Bana öğreten ve öğretmeye devam eden sana

© Konstantin Kharsky, 2019

ISBN 978-5-4496-4534-0

Entelektüel yayıncılık sistemi Ridero'da oluşturuldu

“Değer Yönetimi” Nedir?

Her eylemin gölgesinde değerler vardır. Çalışanınızın her özel durumda ne yapacağını belirleyenler onlardır. Ve eğer bir lider olarak astlarınız için bir değer sistemi oluşturmazsanız, aslında onlara tam bir hareket özgürlüğü tanıyarak onlara serbestlik vermiş olursunuz. “Değer Yönetimi” Nedir?

Birincisi, personelinizin eylemlerinin öngörülebilirliğidir.

“Davranışın öngörülebilirliğinin” sizin için bir değer olup olmadığını düşünün. Gerçekten önemli mi? Yoksa sürprizleri mi seversiniz? Eğer bir liderseniz cevabınızın ne olacağını rahatlıkla tahmin edebilirim. Her yönetici, astlarının belirli ve tamamen öngörülebilir bir şekilde hareket etmesini ister. Ancak herkes bunu nasıl başaracağını bilmiyor. Tek durumda tam hareket özgürlüğü kabul edilebilir - eğer çalışanların işi tamamen doğaçlama ise ve daha da önemlisi, bu doğaçlamanın kendisi iş için faydalıdır.

Bu nasıl bir meslek olabilir... Sekreter? HAYIR. Sürücü? HAYIR. Nakliyeci mi? Allah korusun! Satış elemanı? Hayır, öyle bir şeyi "doğaçlama" yapabilir ki, şirket daha sonra verilen yükümlülüklere cevap vermekten yorulacaktır. Belki de tek seçenek serbest çalışan bir sanatçıdır. Ancak yöneticilerle nadiren, giderek daha çok kendileri için ve o zaman yalnızca özel ilhamla çalışırlar.

Ancak sıradan bir ekipte, astlarınızın başındaki öncelikleri belirlemeniz gerekir ve bu öncelikler, departmanın ve bir bütün olarak şirketin öncelikleriyle tutarlı olmalıdır. Öncelikleri anlamak ve belirlemek “Değer Yönetimi”dir.

İkincisi, “Değer Yönetimi” şirket içindeki çabaların açık ve spesifik bir koordinasyonudur. Kaçınız şirketiniz içindeki öncelik çatışmalarının farkındasınız? Her birine.

Çatışmalar, içlerindeki çelişkiler nedeniyle önceliklerin çatışması nedeniyle ortaya çıkmaz. Ancak şirketin tek bir koordinat sistemi olmadığı için. Örneğin, eğer tutarlı bir değer arayüzü yoksa, satış departmanının öncelikleri muhasebe departmanının öncelikleriyle çatışmaya mahkum olacaktır.

Elbette bir değer arayüzü tüm çatışmaları ortadan kaldırmayacaktır. Ancak bu gerekli değildir. Bir bakıma çatışmalar iş dünyası için bile faydalıdır. Arayüzün ana görevi, çatışan departmanlar arasında bile ortak koordineli çalışmayı organize etmektir. İdeal olarak, tüm değer arayüzlerini kurduktan sonra şirket, Benzer Düşünceli İnsanlardan oluşan bir Monolit'e dönüşür (terim boşluksuz yazılır).

Ve son olarak üçüncüsü “Değer yönetimi” şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayacak önceliklerin araştırılması ve benimsenmesidir.

Şirketinizin öncelik anlayışını ve bunların iş hedefleriyle ilişkisini anlamak için kendinize şu soruları sorun:

– İşimizin amacı nedir?

– Hangi önceliklere göre yönlendiriliyoruz?

– Önceliklerimiz iş hedefleriyle nasıl bağlantılı?

Pek çok şirket, işinin amacının “kar elde etmek” olduğunu belirtiyor. Ancak aynı zamanda enerji tasarrufu yapmayı da düşünmüyorlar. Neden? Çünkü öncelik “tasarruf” onların değer sistemine hakim değildir. Ama "tasarruf edilen bir ruble" bir ruble net kâr mıdır?! Bu yaklaşım bazı şüpheleri beraberinde getiriyor. Belki de amaç kâr etmek değil, ticaret cirosunu arttırmaktır? Bu durumda tasarruf kaygısı aslında birincil olmayan bir görevdir. Veya amaç hala kar elde etmektir ancak öncelikler işletmenin hedefleriyle uyumlu değildir. Ve bu büyük bir sorun. Çünkü çalışanlar hedefleri hatırlasa da yine de öncelikler tarafından yönlendirilirler.

Çalışanlarınızın öncelikleri iş hedeflerine ulaşmaya yönelik mi?

Daha önce hiç düşünmediyseniz, iş hedefleri ile öncelikleri arasında kabul edilebilir bir uyumun olması olasılığı son derece düşüktür. Yine de belki şanslısın? Bu bizim ülkemizde de yaşanıyor. Doğru, böyle bir şans görmedim ama iş hedeflerinin açıklandığı durumlarla sık sık karşılaşıyorum, ancak öncelik seçiminin deneyimleri, sağduyuları, sadakatleri umuduyla çalışanların kendilerine bırakıldığı durumlarla karşılaşıyorum. Herkesin kendi değer sistemi tarafından yönlendirildiği bu tür durumları MCTL (Bu Şekilde Daha İyi Görünüyor) olarak adlandırıyorum. 100, hatta 1.000 kişilik bir şirkette neyin nasıl yapılması gerektiğine dair 100, hatta 1.000 görüşün olduğunu hayal edebiliyor musunuz? Eğer bu 100 veya 1000 kişi tembel ve inisiyatiften yoksun çıkarsa çok şanslı olacaksınız... Peki ya aktiflerse? Üstelik ya şirkete sadık değillerse?

Değer yönetimi, çalışanların tutarlı ve tahmin edilebilir bir şekilde iş hedeflerine ulaşmasını sağlayacak şekilde iş hedeflerini ve önceliklerini birbirine bağlamanın bir yoludur.

Kitap hakkında

Bu kitap, son beş yıldır düzenli olarak düzenlenen Değer Yönetimi seminerinin güncellenmiş bir metnidir. Şimdi bilgileri özetlemenin ve yazılı hale getirmenin zamanı geldi. Bunun nedeni kaynağın doğru kullanılmasıdır. Kendi zamanımdan bahsediyorum. Bireyin ve şirketin önceliklerini anlama konusunda daha da ilerledik. “Değer Yönetimi” ilkelerini hayata geçirmek için eğitimlere değil, kurumsal projelere daha fazla vakit ayırmak istiyoruz. Peki, deyim yerindeyse kim seminerler düzenleyecek, “Değer Yönetimi” fikirlerini kitlelere öğretecek ve tanıtacak?

Kitabın amacı, okuyucuya kişinin kendi önceliklerini anlamanın ve yönetmenin tüm güzelliğini, aynı zamanda kişinin şirketlerinin, departmanlarının, bölümlerinin, departmanlarının ve astlarının önceliklerini anlamanın ve yönetmenin güzelliğini ve gücünü ortaya çıkarmaktır.

Bu noktada türün şartlarına göre sizlerden ricam, egzersizleri sanki seminer transkripti okuyucusu değil de katılımcısıymışsınız gibi yapmanızı rica etmem gerekecek ama bunu ne kadar az kişinin takip ettiğini biliyorum. rica etmek...

Kitap konusuna devam edelim. Seminer liderinin konuşması kural olarak metinde vurgulanmaz. Ancak sunum mantığı gerektiriyorsa “Seminer Lideri” kısaltmasını kullanırız. Katılımcıların soru ve açıklamalarının önünde “Seminer Katılımcısı” ifadesi yer almaktadır. Tartışmaya birden fazla kişi katıldıysa bu kişilerin baş harfleri veya numaraları kullanılır, örneğin: "Katılımcı No. 2."

Atölyeyi enerji ve eğlenceyle yürütmeye çalışıyorum. Bu yüzden sıklıkla “mizah esprileri” ve “Fransızca ifadeler” kullanıyorum. Sanatsal görünmeyen bir kitapta atmosferi aktarmak hiç de kolay değil. Metinde katılımcıların şaka yapıp yapmadığını net olarak anlamanın imkansız olduğu yerlerde şakayı belirtmek için :) simgesini kullanmaya karar verdik. Anlamlı bir duraklama için üç nokta kullanıyoruz... Aynı sembol, müzik düğmesi yerine bir sinyal veriyor: "Düşün!" Genellikle bir seminerde sunum yapan kişi bu sırada sessizleşir ve dinleyicilerin soruya kendi cevaplarını bulmalarına veya yeni alınan bilgilerle ilgili kendi fikirlerini oluşturmalarına izin verir. Bazı dinleyiciler bu aralar şirketlerine döndüklerinde ne yapacaklarını yazıyorlar... Belki kitabı okurken not almak için bir parça kağıda da ihtiyacınız olacak. :)

Kendi etik standartlarımızı takip ederek, hiç kimsenin, hatta örneklerin kahramanlarının bile kendilerini tanımaması için kişilerin, şehirlerin ve şirketlerin adlarını kasıtlı olarak dikkatlice çarpıtıyoruz. Değerler hakkında konuştuğumuzda bu özellikle önemlidir. Umarım kitabı okurken siz de benimle aynı fikirde olursunuz.

İsimlerin, unvanların, tarihlerin ve koşulların tüm tesadüfleri tesadüfidir.

İlk gün

Konu: Kişisel değerler

Değerin ne olduğu konusunda aynı anlayışa sahip olduğumuzdan emin olalım. Ben başlayacağım, sen devam et. Değer olarak gördüğüm şeyi arayacağım. Belki bu benim değerimdir, belki değildir; hiç fark etmez. Önemli olan, söylenen sözün değerli olduğunu düşünmemdir. Ben de başlıyorum: "Asansör."

Katılımcılar her seferinde bir değeri özgürce isimlendirmeye başladı:

- Sağlık.

- Kendi işi.

- Özgürlük.

– Ekoloji.

- Para.

- Harika, para geldi - durabiliriz. Bazı gruplarda ipucu ve sinyal vermemiz gerekiyor; insanlarımız parayı unutuyor ve biz de nedenini öğreneceğiz.

Bu yüzden farklı sözler duyduk. Sanırım herkes bunların arkasında ve tamamen farklı değerler olduğu konusunda hemfikir. Peki bunu nasıl biliyoruz? Ne tür bir dilsel sezgi devreye giriyor ve bize şunu söylüyor: bu bir değerdir ve bu değildir?

Seminer katılımcısı:

"Her şeyin bir değeri varmış gibi görünüyor." Hatta bir asansör. Örneğin şu anda dokuzuncu kata çıkmak üzere olan bir kişi için. Binanın sahibi için asansör de farklı türden bir değerdir. Ve bu asansörü icat eden tasarımcı için bu üçüncü, çok özel bir değerdir.

Harika değil mi? Etrafımızda pek çok değer var! Ve asansörün benim için değerli olup olmaması hiç de önemli değil; bir tür egzersiz olarak şu anda dokuzuncu kata çıkıyorum. Belirli bir zamanda birisi için değerli olması yeterlidir. İşte bir kürdan... yani o kadar önemsiz bir şey ki hakkında konuşacak bir şey bile yok. Ancak belirli koşullar altında bazı insanlar için basit bir kürdan hayati bir değer haline gelebilir.

Sen ve ben şaşırtıcı ve büyülü bir dünyaya, değerler dünyasına giriyoruz. Tanımlamanın zamanı geldi:

Değer, herhangi bir zamanda birisi için öznel olarak önemli olabilecek herhangi bir şeydir. Tüm.

Dünyada mutlak önemsizliklerin olmadığı anlayışıyla yolumuza devam ediyoruz. Dünyada hiçbir koşulda kimse için önemli olmayacak hiçbir şey yoktur. Eğer hala çocuk oyuncağı bulduğuna dair bir tahminin varsa, bunu benimle posta yoluyla ya da site aracılığıyla paylaş. Kavram yanılgılarınızı öğrenmek çok ilginç olacak. :)

“Değer” kelimesinin eşanlamlısı olarak sıklıkla kullanacağımız bir terim daha var. Bu kelime “öncelik”tir. Ama ufak bir farkı var. Öncelik sadece “aynı zamanda bir değer” değil, “diğer değerler hiyerarşisinde yeri olan bir değerdir.”

Bir kişi şöyle diyebilir: “İş benim için önemlidir.” Bundan tek bir sonuç çıkarabiliriz - iş onun için değerlidir. Bir başkası şöyle diyor: “Benim için en önemli şey benzin istasyonundaki servisin hızıdır.” Evet, burada bir değerin - “hizmet hızının” bir göstergesi var ve bu değerin bir öncelik olduğunu, yani diğer değerler hiyerarşisinde kendine ait bir yeri olduğunu - “benim için en önemli şey. ”

İnsanların kendi değer sistemleri hakkında nadiren net oldukları ve bu nedenle kural olarak bu konuda konuşurken aldatıldıkları ve aldatıldıkları akılda tutulmalıdır. Ama biz onlara inanıyoruz. Biz bir çalışma yapıyoruz, akaryakıt istasyonlarındaki hizmet kalitesinden memnuniyet düzeyini ölçüyoruz ve “hizmet hızı en önemli şey” cevabını alıyoruz ve bu doğruymuş gibi davranıyoruz. Ve değilse? Aynı benzin istasyonu müşterisini tekrar kontrol edip iletişime geçmeyi deneyelim.

“Hizmet hızının birinci önceliğiniz olduğunu mu söylüyorsunuz? Harika! Bu "müşteri kartını" satın alın - yakıt ikmali süresinin mümkün olduğu kadar kısa olacağını garanti ediyoruz, ancak sizin için benzin maliyeti% 15 daha yüksek olacaktır.

Müşterinin sonraki eylemleri "hizmet hızının gerçekten en önemli şey olup olmadığını" gösterecektir...

Dolayısıyla öncelik, diğer ilgili değerlerin (öncelikler) hiyerarşisinde az çok kesin bir yeri olan bir değerdir.

Yalnızca bir kişinin eylemleri onun gerçek değerlerini açıkça gösterir. Ama sözler öyle değil. "Uygulamada" ya da eylemde yalan söylemek zordur. Ancak tarih böyle yetenekleri de biliyor: Stirlitz, ifşa edilmemek için eylemleriyle ilgili yalan söylemek zorunda kaldı. Yani kendi önceliklerine göre değil, faşist bir subayın önceliklerine göre yönlendirilmesi gerekiyordu. Ve burada kendinizi kaptırma ve hangi önceliklerin size ait olduğunu, hangilerinin oynadığınız role ait olduğunu unutma tehlikesi çok büyük. Sizce neden oyuncular bazen sahnede aşk oynadıktan sonra evleniyorlar? Stanislavsky'yi övüyorlar, role giriyorlar ve ikna edici bir şekilde (sahnede) hareket ediyorlar, kendi önceliklerine göre değil, yönetmenin gereksinimlerine ve rolün kendisinde yazılan önceliklere göre yönlendiriliyorlar. Ve ancak o zaman ışıklar söndü, seyirciler dağıldı ve sadece oyuncular hâlâ rollerindeydi... Yeni aşık çiftinin onuruna düzenlenen Mendelssohn yürüyüşü olmadan nasıl yaparız :)

Şu soruya defalarca döneceğiz: "Bir kişinin, grubun, şirketin veya markanın değerleri ve öncelikleri nasıl öğrenilir?" Şimdi tek bir düşünceyi düzeltmek önemlidir - yalnızca eylemler gerçek değer sistemini yansıtır ve o zaman bile yukarıda tartıştığımız bir istisna vardır. Bir markanın veya şirketin beyanları kadar kişinin sözlerinin de eylemlerle kanıtlanması gerekir. Aksi takdirde her şey sıradan bir yalanla veya kendini kandırmakla sonuçlanacaktır.

Değerleri nasıl inceleyebiliriz? Bilincimizin ayırt edebilmesi ve yönetebilmesi için sınırlara, kalıplara, kriterlere ihtiyacı vardır. Örneğin bir çocuk suyun ne olduğunu bu şekilde keşfeder? Sınırı görüyor: "işte su" ve "işte artık burada değil." Fark ne? Gerçek şu ki “su” sınırına girdiğinizde kıyafetleriniz ıslanıyor... Evet... Anlıyorum... Sınır çocuğun bir şeyi anlamasına ve kendisi için bir şeye karar vermesine olanak tanıyordu. Bir çocuk hava hakkında ne bilir? Hiç bir şey. Okuldaki beşinci sınıfa kadar hava hakkında hiçbir şey bilmiyor çünkü duyularla algılanan dünyasında hiçbir sınır yok: "hava" - "hava değil."

Tamamen eğitim amaçlı olarak sınırlara ihtiyacımız var. Bunları şimdi yaratacağız ve sonra değerlerle çalışmayı öğrendiğimizde onları ortadan kaldıracağız.

Birisi tamamen karanlıkta yürüyor. İşte, bir göz atın...

Ben bir şey göremiyorum. Pek çok insan bu şekilde yaratılmıştır: Eğer hiçbir şey göremiyorsanız, o zaman hiçbir şey yoktur. Yalnızca duyularıyla açıkça algıladıklarına inanırlar. Bazıları güvenilmeye değer kaynakların sayısına kendi hayal güçlerini de ekliyor. Daha sonra karanlıkta bir timsahın saklandığını hayal eden kişi, tehlikeye sanki oldukça gerçek ve somutmuş gibi tepki verecektir.

Bir kişinin elinde bir el feneri belirirse dünyanın ne kadar dramatik bir şekilde değişeceğine dikkat edin...

El fenerinin ortaya çıkışı devrim niteliğinde bir değişime neden olur: bir sınır belirir. Artık dünya görünür ve görünmez olarak ikiye ayrılmıştır. Şimdi ortaya çıkan şeyin bir etkisi var. Ve karanlığın içinde saklı olan şey onun için hâlâ mevcut değildir. Değerler bir el feneri gibi etrafımızdaki dünyayı ikiye böler. Bir kişi için en azından biraz önemli olan şey, "değer fenerinin" ışınına düşer ve olumsuz koşullar altında bile fark edilir. İnsan için önemsiz olan bir şey sanki “görünmezlik şapkası” taşıyormuş gibidir.

Bir kişinin veya şirketin, hiyerarşisini ve etkileşimini dikkate alarak oluşturduğu değerlerin toplamına “Değer Sistemi” diyeceğiz.

İlk değer fonksiyonu (F1)

Değerlerin ilk işlevi olan “Dünyayı ikiye bölmek” o kadar önemlidir ki, ona defalarca döneceğiz. Bunun temel sonucu şudur: Etrafınızdaki dünyayı nasıl gördüğünüz, değer sisteminize bağlıdır. İleride birinci değer fonksiyonundan bahsetmemiz gerektiğinde "F1" kısaltmasını kullanacağız veya "ilk (değer) fonksiyonu" diyeceğiz.

Şimdi, değer sisteminin dünyanın sadece bir kısmını görmemize izin verdiğini hatırlayarak, ilk fonksiyondan çıkan birkaç sonucu tartışacağız.

F1.1. Değerlerin ilk işlevi ve dünyanın doğuşu

Önce biraz metafor yapmama izin verin.

Bu sabah elektriğin veya medeniyetin diğer faydalarının olduğu ve hiçbir zaman olmadığı çok vahşi yerlerden bir akrabanızın sizi ziyarete geldiğini hayal edin. İşe gitmeniz gerekiyor, nedense akrabanızı dışarıya çıkaramıyorsunuz ve onu evinizde yalnız bırakmaya karar veriyorsunuz. Endişenizi belli ederek, sıkılmasın diye televizyonu açarsınız, buzdolabını ve tuvaleti gösterir, kalbinizde kaygıyla ayrılırsınız. Akşam eve döndüğünüzde bir akrabanızı aynı sandalyede aynı kanalı izlerken buluyorsunuz. Onun “çılgınlığına” şaşırarak uzaktan kumandayı elinize alıp kanal değiştirmeye başlarsınız, neyle ilgilendiğini sorarsınız... Akrabanız size bir büyücü gibi bakar. Başka nasıl?! Sonuçta elinizde bu kutunun üzerindeki resmi değiştiren sihirli bir değnek var...

Bu sabah televizyon hakkında hiçbir şey bilmiyordu. Şimdi onun dünyasını alt üst ediyorsunuz, o zaten “House 22” kahramanlarıyla akraba oldu, kimin kime ait olduğunu bile biliyor. Ve sonra "House 22"nin televizyonun tamamı olmadığı, sadece küçük ve belki de en çekici kısmı olmadığı ortaya çıktı.

Bu hikayede sen kimsin? Kahraman mı yoksa vahşi akraba mı? Ben vahşi bir akrabayım...

Etki sahibi insanlar olan ebeveynlerimiz ve eğitimcilerimiz bize dünyaya belirli bir değerler dizisi aracılığıyla bakmayı öğrettiler, bize bir şeyi fark edip diğerini fark etmememiz öğretildi... Bize birinin önemini abartmamız öğretildi ve, tam tersi, diğerini küçümsemektir. Geniş anlamda bize karşı belli hisleri olan (umarım çoğunlukla olumlu) eğitimcilerimiz önümüze bir televizyon koydular ve “Bakın!” dediler.

Bize uzaktan kumanda vermediler! Bana uzaktan kumandayı vermediler!

Uzaktan kumandanın var olduğu bize söylenmedi! Bana uzaktan kumandanın var olduğunu söylemediler!

Bize değer sisteminin değiştirilebileceği (kanal değiştirilebileceği) söylenmedi!

Muhtemelen anaokulu öğretmenlerimizin de uzaktan kumandanın varlığından haberi olmadığı için. Öğretmenlerimiz onun varlığından haberdar değildi...

Kişi, mevcut duruma ve gerçekleştirilen rollere bağlı olarak kanal değiştirmeyi ve baskın değerleri yeniden oluşturmayı öğrenebilir. Önceliklerinizi yeniden düzenleyebilmeniz çok güzel. Dün bunu yapmamış olmamız gelecekte yapmamamız için bizi zorlamaz.

Şu anda hangi önceliklere hakim olmak sizin için en faydalı olacaktır?

Grup üyelerinden gelen cevaplar ve sunum yapan kişinin yorumları:

- Dikkatle dinleyin.

- Evet önemli. Daha fazla…

- Her şeyi hatırla.

- Bilmiyorum, bir ses kayıt cihazı al. :)

- Sonuca varmak.

– Sonuç çıkarmak önemlidir, ancak bu öncelik daha çok yönlendirilebilecek bir şeye benzeyecek şekilde nasıl farklı bir şekilde formüle edilebilir? Size bir soruyla yardımcı olayım: "Neden sonuç çıkarmalısınız?"

– Bu seminerden faydalanmak için öncelik “Faydalanmak!”

– Büyük öncelik, faydayı en üst düzeye çıkarmak için ne yapmalısınız?

– Önerilen fikirleri “denemeye” çalışın.

– Harika, bunu söylediğine sevindim. Eğer bir şey sana net gelmiyorsa, kelimenin tam anlamıyla soru sorman gerektiğini de ekleyeceğim. Aynı şeyi başka bir deyişle söyleyeyim: Biz de atölye katılımcıları için yararlı bir önceliğin “pratiğe uygulanabilirlik” olduğuna karar verdik. Bu önceliğe göre yönlendirilmek ne anlama geliyor? Bu, tezi duyar duymaz kendinize şu soruyu sormanız gerektiği anlamına gelir: "Bu benim kişisel hayatım veya işime nasıl uygulanabilir?"

Bu pencereden dışarı bak. Yeterli. Orada ne gördün?

Katılımcılar:

- Park etme.

- Sokak aydınlatmaları kapatıldı.

– Kavşaktaki trafik ışıkları çalışmıyor.

- Kasvetli sonbahar.

Sunucu: Ne kadar farklı olduğumuzu hayal edebiliyor musunuz? Prensipte birbirimizi anlayabiliyor olmamız bir mucize. El fenerlerimiz gerçekliğin farklı kısımlarını vurguluyor. Bazen her gün gözümüzden kaçan şeyleri gören ve fark eden insanlara hayran kalıyoruz. Artık onların el fenerinin sizinkinden çok farklı olduğunu ya da sadece farklı bir yöne yönlendirildiğini biliyorsunuz... Bazen sizin gibi düşünen biriyle tanışırsınız, dünyayı aynı şekilde algılarsınız... aynı şeyleri seversiniz, aynı şeyleri seversiniz. aynı olaylara ilgi duyuyorsunuz... bunun temel sebebi el fenerleriniz...

Astlarınızın sizi anlamaya başlaması için hangisinin el fenerini değiştirmesi gerektiğini düşünün... :)

Devam edelim.

F1.2. Değerler ve eğitimin ilk işlevi

Eğitimde “el fenerinin” nasıl kendini gösterdiğine dair bir örnek için uzun süre aramam gerekmedi. LiveJournal'da (www.livejournal.com) bir katılımcı şunları yazdı (dil bilgisi ve noktalama işaretleri korundu):

“Durum şu: kızım 16 yaşında, çok duygusal ve dünyaya pembe gözlüklerle bakıyor) Ona madalyonun diğer yüzünü göstermek istiyorum ki, daha sonra kötü şeyler olduğu ortaya çıkmasın. amcalarım ve teyzelerim... Onun bu konuyu okumasına izin vermekten daha iyi bir şey düşünemiyordum. Okumayı pek sevmediğini hemen söyleyeyim; üç yıldır en sevdiği “Chronicles of Amber”i okuyor. Geçen gün okuması için ona "Otomatik Portakal" verdim ve o da ilgilendi, kitabın kendisi için sert ve acımasız olduğunu söylüyor ama bugün okula giderken yanında götürdü... ve bu da bir gösterge. Yapabilir misin? Okuması için ona başka ne verebilirim?

Bu anne, kitapların kızının değer sistemini şekillendirmesini tercih ediyor çünkü "Onun bu konuda okumasına izin vermekten daha iyi bir şey düşünemiyordum." Kızı büyüdüğünde çocuğuna çizgi romanlar ve video oyunları vererek bir değer sistemi oluşturacak...

Seminer katılımcısı: Belki kız büyüyüp annesinden farklı olur?

Seminer lideri: Evet, değişiklikler mümkündür. Aslında konuşacağımız şey şu: Departmanın, şirketin, markanın önceliklerini, önceliklerini nasıl anlayacağız ve nasıl değiştireceğiz.

Bu mağazadan çalıştır Bu mağazadan çalıştır Anjelika Tikhonova 2018-08-01 http://site/upload/iblock/f7d/f7dd8918189ae35c5b2d574e373abe6e.JPG

Değer yönetimi ve müşteri odaklılık alanında uzman Konstantin Kharsky, MarketMedia'ya beynini kullanmayan satıcılar hakkında konuştu ve bir oligarkın sosisten kusmasının neden önemli olmadığını açıkladı.

Konstantin, iş kurmasına yardımcı olduğu müşteriler için şehir şehir yaptığı bir dizi sayısız taşınmanın ardından nihayet St. Petersburg'a döndü. Onunla Nevsky'de Kazan Katedrali'ne bakan bir kafede buluşuyoruz. Selamlamanın ardından gözlerini kısarak pencereden dışarı bakıyor: “Buradaki camlar bulanık. Ancak pek çok insan bu görüş için buraya geliyor.”

Konstantin, camı fark ettin. Ve sizin gibi çok şey bilen ve bu nedenle seçici olan birçok müşteri var. Seçici bir müşteri bir bela mı yoksa bir iş hayali mi?
- Scourge tabii ki. Ama aynı zamanda bir rüya. Çünkü bir şirket titiz bir müşteriyle çalışmayı öğrenirse rekabeti kazanması garantidir. Seçici müşteriyle ilgilenen kişi pazarı ele geçirir ve diğer herkes kenarda gergin bir şekilde sigara içiyor. Yani böyle bir müşterinin piyasadan çıkardığı, yok ettiği, kapattığı ve iflas ettiği şirketler için bu bir beladır. Ancak çoğu şirket bunu bilinçli olarak düşünmüyor. Bu genellikle şu şekilde olur: Eğer bir şirket modern, sofistike, akıllı, sofistike müşterilerle çalışmayı bir meydan okuma olarak algılıyorsa, o zaman şirket lideri hem ekibini hem de ürünlerini buna hazırlıyor. Örneğin eriştelerin yeterince iyi pişmediğinden veya tam tersine çok iyi pişmediğinden endişe duyan ilk kişi odur. Bu da lideri iş süreçlerini, ürünleri vb. iyileştirmeye teşvik eder. Böyle bir sahip, yalnızca seçici bir müşteriye uyum sağlamakla kalmaz, aynı zamanda kendi çıkarları için böyle bir müşteri yaratabilir.

Aklında ne var?
- Size hala çözümünü bekleyen bir örnek vereceğim. Kişisel olarak bankacıların benimle aynı fikirde olmadığını düşünüyorum, bankaların temel hatası, müşteri onlara para verir ve bunun için işaret verir vermez, bankacıların aldıkları parayı kendilerininmiş gibi görmeye başlamasıdır. Ve onu sanki kendinize aitmiş gibi atın. Aslında bu müşterinin parasıydı ve onundu ve öyle kalacak. Bankalar ona parayı iade edecekleri koşulları sunabilir, ancak bunu kendilerine ait olarak düşünmek en büyük hatadır. Bu, bazılarına sadece bir kelime oyunu gibi görünebilir, ancak bu, tüm bankacılık işinin üzerine inşa edildiği temeldir. Tüm sektörün bu lanetini ilk yenecek olan bankacı, müşterinin parasının müşterinin parası olduğunu ve öyle kalacağını anlayacaktır; belki çok daha müşteri odaklı (ürünlerde, arayüzlerde) bir banka yaratacaktır. , iletişimde) mevcut olanlardan daha fazla, bu da tüm finansal hizmetler pazarını ezebilecek anlamına geliyor. Bugün biri hariç tüm bankalar müşteriye karşı inanılmaz derecede kibirlidir, ancak “para müşterinin bankasındadır” teziyle müşteri ile iletişimde kibire yer olamaz. Neden ileri gidelim, bugün tipik bir bankanın temsilcisiyle konuştum. Bana nakit kredi teklif etti, ilgilenmediğimi söyledim ama o hazırlamış olduğu konuşmayı yapmaya devam etti ve birinin benimle konuştuğundan şüphelendim ve banka çalışanının kullandığı bir makineyle konuşup konuşmadığımı sordum. gücenmişti.

Bu tür satış elemanlarının sorunu, benim deyimimle soru sormamalarıdır. Düşünmüyorlar, senaryolara göre yani kendilerine özel yazılmış şablonlara göre hareket ediyorlar.

Bu arada, bugün satıcıların sorunu ne?
- Bağlılık yemini etmeniz gereken meslekler vardır ve satıcılık mesleği de bunlardan biridir. Yemin edin ki işler yoluna girebilsin. Bir mesleğe bağlılık yemini ederseniz, mesleğin size sağladığı gelir düzeyine kendinizi teslim etmiş olursunuz, çünkü bu sizin seçiminiz, sizin görevinizdir. Çoğu satıcı yemin etmemekle kalmıyor, buna izin bile vermiyor. Bir satış elemanı kendini satışa adadığında müşteri bunu hemen görür. Eserlerine karşı misyoner bir tavır sergileyen ve okuduğu kitapların kat kat daha fazla sattığını itiraf eden bir kitapçı tanıyorum. Başka ne alacağı konusunda kendisine danışan geniş bir tanıdık çevresi olduğuna inanıyorum. Bu, satıcının her şeyle ilgilenmesine yol açar, bu da sattığı şeyin tüm nüanslarını bildiği anlamına gelir. Bu bilgi olmadan satıcının örneğin bir kasiyerden hiçbir farkı yoktur. Dizüstü bilgisayar almaya giderseniz ve hangisini tavsiye ettiğinizi sorduğunuzda satıcı size kendinizin okuyabileceğine dair bir işaret okur ve bu mağazadan kaçarsanız. Bu satıcı, alıcı olarak sizinle ilgilenmiyor.

Bu tür satış elemanlarının sorunu, benim deyimimle soru sormamalarıdır. Robot olup olmadığını sorduklarından rahatsız olan o banka çalışanı gibi düşünmüyorlar, senaryolara göre yani kendilerine özel yazılmış şablonlara göre hareket ediyorlar. Beyinlerini kullanmıyorlar, yani doğru soruları sormuyorlar ve sattıkları şeyle ilgilenmiyorlar. Peki, bir dizüstü bilgisayar almaya geldiniz. İyi bir satış elemanı ona hangi görevler için ihtiyacınız olduğunu soracaktır. “Evet, lisedeki oğlum için” diyorsunuz. Eğer onun her zaman oynamasını istemiyorsanız, satıcı size düzgün oyunlar oynamayan bir oyun sunacaktır, ancak oğlunuza oynamayı bırakması için sürekli bağırmak zorunda kalmayacaksınız. Burada başlayacak olan tek şey Tetris'tir, ancak bunu kendiniz de oynayabilirsiniz. Bunun varsayımsal bir durum olduğu açıktır.

Alıcıyı uzman yapmak, gözden kaçan bir tekniktir. Size sadece iyiyi kötüden ayırmanız, bir ürünü alırken nelere dikkat etmeniz gerektiği öğretiliyor.

Ancak tam da bu yüzden satıcının aklını kullanması ve bir şablona göre satış yapma niyetiyle hareket etmemesi gerekir; niyeti satın almayla ilgili sorununuzu çözmektir. Kısacası satış elemanları düşünmeye başlamalı ve yaptıkları işten gurur duymalıdır. Çünkü yaptığı işten gurur duyan bir satıcı, yaptığı işten utanan bir satıcıdan kat kat daha iyi çalışır.

Bu koşullu yemin olmadan, hayatta o düzeyde profesyonellik ve o düzeyde anlamlılık elde edemezsiniz; her zaman hayatınızı yaşamadığınızı hissedeceksiniz. Ama bu soruları sormayan birçok insan tanıyorum. Bununla bağlantılı olarak benim için ortaya çıkan tek soru, bu insanların ölümsüz olup olmadığıdır, çünkü sanki bir gün sonra yaşıyorlar, şimdi değil, zengin, başarılı vb. olma fırsatına sahip olacaklar. Bir gün sonra orada her şey olacak. ama şimdilik rastgele yaşıyorlar. Bu da yemin eksikliğinin sonuçlarından biridir. Eğer kendini bulamadıysan, bir başkasının hayatını yaşıyorsan, sanki bunu daha sonra, bir gün anlayacaksın gibi. Tek bir kitap, tek bir eğitim bile sizi satıcı yapmaz, yalnızca satıcı olma kararınız verir.

Titiz bir müşterinin nasıl yaratılacağı sorusuna dönelim.
- Böyle bir satış tekniği var - müşteri uzmanı, bunu 2004 yılında yayınlanan “Profesyonel Satış” kitabında benim tarafımdan anlatılmıştı. Tekniğin adı talihsiz ama teknik güzel. Onun özü şudur. Müşteri satıcıyla buluşur ve önünde bir satıcı olduğunu bile bilmiyor olabilir ve görünüşte sıradan bir konuşmada satıcı, iyi ekşi kremanın kötüden ne kadar farklı olduğunu anlatır. Bana söyledi, kalktı ve gitti. Müşteri bu satıcıyı unutmuş olabilir, ancak iyi ekşi kremanın işaretlerini unutması pek olası değildir. Bundan sonra mağazada altı çeşit ekşi krema görüyor, ancak bunlardan yalnızca ikisi bu kriterlere uyuyor. İkisinden birini seçiyor çünkü seçme hissi var ama aslında satıcının kafasına koyduğu kriterlerin rehberliğinde seçim yapıyor. Alıcıyı uzman yapmak, gözden kaçan bir tekniktir. Size sadece iyiyi kötüden ayırmanız, bir ürünü alırken nelere dikkat etmeniz gerektiği öğretiliyor. Aynı zamanda, kasıtlı yalanlardan, aldatmacadan ve diğer kötü şeylerden bahsetmediğimizi de kabul etmeliyiz, çünkü her teknoloji alıcının zararına kullanılabilir, ancak bu, teknolojinin kendisini etik dışı yapmaz.

Titizlik iki vektörden oluşur. Alıcı zengin ve bilgilidir. Alıcının refahını etkileyemiyorsak, farkındalığını etkileyebiliriz. Alıcıya iyi bir arabayı, ekşi kremayı veya bir yolculuğu kötü olandan ayırmanın öğretilmesi gerekir. Örneğin çalıştığım otel zinciri, müşterilerini diğer tüm otellerin kendilerini karşılaştırdığı bir hizmet düzeyine şartlandırmıştır. Bazı insanlar onlara ulaşmaz, bazıları ise daha yüksektir ama bunun bir önemi yoktur çünkü onlar başlangıç ​​noktasıdır.

Bir işletmenin değişmesini etkileyebilecek kritik müşteri kitlesi nedir?
- Sizin ve benim Kazansky'yi görmeye çalıştığımız bulutlu cam hakkında ya 100 sıradan ziyaretçi yazacak ve kafenin yönetimi bir şeylerin ters gittiğini anlayacak ve pencereyi temizleme emri verecek ya da şartlı olarak önemli bazı Vladimir Vladimirovich yazacak onlara camı değiştirmelerini söyleyin, kritik kütleye çok daha hızlı ulaşacaksınız.

Peki ya meşhur "Müşteri her zaman haklıdır" sözüne ne dersiniz? Bu arada, bunun "işiniz sizin kurallarınızdır" ifadenizle nasıl bir ilişkisi var?
- Bana müvekkilin haklı olduğuna dair cümlenin sadece ilk yarısını anlattın. Durumun böyle olduğu bir versiyon var. Ritz oteller zincirinin sahibi, çalışanlarını bir araya toplayarak, giden misafirin arkasını işaret ederek şöyle dedi: “Bu misafiri gördünüz mü? Bir yıllık çatı katında konaklamanın bedelini nakit ödedi. Bu müşteri ne derse desin her zaman haklıdır.” Ve gördüğünüz gibi, bunun biraz farklı bir anlamı var. Her ne kadar ilk bölümde bile bir miktar doğruluk payı olsa da, hangi danışanın ne sıklıkla haklı olduğunu anlamak artık önemli. Bunu yapmak için öncelikle müşteri odaklılığın ne olduğunu tanımlamanız gerekir.

İşletmeniz - kimin için çalışacağınızı, kimin değerlendirmelerine öncelikle dikkat edeceğinizi, kimin fikirleriyle kafanızı karıştıracağınızı siz belirlersiniz. Bu, başkalarının görüşlerini umursamadığınız anlamına gelir.

İki tanım var. Biri aydınlık tarafını aydınlatır, diğeri ise karanlık tarafını simgelemektedir. Sonuncusundan başlayacağım çünkü hizmet alanında çalışan danışmanların %99'u burada bulunuyor. Müşteri odaklılığın, bir şirketin müşteri hakkında daha iyi bilgi sahibi olarak ek kar elde etme yeteneği olduğuna inanıyorlar. Görünüşe göre iş dünyası için bu kadar arzu edilen kelimeler "kar", "müşteri hakkında daha iyi bilgi". Ama bu çok korkunç! İşte size bir hikaye. Gençken Kafkasya'daki büyükannem ve büyükbabamı ziyaret ettim. Yakınlarda her yıl yaz aylarında at satışı için müzayede düzenlenen bir damızlık çiftliği vardı. Kapitalist ülkelerden alıcılar geldi, büyük paralarla ticaret yapıldı. Bir aygır için yapılan müzayedelerden birinde, dedikleri gibi, iki alıcı çatıştı. Rakamları hatırlamıyorum ama bir alıcının kartını artırdığını, müzayedecinin ikinciyi fiyatı artırması için motive etmeye başladığını ancak herhangi bir bedel ödemediğini hatırlıyorum. Ve müzayedeci şöyle diyor: "Mösyö, hanımınız bu aygırın üzerinde muhteşem görünecek." Bu kapitalistin başını nasıl indirdiğini, kartını kaldırdığını ve arkadaşına öyle baktığını hatırlıyorum ki muhtemelen onunla işinin bittiğini fark etti, çünkü onun yüzünden muazzam miktarda para harcadı. Evet, birkaç adım önce kendisi bu parayı harcamak istiyordu ama bu durumda bu harcamanın sebebi o oldu. Bunun müşteri odaklılık olduğunu mu düşünüyorsunuz? Bence bu çok kötü. Ben dahil danışmanların %1'i buna inanıyor. Müşteri odaklılık işin görünür kısmının müşteriler tarafından değerlendirilmesidir; işin ne yaptığı değil, müşterilerin ne yaptığını nasıl değerlendirdiğidir. Oturduğumuz bu kafeye bin müşteri geliyor ve bunlardan sadece ben, yapıştırılan filmden dolayı bulanık olan pencereye dikkat ettim. Kafe yönetiminin kendini bozması ve görünüşünü iyileştirmesi mi gerekiyor? Soru, kimin kilit müşteri olarak gördükleridir. Bu bakış açısına göre kafenin ana müşterisinin, kahve içmek ve Kazan Katedrali'ni izlemek isteyen şehir misafirleri olduğunu varsayarsak, o zaman durumun hemen değiştirilmesi gerekiyor çünkü bu müşterilerin değerlendirmesi yetersiz olacaktır. Ama eğer insanlar buraya sadece kahve içmek için geldiyse, o zaman bunun bir önemi yok, o zaman zahmet etmenize gerek yok. Müşterinin haklı mı haksız mı olduğuna karar vermek şirkete kalmıştır. Şöyle diyor: Müşterimiz, bu düzeydeki hizmet için para ödemiş ve ödemeye hazır, talepkar bir kişidir. Bir diğeri şöyle diyebilir: Neredeyse etten neredeyse sosis yapıyoruz ve onu az paraya satıyoruz. Müşterilerimiz, kökeninin ne olduğunu merak etmeden bu düzeyde protein elde etmek isteyen insanlardır, bu nedenle ilgilendikleri tek şey, sosisin birim ruble başına ağırlığıdır. Ve oligarklardan biri bu sosisi alırsa kusar ve sosisin kötü olduğunu söyler, değerlendirmesi hiçbir şeyi değiştirmez, onun için yapılmadı.

Bu beni gerçekten çileden çıkarıyor ama eğer onların müşterisi değilsem şirket benim fikrimi önemsemeli mi? HAYIR.

Ve şimdi "senin işin - senin kuralların" ifadesini anlama fırsatına geldik. İşiniz; kimin için çalışacağınızı, kimin değerlendirmelerine öncelikle dikkat edeceğinizi, kimin görüşlerine önem vereceğinizi siz belirlersiniz. Bu, başkalarının görüşlerini umursamadığınız anlamına gelir. Ve kategorinizdeki müşteriler her zaman haklıdır, çünkü onların derecelendirmeleri sizin için önemlidir, onların yanınızda olmasını istersiniz ve başkalarının derecelendirmeleri size karşı kayıtsızdır: beğenmediyseniz kalkın ve gidin. Çok düşük tarifeli bir taksiye bindiyseniz ve müşteri, sürücünün kendisiyle opera galası hakkında küçük bir konuşma yapacağı umuduyla taksiye bindiyse, o zaman hata yapan siz değil müşteriydi. Bazı nedenlerden dolayı toplu taşıma ile seyahat etmek istemeyen, ancak taksiye binmek isteyenler ve önemli konularda konuşmaya ihtiyaç duymayanlar için bu taksi, yere sağ salim ulaşmak önemlidir. Kişisel olarak hoşuma gitmeyen pek çok şey var. Mesela binicimde Pobeda uçaklarıyla uçmadığım yazıyor. Onlarla zorunlu uçuş deneyimi yaşadım, mürettebatla tartıştım, uçuş görevlilerine ne yapmaları gerektiğini anlattım, sosyal ağlarda bir yazı yazdım. Ertesi gün hangi uçuşta olduğumu öğrenmek için ofisi aradılar. bunun sonuydu. Bu beni gerçekten çileden çıkarıyor ama eğer onların müşterisi değilsem şirket benim fikrimi önemsemeli mi? HAYIR. Benim gibi insanlar için bir havayolu şirketi yaptıklarında ve ben hala onların hizmetlerine kızgın olduğumda kapanacaklar. Ancak Pobeda, tarifelerinden, hizmetlerinden ve gereksinimlerinden memnun olan kendi müşterileri olduğu için kapanmayacak.

Gereksinimlerden bahsetmişken. Şirketlerin müşterilerinden beklediği gereksinimler söz konusu olduğunda "basit tutun" ilkesini savunuyorsunuz. Böylece insanlara daha yakın olacaklar. Taleplerin gereksiz olduğunu, zarar vermek amacıyla yapılmadığını nasıl anlayabiliriz?
- Tabii ki inadından. İşte önümüzde şekerlik. Bu kafenin sahibi bizden ne gibi taleplerde bulunuyor, bunu önümüze koyuyor? Öncelikle dikkatli olun çünkü şeker bir yığın halinde dökülür. İkincisi, kahvenin içine ancak büyük bir parça koyabiliyoruz, kıramıyoruz, içinde hiçbir şey yok. Bu, kahveyi ya fazla şekerlendireceğimiz ya da az şekerlendireceğimiz anlamına gelir. Üçüncüsü ise kahveyi sadece beyaz şekerle tatlandırabiliriz. Ve sadece cımbızla almak zorunda kalıyoruz, diyorlar ki, kültürel başkentteyiz, ellerimizle tutacak hiçbir şey yok ama gördüğünüz gibi cımbızlar kirli. Müşteri odaklı olmak isteyen bir firma için burada geniş bir faaliyet alanı bulunmaktadır. Ne yapalım? Gereksinimleri analiz edin, tanıyın; bilmediğinizde üzerinde çalışılacak hiçbir şey kalmaz. Ve sürekli bir şeyin iptal edilmesi gerekiyor. 12 talebiniz vardı, baktık ve biri iptal oldu. Bir süre sonra tekrar baktık, zaten 14 kişi olduklarını gördük çünkü müşterilerimizden daha önce farkına varmadığımız gereksiz taleplerde bulunduğumuzu fark ettik. TRIZ tarafından formüle edilen sınıra ulaşmak için çabalamalıyız: işlev gerçekleştirilir, ancak icracı yoktur. Kahve yeterince tatlı olduğunda ve şeker eklemeye gerek kalmadığında. Otel odasının ne zaman, ne zaman ve kim tarafından temizlendiğini misafir bilmez. Yani işlevin kullanıcıdan gizlenmesi gerekir.

Gerçek VIP hizmeti, bildiğiniz gibi, sizden hiçbir talepte bulunulmadığı zamandır.

İşte başka bir örnek: çevrimiçi bankacılığı kullanıyorsunuz, tek kullanımlık şifre içeren bir SMS alıyorsunuz, genellikle ekranda kimseye şifreden bahsetmeme konusunda bir ifade görüyorsunuz vb. ve sayıları yalnızca şu durumlarda görebilirsiniz: SMS'i açıyorsunuz. Ancak bu sakıncalıdır çünkü genellikle aynı telefondan çevrimiçi bankacılığı kullanırsınız. Çalıştığım Tochka bankası, bankacılık uygulamasından SMS'e geçmeden hemen kodu gördüğünüz ve hemen girebileceğiniz bir SMS gönderiyor. Tüm bankaların müşteriler için gereksinimleri nelerdir? Devam edin ve mesajın tamamını okuyun. “Telefonunu değiştir, daha fazla hat gör” tavsiyesi kötü. Bu da bana dayatılan bir diğer gereklilik.

Gereksinimlerin gereksiz olduğu nasıl anlaşılır?
- Hepsi gereksiz. Kalması gereken gereklilikler yasa koyucu tarafından formüle edilenlerdir. Örneğin, hizmetin ulusal para birimi cinsinden ödenmesi gerekir. Bu konuda yapabileceğin hiçbir şey yok. Gerisi gereksiz. Gerçek VIP hizmeti, bildiğiniz gibi, sizden hiçbir talepte bulunulmadığı zamandır.

Senaryolara dayalı eylemlerin satışlardaki acil sorunlardan biri olduğunu söylediniz, ancak birçok şirket için bu KPI'lara dahil edilebilir.
- Evet satıcılar kendi özgür iradeleriyle talimatlara uymazlar. KPI'lar hakkında uzaktan başlayacağım. Rab insanlığı uluslara ayırdığında, görünüşe göre, insanların yapacak bir şeyleri olsun diye her ulusa bir haç atadı. Görünüşe göre Slavlar için dağıtım sırasında kayda değer hiçbir şey kalmamıştı. Bu nedenle, geçici çözümler aramamız gereken bir sorun var. Kafedeki cam bulanıksa Kazan Katedrali'nin resmini buraya yapıştırsak iyi olur. Katedral orada, camın değiştirilmesine gerek yok. Kırmızı dönüş sinyallerinin yasaklandığı zamanı hatırlıyor musunuz? Slavlar ne yaptı? Dönüş sinyallerini doğru olanlarla değiştirdiniz mi? Hayır, beyaz ampulü maviyle değiştirdiler: mavi ampul ve kırmızı cam turuncu bir ışık veriyor. Şükürler olsun! Kişimize bir KPI verdiğiniz anda beyni neredeyse anında bunu nasıl yapacağını düşünür ve böylece hiçbir şey yapmaz ve KPI yerine getirilir. Slav ülkelerinde KPI çalışmıyor. Anlaşma, çalışanın kar ve hatta maaş ürettiği, ancak kar elde edilmediği pozisyonlarda işe yarar. Bugüne kadar yönetim üç devrimden geçti.

Müşteri tam da şunu söyledi: Çalışanların onlara ne için ödeme yaptığımı anlamalarını sağlayacak bir ödül sistemi geliştirebilirsiniz. Öyle ki çalışanın, işletme sahibinin gözünden kendisini gördüğü bir ayna gibidir.

İlki muhtemelen 3 bin yıl önce, göreve göre yönetim ortaya çıktığında meydana geldi: İlk usta ilk çırağı aldı ve ona şunu söyledi: Bu tahtayı planla, ekmek alacaksın. İkincisi ise 1950'lerde şirket yöneticilerinin çalışanlarının yarısından fazlasının üniversite mezunu olduğunu keşfetmesiydi. Ve onları görevlere göre yönetmek imkansız olduğundan, hedeflere göre yönetim ortaya çıktı. Ve bununla birlikte KPI'lar. 2000’li yıllarda değerlere göre yönetim ortaya çıktı. Doğru, müşteriye değere dayalı bir ödül sistemi geliştirip biraz daha erken teklif ettim. Müşteri tam da şunu söyledi: Çalışanların onlara ne için ödeme yaptığımı anlamalarını sağlayacak bir ödül sistemi geliştirebilirsiniz. Öyle ki çalışanın, işletme sahibinin gözünden kendisini gördüğü bir ayna gibidir. Ve aklıma bir fikir geldi. Önümüzdeki 10 yıl boyunca bu sistemi yeni şirketler için periyodik olarak güncelleyeceğim.

Anlamı nedir?
- Bir gün emrinde programcılar bulunan bir şirketin sahibi yanıma geldi. Onlara sesinizi yükseltemezsiniz, yoksa hemen rakipler için çalışmaya başlarlar ama onları kontrolsüz bırakamazsınız. Programcılar bildiğiniz gibi programlamayı severler ama onlara yorum yazmayı sevmezler ve yorumsuz imkansızdır. Geliştirdiğimiz sistem 1'den 9'a kadar puanlanan bir sistemdir. 3'e kadar olan hatalar çalışanların yaptığı hatalardır. 4'ten 7'ye kadar her şey şirket için önemli olan bir dizi farklı değerdir: profesyonellik, müşteri odaklılık, sadakat vb. 8-9 arası dediğim gibi şirketle evli olmanız gerekir. Peki programcılara ne oldu? 5 puan almanın koşullarından biri de koda yorum yazmaktır. Bu, programcının büyük ikramiyeler alabileceği ilk gerekliliktir. Her açıdan 9 aldığı için dünyanın herhangi bir ülkesinde faizsiz kredi, şirket arabası ve masrafları şirket tarafından karşılanmak üzere ailesiyle tatil şeklinde bir ödüle hak kazanabilirdi. Ve her şey yolunda, yani programcı tüm parametrelerde 9'a ulaştı, tatile gidiyor, ancak tek bir yorum yazmadığı ortaya çıktı ve şimdi zaten 4 yorumu var. Ve kimse hiçbir yere gitmiyor, ama siz yapabilirsiniz bir yıl içinde 9'a geri dönecek. Bu sistem çalışıyor. Evet, üç kişi istifa etti ancak yönetici, karmaşık bir ekibi yönetmesine olanak tanıyan bir araç aldı. Bu bir geri bildirim sistemidir ve geri bildirim değer yönetiminin bir parçasıdır. Değer yönetiminin amacı ekibi öz yönetim moduna geçirmektir. Yani her çalışan neyi, nasıl yapması gerektiğini bilir ve yalnızca geri bildirimlerle kontrol edilir.

Bir konuşmanızda alıcıların satıcılara ihtiyacı olmadığı fikri dile getirildi. Sadece sinir bozucular. Bu fikrin gelişmesi, satış danışmanları kurumunun ortadan kalkmasıyla karşı karşıya olmamıza yol açmaktadır. Öyle mi?
- Evet ve hayal edebileceğinizden çok daha erken. Bakın: bir bilgisayar konuşmayı ayrıştırabilir, anlayabilir ve sentezleyebilir. Telefonumuzun sesli asistanı var. Bence Siri zaten basit ev eşyalarını satabiliyordu. Kullanıcının internette ne aradığını ve çevrimiçi mağazalardan ne satın aldığını biliyor. Ancak satıcılar kalacak. Şıklığın ve lüksün olduğu yer. Sadece 2 yıl içinde tıpkı gazoz gibi basit bir golf arabası otomatlardan satın alınabilecek. İstemiyorsan inanma ama olacak. Artık mağazadaki bilgisayarı veya TV'yi kontrol etmiyoruz. Neden kontrol edelim, elbette çalışıyor, nasıl çalışmaz? Ve 10 yıl önceki satın alma işlemini hatırlayın. Evde buzdolabı satın alıp test etmek mümkün müydü? Satış görevlileri çeşitli seçenekler arasında gezinmeye yardımcı olmaya devam edecek, ancak basit, günlük satın alımlarda satış görevlileri ortadan kaybolacak. Ve yakında telefonla soğuk aramalar da sona erecek. Telefonumun harika "arayanı engelle" seçeneği tarafından öldürülecekler.

Bugün satış elemanlarının neyi öğretmesi gerekiyor ve neden?
- Daha önce öğretilen şeyin aynısı: Müşterinin hayatının nasıl daha iyi hale getirileceği. Çünkü müşterilerin hayatlarını nasıl daha iyi hale getireceğinizi biliyorsanız, her zaman iş dünyasında ve parayla yaşarsınız. Bir satıcıya hayatını nasıl daha iyi hale getireceğini öğretirseniz, onun ömrü uzun sürmeyecektir. Çok az insan iki kez aldatılmasına izin verir. Bir müşterinin hayatını daha iyi hale getirebilmek için bir satış elemanının insanları, kendilerini anladığından daha derin bir şekilde anlaması gerekir. Ve satıcının ürününü son derece derinlemesine bilmesi gerekir.

“İşin amacı kâr etmektir” sözü neye yol açar? Üstelik alışveriş merkezindeki yangın alarmı da çalışmıyor. Üstelik uçak fırtına cephesinin etrafında uçmuyor, ancak gazyağı tasarrufu sağlayarak üzerinden uçuyor ve düz bir dönüşe giriyor. Üstelik eğlence gemisi, sertifikalardan ve kurtarma araçlarından yoksun kalıyor.

Değer bazlı yönetim sistemleri kurduğunuz 10 yıl boyunca şirketler satış yaparken en sık hangi hataları yapıyor ve sizce neden?
- Beni pes ettiren ve ne yapacağımı bilemediğim en rahatsız edici hata: Şirketin, alıcının cezasızlıkla aldatılabileceğine karar vermesi. Elbette firmalar bunu açıkça konuşmuyor. Bu çok fazla olurdu. Ancak halka açık konuşmalarda şunu sorduğumda: iş dünyasının amacının kâr elde etmek olduğuna kim inanır, odada bu ideolojik konumun pek çok destekçisi var. “İşin amacı kâr etmektir” sözü neye yol açar? Üstelik alışveriş merkezindeki yangın alarmı da çalışmıyor. Üstelik uçak fırtına cephesinin etrafında uçmuyor, ancak gazyağı tasarrufu sağlayarak üzerinden uçuyor ve düz bir dönüşe giriyor. Üstelik eğlence gemisi, sertifikalardan ve kurtarma araçlarından yoksun kalıyor. Üstelik bir ürünün fiyatı önce %70 artıyor, ancak o zaman bu üründe %50 indirim sağlanıyor. Birçok şirket müşteriyle savaş halinde. Ve savaşta her yol iyidir. Belki de diğer tüm hatalar aldatma ve hızlı sonuç alma arzusundan kaynaklanmaktadır.

Yeni nesil atılım yapıyor ve işlerini farklı yürütüyor; “ortak değerler” ve “müşterilerle eşit ve güvene dayalı ilişkiler” kavramlarına yakınlar. Onlara bunun öğretilmesine gerek yok.

Sık sık BDT'ye davet ediliyorsunuz; hepimiz hizmetin kökleri de dahil olmak üzere ortak bir geçmişte birleşiyoruz. Hizmette hangi yönlerden hâlâ benzeriz ve hangi yönlerden farklıyız?
- Kepçe tarzı hizmeti sevmememiz açısından benzeriz. Kepçe tarzı hizmetin hâlâ gelişmesi açısından benzeriz. Yeni neslin atılım yapması ve işlerini farklı yürütmesi açısından birbirimize benziyoruz; “ortak değerler” ve “müşterilerle eşit ve güvene dayalı ilişkiler” kavramlarına yakınlar. Onlara bunun öğretilmesine gerek yok. Gençler, sosyal ağlarda daha çocukluktan itibaren müşterilerle açık ve eşit şartlarda konuşmayı öğrenirler. İnternetteki herhangi bir kişiyle, geçen yüzyılın ortalarında olduğu gibi altı el sıkışmayla değil, yalnızca iki veya üç arkadaşla bağlantı kurduğumuzu biliyorlar. Genç nesil kolaylıkla temas kurar ve temasları kolayca ve sonsuza kadar hayatlarından siler. Şirketin teklifinin özünü ince sinyallere dayanarak anlıyorlar ve ürün hakkında bilgi vermekten çok sanat olarak reklam yapmakla ilgileniyorlar. Ne yiyip ne giyeceklerine dair bilgileri putlarından öğrenirler. Bu tamamen farklı bir ekonomi. Ve bu tüm ülkeler için aynıdır. 10 yıl içinde geriye yalnızca bu kalacak: ağ bağlantılarının ekonomisi.

Pek çok farklılık da var ama bunlar kültürel farklılıklar değil. Dünyanın herhangi bir şehrinde aynı caddede iki otel olabilir ve biri dost canlısı ve misafirperver bir atmosfere sahip, diğeri berbat olacaktır.

05/04/2016Konstantin Kharsky

Tarihöncesi
Değer yönetimi, önceki yönetim yöntemlerinin mantıksal bir devamı ve umarım geliştirilmesidir. Bu nedenle değer yönetiminden bahsetmeden önce konunun geçmişine kısaca bir göz atalım.
Her şey muhtemelen görev yönetimiyle başladı. Orta Çağ'ın erken dönemlerini hayal edin. Usta, çırağı işe alır. Ve ona bir görev verir. İş yapma yöntemlerini öğretir, alet ve malzeme sağlar. Çırağın çalışmalarını titizlikle takip eder ve işi kabul eder. Ya da kabul etmiyor, bu durumda çırağın büyük sorunları oluyor. Bu yüzyıllarca devam etti. Dürüst olmak gerekirse, bazı şirketlerde görev yönetimi hâlâ ana yönetim yöntemidir. Genel müdür, hatta CEO yardımcılarına bir görev veriyor, onlar da bu görevi hiyerarşide aşağıya doğru basamaklandırıyorlar... Yani, kademelendirdikçe... devrediyorlar. Görev onu tamamlayacak birini veya sonuncusunu bulana kadar.
Görev yönetimi kendi ödeme yöntemini gerektirir. Aslına bakılırsa, herhangi bir yönetim metodolojisi kendine özgü bir telafi yöntemi gerektirir. Ve eğer bunu karıştırırsanız ve ortaçağın göreve dayalı yönetim metodolojisine daha modern bir ücretlendirme yaklaşımı eklerseniz, sonuç saçma olacaktır.

Göreve dayalı yönetimde ödüllendirmenin en iyi yolu... anlaşmadır! İşte göreviniz, işte onu tamamlamanın maliyeti: Devam edin. Doğru fiyatlandırmaya bağlı olarak çok iyi bir ücretlendirme yöntemi. Biliyorum. Sergo Ordzhonikidze'nin adını taşıyan Baltık Tersanesi'nde gemiler inşa ettim. Ve bir anlaşmamız vardı. Ustabaşı tugaya bir kıyafet verir. Emir, tugayın ne kadar alacağını belirtiyor. Bir aylığına yapmak istiyorsanız işi öğle yemeğine kadar teslim etmek istersiniz. Mağaza müdürünün 250 rublenin üzerindeki ücretleri onaylamadığını biliyorduk. Biz denedik. Fazla çalışmamaya çalıştık. Aksi takdirde sizi 24. Parti Kongresine delege olarak gönderecekler. İhtiyacımız var mı?
Daha sonra Orta Çağ sona erdiğinde yöneticiler (üreticiler, kapitalistler ve diğer girişimciler), astlarının her türden kolej, MBA ve üniversite diplomasına sahip çalışanlarla dolu olduğunu fark ettiler. Ve onlara görevler belirlemek pek de hoş değil. Maaşları öyledir ki, gerekli çalışmayı görevlere göre formüle edebilmeleri gerekir. Hedeflere göre yönetim bu şekilde (veya yaklaşık olarak bu şekilde) ortaya çıktı. Yönetici bir uzmanı davet etti ve şöyle dedi: “Dostum, hedefiniz yıl sonuna kadar bölgenizdeki satışları ikiye katlamak. İnsan kaynakları uzmanlarına gidin ve KPI’larınızı alın.” Kesinlikle! Hedeflere göre yönetimin yanı sıra karşılık gelen ücretler de ortaya çıktı. KPI. Bazı insanlar KPI'yı o kadar çok seviyorlar ki, onu görev yönetiminin kök salmaya başladığı orta çağ şirketlerinde kullanıyorlar.

Bu bir süre devam etti. Üçüncü binyılın başında değerlere dayalı yönetim adı verilen bir hareket ortaya çıktı. Veya değer yönetimi. Bu, çalışanların sosyal ve mesleki olgunluğunu yansıtan yeni bir aşamadır. Artık bilginin mevcut olduğu, profesyonellerin işgücü piyasasında rekabet ettiği bir çağda (bu da oluyor), bir çalışana ancak önceliği söylenebilir ve o zaman her şeyi kendisi yapacaktır. Kendinize hedefler belirleyin, işi görevlere ayırın ve tamamlayın. Değerlere göre yönetildiğinde çalışanın faydası ödüllendirilir. Değer yönetimini uygulayan bir şirket, her çalışanın yararlılığını anlayabilir, tanımlayabilir, değerlendirebilir ve ödüllendirebilir.
Artık size yönetimin kısa bir tarihçesini verdiğimize göre değer yönetiminden bahsedebiliriz. Güvenle okuyun, tüm akıllıca terimlerin yerini günlük yaşamda kullandığınız anlaşılır kelimeler aldı.

Değer yönetimi
İlk olarak değer yönetimi hakkında bir kitap yazdım. Kitabın yazılması yaklaşık sekiz yıl sürdü. Değerlerin bireylerin ve şirketlerin yaşamları üzerindeki etkisini ilk kez düşünmeye başladığım yaklaşık 2002 yılından bu yana. Kitap Mayıs 2010'da yayınlandı. Kitap elektronik biçimde mevcuttur ve ücretsizdir (vm2b.ru). Değerlerin kendilerini nasıl yönlendirdiğinin ne kadar çok insan farkına varırsa o kadar iyi olacağını hissettik.
Kitap yayınlandıktan sonra değer yönetimi üzerine çalışmalar bitmedi. Ve artık (kendi başımıza) değer yönetimi sürüm 2.0 dediğimiz şeye sahibiz. Şimdi sizi bununla tanıştıracağız. Bakmak.
Bir anne, oğlu Vovochka'yı bir köşeye gönderip "Bekle ve davranışını düşün" dediğinde, Vovochka annesinin isteğini nasıl yerine getirebilir? Peki, nasıl ayakta duracağını biliyor. Cezaların infazı için seçilen köşenin nerede olduğunu biliyor. Nasıl düşünülmeli? Düşünmek nedir? Bir kişinin (birdenbire) düşünmeye başlayacağı bir tür sözlü talimat almak mümkün müdür?
Böyle talimatlar var. İçinde: Kendinize yazarın bu makaleyi neden yazdığını sorun.
Kendinize bir soru sorduğunuzda, yazara yön veren nedenleri ve güdüleri düşündünüz demektir. Ve bunu düşünenler arasında uygun bir cevap bulanlar da var. Ve yazara bazı motifler atfettiler. Çok güzel. Hayır, bana atfettiğin sebepler pek iyi olmayabilir, bu benim değil, bu seni ilgilendirir. Bunu düşünmen iyi oldu. Bunu nasıl düşündün? Sen ne yaptın? Merak ettin!
Sorularla düşünüyoruz. İnsan soru sorduğunda düşünür. Merak etmediği zaman düşünmez. Artık tüm arkadaşlarınızı iki eşit olmayan gruba ayırabilirsiniz. Soru soranların arasında doğru, güzel, faydalı sorular soranlarda var. Bir de aptalca, dar görüşlü, faydasız sorular soran insanlar var. Örneğin, "Tanrım, buna neden ihtiyacım var?" Bu tür insanlara şunu önermek isterim: bekleyin ve her şeyi öğreneceksiniz.
Güzel, faydalı, verimli sorular soranlarla kalalım. Bu arada şu ifadeye dikkat edin: Bir kişiliğin ölçeği, bu kişinin sorduğu sorularla belirlenir.
Şimdi satış yöneticinizi arayın ve satış yöneticinizin hangi soruları sorduğunu anlayın ("öğrenmek" veya "sormak" değil, "anlamak"). Her şey sorduğu sorular ve sormadığı sorularla ilgili. Biri başarılı, diğeri başarısız olan iki satış elemanını karşılaştırırsanız sordukları sorulardaki farkı fark edeceksiniz. Bu sorular başarının ve başarısızlığın başlangıcıdır.
Yazarın yolunu mu kaybettiğini merak edebilirsiniz, değer yönetimi hakkında konuşacağına söz vermişti ama kendisi...?
Bir kişinin sorduğu sorular onun kişisel değer sistemini yansıtır. Her sorunun arkasında bir değer var mı? Bir kişi paraya takıntılıysa hangi soruları soracaktır? Bir kişi işini değiştirmek isterse hangi soruları soracaktır? Bir kişi kendi işini açmak isterse hangi soruları soracaktır? İnsan yalnız kalmak isterse hangi soruları soracaktır?
Her çalışanınızın şu anda sorduğu sorular, onların mevcut değer sistemleridir. Bana inanabilirsin, orada korkunç bir karmaşa yaşanıyor. Neden? Çünkü hiç kimse değerlerini bir sıraya koymadı. İşte bir çalışan ve işte onun değer sistemi. Pek çok insanın etkisiyle tesadüfen ortaya çıktı. hatta iz bırakan, bize soru sormayı öğreten edebiyat kahramanları bile var. Şimdilik burada her şey açık. Umut.
Oturup bir kağıda “Satış Direktörü” yazdınız. Ve düşünmeye başladılar. Kendilerine şu soruyu sormaya başladılar: "Her çeyreğin sonunda onu kovmak istememem için satış direktörü hangi soruları sormalı?"
Yani bir parça kağıda düşünür ve faydalı soruları yazarsınız. Bunlardan 10, 20 veya 25 tanesini biriktirdiğinizde durma zamanı gelmiştir; başlamak için fazlasıyla yeterli vardır. Bir profesyonelin tek bir soruyla ayırt edildiğini düşünüyorum. Bir profesyonel bunları sorar ama bir amatör istemez. Bu soruyu bulmak hiç de kolay değil. Ama buldun. Bu hedef değer sistemidir. Mevcut olan var, hedef olan var. Bir kişinin (çalışan, eş, çocuk, müşteri, vergi müfettişi) sorduğu sorular vardır ve sorması gerektiğini düşündüğünüz sorular vardır. Artık geriye kalan tek şey mevcut değer sistemini hedef değer sistemiyle değiştirmektir.
İlk sonucu özetleyelim.
a) Bir kişinin mevcut değer sistemini belirleyin - bu değer yönetimidir.
b) Bir kişinin hedef değer sistemini belirleyin - bu değer yönetimidir.
c) Mevcut değer sistemini hedef değer sistemiyle değiştirin - bu, değer yönetimidir.
Ama hepsi bu değil, devam edelim.
İşte satıcı. Yararlı bulduğunuz bazı sorular soruyor. İşte bölüm başkanı. Aynı şey yararlı sorular sormak için de geçerli. İşte satış müdürü. İşte baş muhasebeci. İşte BT'den sorumlu vekil. Ve sen de bu listedesin. Herkes kendi yerinde doğru soruları soruyor. Bu iyi. Mükemmel. Çoğu şirket için bu, kahramanca liderlik çabaları olmadan başarılamaz. Ama hepsi bu değil. Harika ama resmin tamamı bu değil.
Şirketteki tüm çalışanların sorduğu bir soru var mı? Bu yüzden Lomonosov Porselen Fabrikasında üç ay (80'lerin sonunda) çalıştım. Birçok kişinin sorduğu bir soru vardı. Porselen girişten nasıl geçirilir ve daha sonra karlı bir şekilde satılır? Çok yararlı bir soru değil, kabul edeceksiniz.
Tüm ekibin sorması gereken soru nedir? Bu soruyu bulmak değer yönetimidir. Emin olun herkes bu soruyu gerçekten soruyor... Ama bunun ne anlama geldiğini biliyoruz. Eğer tüm ekip tek bir soru soruyorsa bu, birçok insanın tek bir şey düşündüğü anlamına gelir. Hepsi birlikte bir şeyler bulacaklar. Ve daha az önemli olmayan bir şey daha. Birkaç (yüzler, binlerce) insan tek bir şey hakkında düşündüğünde, onlar birbirlerine göre kimlerdir? Sağ! Onlar benzer düşünen insanlardır. Onlar bir takım!
Artık değer yönetimi hakkında bilmeniz gereken her şeyi biliyorsunuz. Şirketinizi harika kılacak sorunları bulun. Bir bireyin (ve şirketin) ölçeği, bu bireyin (ve şirketin) sorduğu sorularla belirlenir.