleri hakkında bir sonuç, bir psikolog tarafından, liderin kişiliğinin belirli psikolojik özelliklerinin değerlendirilmesine dayanarak yapılabilir, örneğin:

.Kesinlik - Faaliyetlerinin çeşitli yönlerinde çıkarların yapısını ortaya çıkarır.

2.Farkındalık - örgütsel faaliyetin hedeflerinin farkındalığı.

.Amaçlılık, örgütsel faaliyetin güdülerinin önceliğidir.

.Seçicilik - ekibin psikolojik özelliklerini derinlemesine ve tam olarak yansıtma yeteneği.

.İncelik, orantı duygusunu koruma ve en iyi ilişki biçimini bulma yeteneğidir.

.Verimlilik - insanları büyüleme, faaliyetlerini etkinleştirme, duygusal ve istemli etkilerin en iyi yollarını bulma ve uygulamaları için doğru anı seçme yeteneği.

.Talepkârlık – belirli bir yönetim durumunun özelliklerine bağlı olarak çeşitli biçimlerde titiz olma yeteneği.

.Kritiklik - faaliyet için önemli olan yerleşik normlardan sapmaları tespit etme ve ifade etme yeteneği.

.Sorumluluk - Faaliyetlerinin sonuçları ve ekibin faaliyetleri için sorumluluk alma yeteneği.

Belleği geliştirme ve güçlendirme yöntemleri, dinamik okuma yöntemleri, "beyin fırtınası" yöntemlerinin kullanılması, sezginin geliştirilmesi ve gelecekteki durumları tahmin etme ve sorunları çözme yeteneği, liderin başarısında özel bir rol oynar.

Tablo 1. Hafıza eğitiminin ilkelerinin hatırlatılması

İlkelerİçindekiler Belleğin bireysel özelliklerini dikkate alma ilkesi Bellek kapasitesini artırmak için, her kişinin belleğinin kapasite, güç, doğruluk ve hazırlık gibi özellikler açısından güçlü ve zayıf yönlerini bilmek gerekir. hafızayı hangi amaçlarla geliştirmeyi amaçladıklarını kesin olarak belirlemek gerekir. "Bencillik" ilkesi (ilgi) Bir kişinin kişisel ilgisinin doğrudan nesnesi olanı hatırlamak daha kolaydır. yedi ilkesi) Ezberlemenin gücü çoğaltmanın hızı ve doğruluğu, ezberlenecek malzemenin öğe sayısına bağlıdır; bu tür elemanların maksimum sayısı yedidir

Tablo 2. Hafıza güçlendirme yöntemlerine ilişkin hatırlatma

Dış Telafi YöntemiZincir yöntemiÇelişki yöntemiKüçültme yöntemiMantıksal yöntemKodlama yöntemiDekorasyon yöntemiHatırlatıcı kullanma tekniğiKanca tekniğiZıtlıklı bir arka plan oluşturma tekniğiTemel kavramları kullanma tekniğiMantıksal çıkarımın tedavisiDuyu geometrisi oluşturma tekniğiMalzemenin resim görüntüsünün kabulüİşyerinin organizasyonuAnlamsal bir ağaç inşasıİçeriğin paradoksal ifadesiEdebi teknikSonuçları tahmin etmeKarmaşık özetEmpati GevşemeZincir atma Anti nomi inşasıDüzenlemeModelleme tekniğiBaşka bir dile çeviriGörsel tanımlarTablo matris tekniğiSaçma örneklerin kabulüMalzemenin "yoğunlaştırılması"Analojilerin kullanılması (benzerlik) Marjinalliğin kullanılmasıAnlam karikatürüUnutarak ezberlemeBlok tekniğiSonuçların mantıksal sonlarına getirilmesi (saçmalık)Hatırlama ihtiyacının kanıtını oluşturmak

Tablo 3. Dinamik okuma tekniği

Kurallar Dezavantajları Bilgiyi algılamak için yalnızca görsel kanalı kullanın Kelimeyi bir harf dizisi olarak değil, genel hatlarına göre ayrı bir işaret olarak görmeye çalışın (psikolojik olarak bu, bir kişinin yüzünü tek tek ayırmadan, bir bakışta tanımaya benzer) özellikler) Birkaç kelimenin eşzamanlı algısına geçin Gözlerinizi soldan sağa değil, sayfanın ortasında yukarıdan aşağıya doğru hareket ettirin (sayfayı ikiye bölen koşullu bir çizgi boyunca); koşullu satırın kenarlarında mümkün olduğu kadar fazla metin yakalamak için "çevresel görüş" kullanın Okuma sırasında herhangi bir geri dönüşe izin vermeyin Hızlı okuma, kritikliği düşük bir süreçtir Neredeyse çağrışımlara neden olmaz İhtiyaç dikkate alınmadan öğretilirse yaratıcılığı geliştirmek için, karakteristik özelliklere sahip bir kişi dogmatik düşünceyle yetiştirilir Hızlandırılmış bilgi birikimi, bir uzmanın zekasının yaratıcı yeteneklerinin bilgi birikimine bağımlılığının artması, "bilgili-amatör" paradoksuna yol açar. hızlandırılmış okuma, yeni (dahili) bir okuma gereklidir

Tablo 4. Ayrık okuma tekniğinin amacı - hızlı okumanın zararlı etkilerinin etkisiz hale getirilmesi

Tanıma Minimizasyon Üretimi1. Materyalin önceden birikmiş bilgi sistemi içindeki yerinin belirlenmesi1. Editoryal düzenleme ile anlamı bozmadan kaynak materyalin azaltılması 1. Bunları birleştirerek "çıkarmaya" dayalı yeni fikirler ortaya koymak2. Malzeme ile diğer metinlerin malzemesi arasında bağlantı kurmak2. Aynı şekilde kod dönüştürme (kendi kelimelerinizle düzenleme) 2. Ekstrapolasyonla aynı (enterpolasyon)3. Metindeki iç bağlantıların tanımı3. İnsanların orijinal ve işlenmiş materyali okuduğunda elde ettiği sonuçların karşılaştırılması 3. Omurga ilişkilerini bularak da aynısını yapın4. Ana4'ün tanımlanması. Tam ve kısaltılmış metinlere dayalı etkinlik kılavuzlarının derlenmesi ve karşılaştırılması4. Metni yeniden şekillendirmek 5. Metnin çeşitli unsurlarının alt sıralamasını oluşturmak5. Sonuçların tahmin edilmesi6. Konuyla ilgili yerleri (kavramlar, tanımlar, ifadeler) bulma 6. Diğer (metinde yer almayan) ilkelerden alınan bilgilerin açıklanması7. Marjinal dilin kullanımı 7. Ters pozisyon üzerinde çalışmak8. Renkli not almayı kullanın 8. Metinde yer alan fikir ve/veya argümanların bilimsel olarak uzlaştırılması

Tablo 5. Osborne beyin fırtınası kuralı hatırlatıcısı

Nesil Nesneleştirme Seçimi1. Kısa yanıtlar gerektiren sorunun açık bir ifadesi1. Tüm ifadelerin sabitlenmesi (stenografi, kayıt cihazı.) 1. Teklifin gerçekliğini veya gerçek dışılığını ortaya çıkarmak2. Her türlü eleştirinin yasaklanması 2. Fikirleri anlam ve amaca göre gruplamak 2. Fikirlerin öneminin doğrudan gerçekleştirilebilirlik kriterine göre belirlenmesi3. Teşvik: a) tartışmasız kısa ifadeler; b) önerilen fikirlerin geliştirilmesi; c) fantastik çağrışımlar ve örnekler3. Fikirlerin standart kaydıyla kişisel özelliklerden ifadelerin "serbest bırakılması"3. Yapıcı gelişime ihtiyaç duyan fikirlerin belirlenmesi4. Oturum başına oluşturma süresi - en fazla 2 saat

Tablo 6. Basamaklı beyin fırtınasının aşamalarına ilişkin hatırlatma

Aşamalar Etkinlik içeriği 1. SearchFully, Osborne'un 2 beyin fırtınası kuralına uygundur. Çelişki Aşama 1 ile aynı, ancak bir sınırlaması var: aynı problem, ilk aşamada elde edilenlerin zıttı fikirler temelinde çözülmelidir; karşı diktenin doğal sonucu, ikinci karşıt fikir listesidir. Sentez 2 fikir listesinin tek bir sistemde birleştirilmesi4. Tahmin Tek bir fikir listesine dayanarak, sorunun çözümünden kaynaklanan gelecekteki fırsatlara ilişkin fikirler; Saldırıya katılanların eleştirilmesi yasaktır5. Genelleme Çeşitli fikirlerin, bu fikirlerin türetilebileceği az sayıda ilkeye indirgenmesi; eleştiri yasaktır. Yönetimsel, mantıksal, olgusal, değer, etik, estetik, sosyal konumlardan elde edilen bilgi sisteminin "yıkımı" (eleştirisi); Saldırıya katılanların eleştirilmesi yasaktır

Edebiyat

1.Averchenko JI. K, Zalesov G.M. Yönetim Psikolojisi Novosibirsk, 1996

2.Ageev B.C., Bazarov T.Yu. ve diğer Personelin tasdiki için sosyo-psikolojik özellikleri derleme yöntemleri. - M., 1986.

.Andreeva G.M. Sosyal Psikoloji. -M., 1996

.Ansoff I. Stratejik yönetim - M., 1989.

.Kriz karşıtı yönetim: iflastan finansal iyileşmeye. Ed. GP Ivanova - M., 1995.

.Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Krizde personel yönetimi - M.: Unisiti, 1996.

.Bazarov T.Yu. ve diğerleri Devlet ve ticari yönetim personelini değerlendirme yöntemleri - M., 1995.

.Bazarov T.Yu. Gelişmekte olan bir organizasyonun personel yönetimi - M., 1996.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç - M.: Delo, 1993.

.Güç: Batı'nın Modern Siyaset Felsefesi Üzerine Denemeler. M., 1989

.Grove E.S. Son derece etkili yönetim-M., 1996.

.Kabaçenko T.S. Yönetim Psikolojisi - M., 1996.

.Personel rezervi ve idari personelin çalışmalarının etkinliğinin değerlendirilmesi - M .: Case LTD. 1995.

.Klimov E.A. Mesleki kendi kaderini tayin psikolojisi - Rostov-on-Don: Phoenix, 1996.

.Krichevsky R.L., Eğer bir liderseniz. Günlük işlerde yönetim psikolojisinin unsurları - M., 1996

.Kunu G., O "Donnell S. Yönetim. Yönetim fonksiyonlarının sistemi ve durum analizi. M., 1981.

.Ladanov kimliği. Pratik yönetim (Yönetim psikotekniği ve kendi kendine eğitim) - M., 1995.

.Personel Yönetimi. Fonksiyonlar ve yöntemler. Ders Kitabı - M.: 1993.

.Meskon I.D., Albert M., Hedouri F. Yönetimin Temelleri - M.: 1994.

.Mihaylov F.B. Personel yönetimi: klasik kavramlar ve yeni yaklaşımlar. Kazan, 1994.

.P. Grayson J., O "Dell K. 21. Yüzyılın Eşiğinde Amerikan Yönetimi - M.: Ekonomi, 1991.

.Prigogine A.I. Modern organizasyon sosyolojisi - M.: 1995.

.Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Japonya'da personel yönetimi - M.: 1989.

.Rus iş kültürü: tarih, gelenek, uygulama. - M., 1998.

.Santalainen T. ve diğerleri Sonuçlara göre yönetim - M., 1993.

.Tarasov V.K. Personel - teknoloji: yöneticilerin seçimi ve eğitimi - L., 1989.

.Tatarnikov A. ABD, Japonya, Almanya'daki şirketlerde personel yönetimi - M., 1992.

.Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri - M., 1995.

.Sosyal piyasa ekonomisinde personel yönetimi. / R.'nin editörlüğünde. Marra, G. Schmidt - M., 1997.

.Organizasyon personel yönetimi. Ders kitabı. / Ed. VE BEN. Kibanov - M., 1997.

.İnsan kaynakları yönetimi: psikolojik sorunlar. Ed. Yu.M. Zabradin ve M.A. Nosova - M., 1997.

.Şamhalov F.I. Amerikan yönetimi. Teori ve pratik - M., 1993.

.Yu.Grachev M.V. Superkadry - M.: Delo, 1993.