Motivacija podrazumijeva proces navođenja osobe na određenu aktivnost radi postizanja ciljeva, kako svojih, tako i ciljeva organizacije. Za stimulaciju zaposlenih važno je dotaknuti se njihovih interesa i omogućiti im da se ostvare u svom poslu. Do danas postoji nekoliko teorija koje se široko koriste od strane menadžera različitih kompanija.

Moderne teorije motivacije

Mehanizmi koje su predložili poznati psiholozi prošlog stoljeća sve više postaju nebitni, jer se društvo neprestano razvija. Savremeni menadžeri sve više koriste procesne teorije motivacije, koje razmatraju potrebe kao dio procesa ponašanja povezanog s određenom situacijom. Osoba raspoređuje napore i bira određenu vrstu ponašanja kako bi postigla određeni cilj. Postoji nekoliko modernih teorija motivacije u menadžmentu.

1. Očekivanje. Označava da osoba mora vjerovati da će vam savršen izbor omogućiti da dobijete ono što želite.
2. Postavljanje ciljeva. Objašnjava da ponašanje pojedinca ovisi o zadatku.
3. Jednakost. Zasniva se na činjenici da tokom rada osoba upoređuje svoje postupke sa drugim ljudima.
4. participativno upravljanje. To dokazuje da osoba sa zadovoljstvom učestvuje u unutarorganizacijskom radu.
5. moralna stimulacija. Zasniva se na korištenju moralne motivacije za djelovanje.
6. Finansijski podsticaj. To podrazumijeva korištenje različitih novčanih poticaja.

Osnovne teorije motivacije

Češće se koncepti zasnovani na proučavanju želja koriste za proučavanje stimulativnih faktora osobe. Za razumijevanje mehanizama motivacije za određenu aktivnost važno je uzeti u obzir glavne modele smislene i proceduralne prirode. Glavne teorije motivacije osoblja u menadžmentu ukazuju na to da su važan poticaj za čovjeka njegove unutrašnje potrebe, pa menadžeri moraju naučiti da ih pravilno razumiju. Vrijedi napomenuti da mnogi postojeći sistemi zahtijevaju poboljšanje kako bi mogli funkcionirati u modernom svijetu.

Herzbergova teorija motivacije

Kao rezultat brojnih studija u raznim preduzećima, američki psiholog je otkrio da za većinu ljudi dobra plata nije glavni faktor u uživanju na poslu, već ih samo štiti od otpuštanja. Herzbergova dvofaktorska teorija upravljanja definira dvije važne kategorije koje su velika motivacija za ljude.

1. higijenski faktori. U ovu grupu spadaju razlozi koji su važni za osobu da ne želi da odustane: socijalni status, plata, politika upravljanja, međuljudski odnosi i uslovi rada.
2. Motivacioni faktori. Ovo uključuje poticaje koji tjeraju osobu na obavljanje vlastitih dužnosti. To uključuje: mogući rast u karijeri, priznanje od strane nadređenih, mogućnost kreativnosti i uspjeha. Zadovoljavanje svih ovih detalja omogućava vam da motivišete osobu da radi.

Maslowova teorija motivacije

Ovo je jedna od najdetaljnijih i najpotpunijih metoda za klasifikaciju ljudskih potreba. Prema poznatom psihologu, kvalitet života direktno zavisi od toga kako su ljudi zadovoljili sopstvene težnje. u menadžmentu se koristi češće od ostalih. Razvijena je posebna piramida u čijoj osnovi su najvažnije fiziološke potrebe.

Maslow smatra da se za pomak na vrh ljestvice moraju zadovoljiti zahtjevi svake prečke. Važno je napomenuti da se autor više puta fokusirao na činjenicu da u svojoj teoriji motivacije u menadžmentu piramida predstavlja želje društva, a ne određene osobe, budući da su svi ljudi individualni i, kao što znate, postoje su izuzeci od važnog pravila.

McClellandova teorija motivacije

Američki psiholog predložio je vlastiti model ljudskih težnji, koje su podijeljene u tri grupe: želja za moći, uspjeh i uključenost. Nastaju tokom života kao rezultat sticanja iskustva, rada i komunikacije sa ljudima. McClellandova teorija u menadžmentu ukazuje na to da ljudi koji traže moć moraju biti motivirani davanjem više sredstava i inicijative za postizanje cilja, izgradnjom povjerenja u svoje sposobnosti i kompetencije, te zainteresiranim za ciljeve cijelog tima.

Druga tačka u McClellandovoj teoriji motivacije u menadžmentu je potreba za uspjehom. Za ljude koji teže uspjehu važan je proces postizanja cilja, ali i odgovornost. Nakon što su dobili rezultat, računaju na ohrabrenje. Treća grupa su ljudi kojima su važni međuljudski odnosi, pa da biste ih motivisali, morate biti zainteresovani za njihov lični život.

Frojdova teorija motivacije

Poznati psihoanalitičar je smatrao da osoba potiskuje mnoge želje u sebi tokom života, ali one nikada u potpunosti ne nestaju i pojavljuju se u trenucima kada se osoba ne kontrolira, na primjer, u snu ili u rezervama. Iz toga Freud zaključuje da ljudi ne mogu u potpunosti razumjeti motivaciju za vlastite postupke, a to se u većoj mjeri odnosi i na kupovinu.

Menadžment profesionalci treba da proučavaju podsvjesne motive potrošača, pokušavajući otkriti njihove duboke težnje, a ne primijetiti ono što je na površini. uključuje korištenje sljedećih istraživačkih metoda: slobodne asocijacije, tumačenje slike, igranje uloga i dopunjavanje rečenica, koje daju važnije informacije od konvencionalnih testova.

Izraz "motivacija" dolazi od francuske riječi "motif" - motivirajući razlog i od latinske riječi "moveo" - krećem se.

Motivacija- ovo je podsticaj za efektivnu aktivnost osoblja u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Svrha obavljanja motivacijske funkcije je motivisanje zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. Glavni način za postizanje cilja motivacije je realizacija motiva zaposlenih. Međutim, potrebno je uzeti u obzir karakteristike pojedinih zaposlenih, njihovu predispoziciju za motivaciju. Prema njemačkom psihologu P. Weileru, 27% zaposlenih ne podliježe motivaciji.

Na najopštiji način proces motivacije svodi se na sljedeće: osoba, koja je shvatila zadatke i moguću nagradu za njihovo rješavanje, povezuje te informacije sa svojim potrebama, motivima i mogućnostima, prilagođava se određenom ponašanju i vrši (ili ne vrši) radnje koje dovode do postizanje ciljeva organizacije. U teoriji motivacije potreba obično se posmatra kao potreba za nečim što treba zadovoljiti. motiv- unutrašnji motivirajući uzrok radnji i postupaka osobe. Nagrada- sve ono što osoba smatra vrijednim za sebe.

Aktivnosti motivacije uključuju:

Proučavanje motiva aktivnosti zaposlenih na osnovu njihovog ponašanja;

Stvaranje koherentnog sistema podsticaja za organizaciju u celini, njene strukturne jedinice i zaposlene;

Formiranje uslova za sprovođenje podsticaja.

Ove mere treba da obezbede transformaciju podsticajnih sredstava-stimulansa u podsticajne razloge-motive, kao i da formiraju tip ponašanja usmerenog na intenzivan, produktivan i kreativan rad.

Stimulacija- od latinskog "stimulus" - motivirajuća sila, stimulativno sredstvo. Zadatak svakog lidera u obavljanju funkcije je da stvori sistem podsticaja koji bi podsticaje pretvorio u podsticaje (motive) za aktivnosti zaposlenih. Stoga svaki menadžer mora imati (tj. znati i vješto primjenjivati) raznovrstan arsenal poticaja - poticaja koji osiguravaju efikasan rad zaposlenih, uzimajući u obzir činjenicu da su različiti ljudi motivisani u različitom stepenu.

Za efikasnu motivaciju, menadžer ima razne stimulacije – podsticaje.

Cijeli set poticaja koji su dostupni menadžeru može se podijeliti u dvije velike grupe: prinuda i nagrada. Uloga prinuda, koja je bila velika u robovlasnička vremena, s razvojem društva se smanjuje, a suština prinude se mijenja. Razvojem društva fizička prinuda je ustupila mjesto, sa izuzetkom kriminalne sredine, ekonomskoj prinudi. Ekonomska prisila u današnje vrijeme zbog rasta prosperiteta (posebno u razvijenim zemljama) zamjenjuje se poticajima koji se sve više zasnivaju na moralnim, etičkim i kulturnim normama.

Rezultati motivacijske funkcije može biti pozitivan i negativan. Pozitivan rezultat je interesovanje zaposlenih za efikasan rad, zadovoljstvo produktivnim, kreativnim, inicijativnim radom, formirana samomotivacija za rad na ostvarivanju ciljeva organizacije. Negativni rezultati - pojava nezadovoljstva ravnodušnost prema poslu.

Menadžer može suditi o motivaciji zaposlenih prema sljedećim znakovima:

Visok učinak i dosljedno postizanje ciljeva;

Energija, entuzijazam i odlučnost za uspjehom;

Apsolutna saradnja u rešavanju problema;

Spremnost ljudi da preuzmu odgovornost;

Želja za prilagođavanjem potrebnim promjenama, sklonost inovacijama.

Postizanje pozitivnih rezultata u obavljanju ove funkcije motivacije određeno je ne samo znanjem, vještinama i sposobnostima menadžera stečenim u procesu obuke, već u većoj mjeri i njegovim iskustvom i umijećem. Očigledno, nijedna druga upravljačka funkcija ne zahtijeva takav stepen vještine od menadžera kao funkcija motivacije.

2) procesne teorije motivacije, na osnovu analize kako osoba raspoređuje napore za postizanje različitih ciljeva i kako bira konkretan tip ponašanja (teorija očekivanja V. Vrooma, teorija pravde R. Adamsa, Porter-Lawlerov model motivacije).

A. Maslowova teorija hijerarhije potreba. Prema ovoj teoriji, postoji pet grupa potreba: fiziološke, sigurnosne potrebe, socijalne potrebe, potreba za priznanjem i samopotvrđivanjem i potreba za samoizražavanjem.

Organizujući potrebe u vidu hijerarhijske strukture, Maslow je pokazao da potrebe nižih nivoa (fiziološke i bezbednosne) zahtevaju prioritetno zadovoljenje. Nakon što je potreba zadovoljena, ona bledi u drugi plan i aktivira potrebe višeg nivoa (društvene, potreba za priznanjem, samopotvrđivanjem i samoizražavanjem).

Maslowova teorija ne uzima u obzir individualne karakteristike ljudi, ali menadžer mora znati šta ovaj ili onaj zaposleni preferira u sistemu nagrađivanja. Osim toga, s vremenom se ljudske potrebe mijenjaju, pa se ne može očekivati ​​da će motivacija koja je jednom djelovala djelotvorno djelovati cijelo vrijeme.

Teorija potreba Davida McClellanda razmatra potrebe osobe koje je stekla pod uticajem životnih okolnosti, iskustva i obuke. Postoje tri vrste potreba: za moći, za uspjehom i za pripadanjem.

Dvofaktorska teorija F. Herzberga analizira higijenske faktore (uslovi rada, stil rukovođenja, socijalno-psihološka klima u timu, naknada za rad i dr.) i faktore motivacije (uspjeh, napredovanje, priznavanje i odobravanje rezultata rada, mogućnosti karijernog rasta, itd.). Prema F. Herzbergu, samo motivacioni faktori motivišu zaposlene, a higijenski faktori ne utiču na zadovoljstvo zaposlenih.

Vroomova teorija očekivanja naglašava važnost tri odnosa:

Troškovi rada - rezultati;

Rezultati su nagrada;

Nagrada - valencija (zadovoljstvo nagradom).

Pošto ljudi imaju različite potrebe, različito vrednuju istu nagradu. Menadžer mora uskladiti ponuđene nagrade sa potrebama zaposlenih i uskladiti ih.

R. Adamsova teorija pravde pokazuje kako ljudi raspoređuju i usmjeravaju svoje napore da postignu svoje ciljeve, ovisno o pravičnosti nagrada. Osoba subjektivno mjeri nagradu za rad sa uloženim trudom, a zatim je korelira sa nagradom drugih ljudi koji obavljaju sličan posao. Ako poređenje pokaže neravnotežu i nepravdu, onda osoba doživljava psihički stres.

Porter-Lawlerov model je složena procesna teorija motivacije koja uključuje elemente teorije očekivanja i teorije pravednosti. Sastoji se od pet varijabli (faktora): uloženi napor; percepcija; rezultati; naknada za rad; stepen zadovoljstva poslom. Prema modelu, postignuti rezultati zavise od napora zaposlenog, njegovih sposobnosti i karakteristika, te njegove svijesti o svojoj ulozi u organizaciji.

Dakle, sadržajne teorije motivacije definiraju potrebe koje motiviraju ljude na djelovanje. Teorije procesa ne poriču postojanje potreba, ali pokazuju da je ponašanje ljudi određeno ne samo njima, već i subjektivnom procjenom vrijednosti uloženih napora i nagrada.

Različite teorije sa različitim stepenom potpunosti karakterišu problem motivacije, ističući njegove različite aspekte. Suština je u tome da svaka osoba ima svoje potrebe, svoje motive, različito reaguje na iste, a još više različite podsticaje, što zavisi od različitih faktora, i, konačno, samostalno gradi svoje ponašanje da zadovolji svoje potrebe. Važnost teorija motivacije je u tome što one pomažu u pronalaženju pristupa rješavanju praktičnih problema.

Sistem motivacije je ciljani uticaj na osoblje u cilju poboljšanja efikasnosti organizacije.

Modeli motivacije osoblja mogu se podijeliti u dvije velike grupe: sadržajne i procesne teorije motivacije.

Postoji mnogo različitih teorija motivacije, ali temeljnu ulogu u teorijama motivacije rada koje danas postoje je teorija potreba Abrahama Maslowa.

Njegova osnovna ideja je bila da postoji određena hijerarhija potreba, a neke potrebe mogu biti zadovoljene tek nakon zadovoljenja osnovnih.

Maslowova teorija motivacije ukratko i piramida potreba

U srcu svih ljudskih potreba su fiziološke – one koje su direktno vezane za preživljavanje: hrana, voda, zrak, seks itd.

Na drugom nivou je potreba za sigurnošću i povjerenjem u budućnost. Ovdje je riječ o tome da osoba traži zaštitu od opasnosti vanjskog okruženja.

Na sljedećem nivou piramide su društvene potrebe (u pripadanju). To su osjećaji ljudi koji nastaju u odnosu na društvenu cjelinu: okolinu, bliske ljude koji bi to podržali.

Najviši nivo je potreba za samoizražavanjem i samoostvarenjem. Za osobu je neophodno da ostvari svoj lični potencijal.

Herzbergov dvofaktorski model radne motivacije

Druga dobro poznata teorija motivacije je dvofaktorski model Fredericka Herzberga. Na osnovu studije nekoliko stotina računovođa i njihovog ponašanja u teškim situacijama, analizirao je faktore koji utiču na zadovoljstvo poslom.

Tako je F. Herzberg izdvojio 2 skupa faktora:

1. Higijenski (spoljni) faktori

Vezano za okruženje, uslove rada i rada, plate, odnos tima prema pojedincu itd. Odnosno, razlozi koji zadržavaju zaposlenog na poslu.

1. Motivirajući (motivatori)

Po pravilu se radi o sadržaju rada zaposlenog, njegovim postignućima, priznanju zasluga, odgovornosti itd.

Teorija stečenih potreba Davida McClellanda

Još jedan vrlo zanimljiv model, zasnovan na proučavanju sekundarnih potreba koje nisu povezane sa fiziološkim. David McClelland je identificirao sljedeće vrste ljudskih potreba koje značajno utiču na ponašanje zaposlenika:

1. Achievement Needs

Postizanje od strane zaposlenog načina rada koji bi bio efikasniji nego prethodni put. Za postizanje cilja na višem nivou, zaposleni žele da obavljaju efikasnije radnje, poboljšavajući svoj rad.

Postoje ljudi kod kojih ova podsvjesna želja prevladava. Spremni su za rad sa elementom izazova. Potreban im je rad koji daje jasan konkretan rezultat.

Da bi takvi pojedinci bili zainteresovani za rad, potrebno je da predoče prilično materijalne zahteve u oblasti povećanja efektivnosti načina na koji postižu rezultate.

1. Potreba za saučesništvom (prijateljstvo sa drugima)

Po pravilu, za radnike sa ovom preovlađujućom potrebom veoma je važno mišljenje drugih ljudi o sebi, odobravanje, podrška. Njima je stalo do statusa koji imaju u očima svojih kolega.

Obično se ovi zaposlenici upućuju na aktivnosti vezane za pružanje usluga, gdje se odvija komunikacija i komunikacija sa korisnicima.

1. Potrebe za snagom

Važna vrsta ljudskih potreba. Suština je u kontroli resursa koji teku u okruženju ovih radnika.

Glavni zadatak ljudi ovog tipa je da utiču na kolege, preuzmu dodatnu odgovornost za njih itd.

McClelland je izdvojio 2 grupe ljudi koji imaju potrebe za. U prvom, ljudi žele da vladaju zbog same moći. U drugom klasteru zaposleni kojima je ovaj uticaj potreban za bolje obavljanje poslova. Njih, prema njegovom mišljenju, treba postaviti na rukovodeće pozicije.

Teorija tri faktora (ERG) od Claytona Alderfera

Ova teorija motivacije zasnovana je na Maslowovom modelu piramide, a razvio ju je K. Alderfer. Rekao je da generalno postoje samo 3 nivoa ljudskih potreba.

1. Potrebe postojanja
2. U društvenim vezama (srodstvo)
3. Rast

Teorija očekivanja Victora Vrooma

Ništa manje zanimljiv koncept nije predložio V. Vroom. Glavna postavka ovog modela je da na ponašanje zaposlenog u kompaniji utiču 2 faktora.

Osnovna teza je sljedeća: na motivaciju zaposlenog utiče koliko je realno ostvarenje postavljenog cilja za njega i koliko je taj zadatak općenito poželjan i svrsishodan.

Osoba za sebe formuliše dva pitanja:

- da li će uloženi napori osigurati visok nivo obavljanja radnih zadataka?

- Hoće li efektivna aktivnost dovesti do željenih rezultata?

Koliko je vjerovatno u kojoj će mjeri uloženi napori dovesti do rezultata koji ispunjava očekivanja nadležnih. I da li će dobiti dostojnu nagradu u zamjenu za dobar rad, na primjer, materijalni bonus.

Porter-Lawlerova teorija pravde

Jedan od najzanimljivijih modela koji sugeriše da učinak zaposlenog zavisi od sledećih parametara:

- koliko je nagrada vredna za zaposlenog;

— nivo uloženih napora;

- procjenu vjerovatnoće odnosa "napor-nagrada";

- specifičnosti fiziologije i osobina ličnosti osobe;

- svijest i samoprocjena svoje uloge u postizanju rezultata.

L. Porter i E. Lawler predložili su dijagram prikazan na slici, koji pokazuje kako različiti faktori utiču na zadovoljstvo zaposlenih svojim radom.

Treba napomenuti da je prva tačka šeme trud i troškovi rada, na koje menadžment utiče kroz vrijednost naknade.

To jest, menadžer mora analizirati i razumjeti koliko je nagrada koja se nudi podređenom vrijedna za potonjeg.

Ako dva faktora vrijednosti i vjerovatnoće utiču na povećanje napora i motivacije osobe, onda on u konačnici proizvodi radna postignuća. Na njih, pak, utiču lične osobine i sposobnosti, kao i zahtevi uloge (profesionalnost i kvalifikacije).

Tada zaposleni dobija zaslužene interne (samoprocene) i eksterne (od strane menadžmenta) nagrade.

Sve navedeno je u korelaciji sa ocjenom zaposlenika o pravičnosti nagrađivanja, a u konačnici i o zadovoljstvu poslom.

Postoje mnoge druge teorije motivacije rada, ali one koje su predstavljene u ovom članku su osnovne za sve moderne sisteme stimulacije zaposlenih. Volite nauku, čitajte WikiScience!

Video o suštini glavnih teorija motivacije:

Teorija potreba Abrahama Maslowa (1943).

Teorija o hijerarhiji potreba Abrahama Maslowa jedna je od osnovnih klasičnih intrapersonalnih teorija motivacije.

Abraham Maslow je polazio od činjenice da je na osobu pod utjecajem čitav kompleks izraženih potreba koje se mogu podijeliti u nekoliko grupa, raspoređujući ih po principu hijerarhije. Menadžer koji je dobro svjestan nivoa potreba svog zaposlenika može predvidjeti koja će vrsta potreba u njemu dominirati u bliskoj budućnosti i moći će koristiti odgovarajući motivator za povećanje efikasnosti zaposlenog.

Abraham Maslow je podijelio cijeli skup ljudskih potreba u 5 kategorija:

1. Fiziološke potrebe (hrana, stanovanje, odeća, odmor) - neophodno za opstanak čoveka, kao ljudske vrste. U odnosu na proizvodnju, manifestuju se kao potreba za platama, odmorima, penzijama i povoljnim uslovima rada. Radnici čije je ponašanje uslovljeno ovim potrebama su malo zainteresovani za rad (njegov sadržaj), zanimaju ih uslovi rada i plate.

2. Potreba za sigurnošću (fizičke i ekonomske) - sigurnost i povjerenje da će sve fiziološke potrebe biti zadovoljene. U organizaciji se ove potrebe izražavaju u vidu borbe radnika za stabilno zaposlenje, za sigurne uslove rada, za socijalno osiguranje i dovodi do stvaranja sindikata.

3. Društvene potrebe (u pripadnosti) - osjećaj pripadnosti nečemu ili nekome, osjećaj naklonosti i podrške. Fokusirajte se na komunikaciju i emocionalne veze sa drugima (prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi). Budući da su društvena i kolektivna bića, ljudi imaju želju da udovolje drugima i komuniciraju s njima. U organizaciji se to manifestuje u činjenici da su zaposleni uključeni u formalne i neformalne društvene grupe i, na ovaj ili onaj način, sarađuju sa kolegama na poslu. Zaposlenik motiviran društvenim potrebama svoj rad smatra dijelom aktivnosti cjelokupnog tima. Upravljanje takvim zaposlenima ima karakter prijateljskog partnerstva.

4. Potreba za poštovanjem (samopoštovanje, poštovanje drugih, autoritet, moć, razvoj karijere). Samopoštovanje se obično formira kada se postigne cilj, takođe je povezano sa prisustvom autonomije i nezavisnosti. Potreba za poštovanjem drugih orijentiše zaposlenog da stekne društveno priznanje, određeni status unutar grupe. Spoljašnji izraz ovoga može biti pohvala, počasna zvanja, unapređenje.

5. Potrebe za samoizražavanjem - u stvaralaštvu, u realizaciji vlastitih zanata, u ostvarivanju vlastitih sposobnosti, u razvoju, kognitivnim i estetskim potrebama, u prisustvu njihovih potencijala i rasta kao ličnosti.

Hijerarhija potreba prema A. Maslowu

Prva četiri nivoa se obično nazivaju deficitarne potrebe, pošto stepen njihovog zadovoljstva ima granicu, peti može biti neograničen. Prema Maslowovom modelu, postoji hijerarhija između svih nivoa, odnosno određeni odnos.

Prva dva nivoa su primarne potrebe, treći, četvrti i peti su sekundarni.

U motivisanju ponašanja radnika više potrebe postaju dominantne i određuju ponašanje tek nakon dovoljnog zadovoljenja primarnih potreba. Zadovoljstvo zaposlenog se postiže kada stepen zasićenosti potrebe odgovara njegovom očekivanju, u suprotnom se javlja osećaj nezadovoljstva koji blokira aktualizaciju sekundarnih potreba.

Teorija motivacijskih potreba Davida McClellanda (40-te godine 20. stoljeća).

Teorija Davida McClellanda dala je značajan doprinos razvoju problema motivacije ponašanja zaposlenih. Za razliku od svojih prethodnika, autor je pokušao da identifikuje najvažniju među dve potrebe, koje se ažuriraju uz dovoljnu materijalnu sigurnost. On tvrdi da svaka organizacija pruža zaposleniku priliku da ispuni tri potrebe:

1. Potreba za snagom - izražava se u želji da se utiče na druge ljude, kontroliše njihovo ponašanje, kao i u spremnosti da se za njih odgovara. Ova potreba pozitivno utiče na efikasnost menadžera. Stoga je za rukovodeće pozicije preporučljivo odabrati ljude sa izraženom potrebom za moći. Takvi ljudi imaju više samokontrole, više su posvećeni organizaciji, strastveni su u poslu i radu bez obzira na vrijeme i vlastitu snagu. Osobe sa ovom potrebom najčešće su otvorene, ne plaše se konfrontacije i teže da brane svoje mišljenje.

2. Potreba za uspjehom - potreba se ne zadovoljava proglašavanjem uspjeha ove osobe, čime se samo potvrđuje njegov status, već procesom dovođenja posla do uspješnog završetka. Ova potreba je nejednako izražena kod različitih radnika. Ljudi s ovom potrebom preuzimaju umjerene rizike i vole situacije u kojima mogu preuzeti odgovornost za rješavanje problema. Da bi motivisao ljude, menadžer im mora postaviti zadatke sa umerenim stepenom rizika, delegirati im dovoljna ovlašćenja i redovno ih nagrađivati ​​u skladu sa postignutim rezultatima. Zadovoljstvo ne dobijaju toliko od nagrade, koliko od procesa rada, a posebno od njegovog uspešnog završetka. Ova potreba može evoluirati. Ovo se koristi za povećanje efikasnosti radnika. Ljudi orijentirani na uspjeh to postižu češće od drugih.

3. Potreba za pripadanjem (particip) - manifestira se u želji za komunikacijom i prijateljskim odnosima sa ljudima oko sebe. Zaposleni s ovom potrebom postižu visoke performanse u zadacima koji zahtijevaju društvenu interakciju i stalne međuljudske odnose. Motivacija se svodi na to da lideri moraju održavati atmosferu koja ne ograničava međuljudske odnose i kontakte, jer zaposleni sa vezama su zainteresovani za posao koji im pruža široke mogućnosti za društvenu vrednost.

Svi zaposleni u određenoj mjeri koriste ove potrebe. Međutim, kod različitih radnika oni se različito izražavaju ili postoje u određenoj kombinaciji. Kako se kombinuju zavisi od urođenih kvaliteta, ličnog iskustva, situacije i kulture osobe. Oni se manifestuju u odgovarajućim motivima. Glavni motivi su stabilni i mijenjaju se samo dugo vremena. Ali, u isto vrijeme, oni su podložni kratkoročnim fluktuacijama.

Na osnovu svog istraživanja, McClelland je identifikovao tri grupe menadžera:

1. Institucionalni- imaju visok nivo samokontrole. Karakteriše ih potreba za moći više nego za pripadanjem.

2. Menadžeri, kod kojih potreba za moći takođe preovladava nad potrebom za pripadanjem, ali su otvoreniji i društveno aktivniji u realizaciji menadžerskih akcija.

3. Menadžeri koji imaju potrebu za pripadanjem više od potrebe za moći. Oni su i društveno aktivni, ali su manje efikasni u postizanju ciljeva organizacije.

Dvofaktorska teorija Frederika Herzberga (50-te godine 20. vijeka).

F. Herzbergova teorija dva faktora izazvala je širok odjek među naučnicima i menadžerima. Proučavao je dvije stotine inženjera i računovođa kako bi identificirao motivacijske faktore i njihovu snagu. Zaposlenim su postavljena dva pitanja: „Možete li detaljno opisati kada se na poslu osjećate izuzetno dobro?“ i „Možete li detaljno opisati kada se osjećate izuzetno loše na poslu?“ Kao rezultat studije, jasno su identificirane dvije grupe faktora koji očigledno ne utiču podjednako na motivaciju za rad:

1. Higijenski. Pojam "higijena" se ovdje koristi u svom medicinskom značenju - higijena kao upozorenje, prevencija bolesti, a ne kao lijek za nju. Higijenski faktori sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje izaziva nezadovoljstvo radom. Kada se higijenski faktori poboljšaju, nema nezadovoljstva, ali kada takvo poboljšanje zaposleni percipiraju kao prirodno, zdravo za gotovo, onda nema zadovoljstva.

Higijenski faktori uključuju:

Odnosi sa kolegama, nadređenima i podređenima;

Moralna klima u organizaciji;

Naknada (u slučaju fiksne plate);

Liderske sposobnosti;

Fizički uslovi rada;

Stabilnost posla.

2. Motivatori, koji direktno izazivaju zadovoljstvo poslom, visok nivo motivacije i radna postignuća. Djeluju kao stimulansi efikasnog rada.

To uključuje:

Postizanje ciljeva;

Ispovijest;

Zanimljiv sadržaj rada;

Samostalnost (sopstvena oblast rada) i odgovornost;

Profesionalni i službeni rast;

Mogućnosti za ličnu samorealizaciju.

Naravno, granice između individualnih higijenskih faktora i motivatora su relativne, mobilne. Dakle, novac u vidu fiksne plate je higijenski faktor, dok u isto vrijeme motivator kao što je napredovanje podrazumijeva i povećanje plate. Da bi se izbjeglo nezadovoljstvo poslom, dovoljno je imati higijenske faktore u uobičajenom obimu, dok se povećanje produktivnosti rada postiže uz pomoć motivatora.

Sumirajući rezultate njihovog istraživanja, Herzberg je doneo niz zaključaka:

Nedostatak higijenskih faktora dovodi do nezadovoljstva poslom;

Prisustvo motivatora može samo djelimično i nepotpuno nadoknaditi odsustvo higijenskih faktora;

U normalnim uslovima, prisustvo higijenskih faktora se doživljava kao prirodno i nema motivacioni efekat;

Pozitivan maksimalni motivacioni uticaj postiže se uz pomoć motivatora uz prisustvo higijenskih faktora.

Herzbergov model se razlikuje od mnogih motivacijskih teorija po tome što poriče jednostavnu alternativu u utjecaju različitih motivacijskih faktora na zadovoljstvo poslom. Glavni praktični zaključak iz Herzbergove teorije je da menadžeri trebaju razlikovati i biti vrlo oprezni u korištenju različitih poticaja i, kada su potrebe nižeg nivoa dovoljno zadovoljene, ne oslanjati se na higijenske faktore kao glavne. Nasuprot tome, ne bi trebali gubiti vrijeme i novac na korištenje motivatora dok se ne zadovolje higijenske potrebe zaposlenih.

Zaposleni treba redovno da uče o pozitivnim i negativnim rezultatima svog rada;

Treba da stvore uslove za rast sopstvenog samopoštovanja i poštovanja (psihološki rast);

Treba im dati priliku da sami zakažu svoj posao;

Moraju snositi određenu finansijsku odgovornost za rezultate svojih aktivnosti;

Trebalo bi da budu u stanju da otvoreno i prijatno komuniciraju sa liderima na svim nivoima upravljanja;

Oni moraju biti odgovorni za svoj rad u oblasti koja im je poverena.

Stranica je u izradi. Ispričavamo se zbog nedostataka u dizajnu i nepotpunosti materijala.

Dragi posjetitelju! Ova stranica stranice posvećena je pregledu metodološke osnove motivacije i stimulacije rada i glavnih teorija i modela motivacije grupisanih u tri bloka: tradicionalne teorije motivacije, sadržajne teorije motivacije i proceduralne teorije motivacije. Za svaki model ili teoriju dat je njegov opis, te se ocjenjuju njegove pozitivne i negativne strane sa stanovišta primjenjivosti u formiranju sistema motivacije i stimulacije rada na mikro i makro nivou.

Metodološki pristupi i istraživanje motivacije rada

Klasifikacija teorija motivacije

Za opisivanje motivacionog procesa u ekonomiji i menadžmentu uobičajeno je koristiti modele (teorije) motivacije, koje se uslovno mogu klasificirati na sljedeći način:

tradicionalno;

proceduralni.

Tradicionalno zasnivaju se na pristupu korišćenja politike „šargarepe i štapa“ u smislu materijalnog podsticaja za zaposlenog.

Informativno zasnovano na razmatranju individualnih potreba (ili motiva) koji usmeravaju aktivnost pojedinca.

Proceduralni razmotrite motivaciju kao proces i fokusirajte se na to kako se proces i rezultat motivacije mijenjaju pod utjecajem pojedinačnih faktora (na primjer, pravednosti ili očekivanja).

Tradicionalne teorije motivacije

Osnivači - Frederick Winslow Taylor ("Principi naučnog menadžmenta". - M., 1991), Henry Lawrence Gant, Henry Ford

Suština teorija se svodi na to da je za visoku motivaciju zaposlenih za rad potrebno:

jasno standardizovati i organizovati rad;

da se pređe na podjelne oblike naknade uz sprječavanje smanjenja stope rada po komadu;

formirati jedinstvene uslove za materijalnu motivaciju svih zaposlenih;

kompenzacija za "rutinu" povećanom zaradom (G. Ford).

Problematična područja tradicionalnih teorija :

glavni naglasak je na finansijskim podsticajima;

faktori unutrašnje motivacije se ne uzimaju u obzir;

postuliran je jedinstven pristup motivaciji svih zaposlenih.

Maslowova teorija hijerarhije potreba;

Herzbegov dvofaktorski model motivacije;

McClellandov trofaktorski model;

X-, Y-teorija McGregora;

modeli dispozicije i stava (A.G. Zdravomyslov, V.A. Yadov, G.V. Allport, itd.);

tipološki model Gerčikova;

Rampersadov izbalansiran rezultat.

2.2.1. A. Maslowova teorija motivacije

Teorija A. Maslowa (1954) zasnivala se na principu hijerarhije interesa ljudi. Predložio je sljedećeklasifikacija ljudskih potreba:

Fiziološke potrebe (zadovoljavanje gladi i žeđi, potreba za snom i odmorom).

Sigurnosne potrebe su obezbjeđenje stabilnosti, zaštite, slobode od straha, anksioznosti itd.

Potrebe za pripadanjem i ljubavlju izražene su u konceptima kao što su porodica, prijatelji, komunikacija.

Potreba za priznanjem ostvaruje se kroz samopouzdanje, nezavisnost, ugled, prestiž, status, pažnju drugih i slavu.

Potreba za samoaktualizacijom je želja osobe da otelotvori potencijale koji su joj inherentni.

Maslow je tvrdio da su sve ove ljudske potrebe ugrađene u hijerarhijsku strukturu u kojoj fiziološke potrebe zauzimaju najniži nivo, zatim potrebe za sigurnošću, pripadanjem i ljubavlju, potreba za priznanjem i najviša potreba - potreba za samoaktualizacijom.

Promjena prioritetnih potreba ide linijom od najniže do najviše. Kako se zadovoljavaju niže (fiziološke) potrebe, prioriteti osobe se usmjeravaju na ostvarivanje interesa koji su viši u predloženoj hijerarhiji.

Istovremeno, potrebe nižeg reda ne moraju biti u potpunosti zadovoljene. Najvažnije je da se potrebe koje su na višem nivou hijerarhije zadovoljavaju u manjoj mjeri od onih nižih.

Postavimo sebi prvo pitanje postavljeno u ovom dijelu o adekvatnosti ove teorije stvarnosti. Čini se da ova teorija, sa izuzetkom nekih problematičnih tačaka, prilično jasno odražava opštu dinamiku prelaska osobe iz jedne motivacione potrebe u drugu. Ako govorimo o materijalnom blagostanju kao motivu koji obezbjeđuje prva dva nivoa potreba A. Maslowa, onda svjetska statistika daje prilično jasan rezultat. U zemljama u kojima prihod po glavi stanovnika prelazi 20.000 dolara, ne postoji veza između prihoda i nivoa sreće stanovništva. Odnosno, ovaj iznos se može smatrati približnim nivoom prosperiteta, nakon čega daljnje povećanje prihoda prestaje motivirati osobu. Istovremeno, drugi izvori daju rezultate mjerenja stepena sreće, u kojima na prva mjesta na rang-listi dolaze ne samo ekonomski razvijene zemlje, već i one prilično siromašne (npr. Kolumbija ili Butan).

Problemska područja teorije :

u stvarnosti, potrebe višeg ranga mogu potisnuti potrebe nižih nivoa hijerarhije;

A. Maslowova teza da se "zadovoljena potreba ne može smatrati motivom." Na kraju krajeva, hijerarhija potreba uključuje ne samo potrebe;

kriterijumi za promenu aktuelnih potreba nisu sasvim jasni. U kom trenutku, na kom nivou zadovoljenja potreba nižeg nivoa, potrebe višeg nivoa počinju da budu značajne i zadovoljene;

grupe potreba koje je identifikovao A. Maslow nisu predmet detaljne procene, a izbor zadovoljene potrebe u njihovim okvirima za njega nije predmet rasprave.

nema veze sa spoljnim uslovima ekonomske aktivnosti pojedinca. Motivacioni faktori se vide kao apsolutno endogeno dati;

opšte nametanje mogućnosti za samoaktualizaciju osobi može imati dvosmislen odgovor. Uostalom, troškovi ovakvih događaja mogu dobro pokriti pozitivan efekat ako osoba ima prevelike ambicije u smislu zadovoljavanja potreba nižeg nivoa;

potpuno odsustvo zamjenjivosti potreba (budući da se nalaze na različitim nivoima hijerarhije) i mogućnost kompenzacije povećanja zadovoljenja jednih potreba smanjenjem mogućnosti zadovoljenja drugih.

Uopšteno govoreći, kada se ocenjuje teorija hijerarhije potreba, preporučljivo je da A. Maslow koristi citat J. O'Shaughnessyja. "Teoriju hijerarhije je možda najbolje posmatrati kao organizacioni koncept, a ne kao model objašnjenja."

2.2.2. Teorija dvije grupe faktora F. Herzberg

Ova teorija se dugo nazivala klasičnom teorijom motivacije; ni jedan standardni kurs menadžmenta ili upravljanja osobljem ne može bez razmatranja njegovih osnovnih odredbi. Suština teorije je razdvojiti faktore koji utiču na ekonomsko ponašanje radnika

Prva grupa faktora jemotivatori ". To uključuje potrebe zaposlenog za samorealizacijom na radnom mjestu, profesionalnim rastom, postignućem, napredovanjem, priznanjem i odgovornošću.Motivatori zadovoljavaju potrebu pojedinca za postizanjem ciljeva.

Druga grupa faktora jehigijenski To uključuje: pravednu raspodjelu plata, tehničke aspekte upravljanja, uslove rada, njegovu pouzdanost i stabilnost, kao i opći administrativni stil upravljanja. Higijenski faktori zadovoljavaju potrebe osobe, pomažući da se izbjegnu neugodne situacije.

Dakle, zadovoljstvo poslom je uzrokovano prvenstveno faktorima povezanim s utjecajem motivatora, dok je nezadovoljstvo poslom posljedica higijenskih faktora.

Glavne teze teorije F. Herzberga leže u različitom utjecaju ove dvije grupe faktora na osobu. Zadovoljstvo poslom uzrokovano je faktorima povezanim s utjecajem motivatora, dok je nezadovoljstvo poslom posljedica higijenskih faktora. Preciznije, motivatori imaju "mnogu veću vjerovatnoću da povećaju zadovoljstvo poslom nego da rade na njegovom smanjenju", a higijenski faktori koji "stvaraju nezadovoljstvo poslom vrlo rijetko djeluju na povećanje zadovoljstva poslom". Dakle, higijenski faktori su odgovorni za osjećaj nezadovoljstva, a motivatori za osjećaj zadovoljstva. Da bi osoba bila zadovoljna poslom, potrebno je pojačati uticaj motivatora na njega, a kako ne bi imao negativan stav prema poslu, potrebno je aktivirati higijenske faktore.

"Sprečavanje raspoloženja nezadovoljstva i mentalnih bolesti jednako je važno kao i održavanje motivacionog zadovoljstva i mentalnog zdravlja." Odnosno, prema Herzbergu, dvije grupe faktora su po snazi ​​ekvivalentne.

Da bi se maksimizirala efikasnost kreativnih radnika, potrebno je imati „motivatore“, higijenski faktori mogu doprinijeti povećanju efikasnosti aktivnosti, ali ne dovesti do njenog maksimalnog ispoljavanja.

„Što je manje mogućnosti za ispoljavanje „motivatora“, to bi higijenski uslovi trebali biti bolji“.

Zaposleni mora izabrati sadržaj socijalnog paketa

Problemska područja teorije zasnivaju se na metodologiji istraživanja:

anketa je sprovedena među dvije kategorije osoblja – računovođama i inženjerskim radnicima

Suština ankete je subjektivna procjena ispitanika za njega najupečatljivijih i najupečatljivijih situacija i njihovih razloga

Glavna problematična područja teorije :

nije dokazano da bi uticaj motivatora na bilo koju grupu osoblja trebao dovesti do povećanja zadovoljstva poslom;

nisu definisani kriterijumi prema kojima svetli događaji mogu radikalno promeniti motivaciju zaposlenog na duži rok;

mogućnost sistematske greške u prikupljanju podataka. Kada se od osobe traži da opiše razloge svojih neuspjeha, onda ćemo u odgovoru čuti da oni leže u faktorima koji su van same osobe (krivi mogu biti šef, javni prijevoz, partneri ili država u cjelini). Ali kada je reč o uspesima koje je čovek postigao, onda se ovde govori o teškom radu, godinama priprema, sjajnim sposobnostima itd., odnosno u sebi pronalazi koren svojih pobeda;

Uticaj eksternih faktora na motivaciju za rad u Herzbergovoj teoriji izražen je samo u odnosu na dihotomiju „kreativan – monoton“ rad, u smislu da samo vrsta posla može odrediti prioritet uticaja na njegovu efikasnost jednog ili druga grupa motiva;

predmet Herzbergovog istraživanja nije relativni prioritet potreba i vrijednosti unutar grupa motivatora i higijenskih faktora;

nije riješeno pitanje optimalne kombinacije nivoa pojedinih faktora, kao i kompenzacije promjena jednog faktora promjenama drugih;

nema opravdanja za nivo optimalnog zadovoljenja potreba zaposlenog. Uostalom, bilo kakve promjene faktora, kako higijenskih tako i motivacijskih, zahtijevaju određenu količinu resursa;

uzajamni uticaj mera za stvaranje higijenskih i motivacionih faktora praktično se ne uzima u obzir. Pitanje je da li je moguće povećati ispoljavanje „motivatora“ bez promene higijenskih faktora.

Međutim, mora se napomenuti dateorijske vrijednosti dvije grupe Herzbergovih faktoraje kako slijedi :

Dobijeni su dovoljno detaljni opisi stavova zaposlenih prema pojedinim događajima na radnom mjestu

Sistematizovani su faktori koji utiču na odnos zaposlenog prema poslu

Prikazan je uticaj pojedinačnih faktora, uključujući i nematerijalne, na promenu odnosa čoveka prema poslu i na rezultate njegove delatnosti.

Proučavan je kumulativni efekat povećanja produktivnosti rada kada zaposleni dostigne potrebe za samoaktualizacijom.

Pokazuje se važnost iznenadnosti, iznenađenja za zaposlenog ohrabrenja u povećanju stepena njegovih pozitivnih emocija, posebno u okviru faktora kao što je prepoznavanje.

2.2.3. McClellandov trofaktorski model

Prema McClellandu Tri grupe potreba utiču na ljudsko ponašanje:

dostignuća;

saučesništvo;

dominacija.

Potreba za postignućem Očituje se u želji osobe da svoje ciljeve ostvari efikasnije nego što je to činio ranije.

Potreba za učešćem manifestuje se u vidu želje za prijateljskim odnosima sa drugima.

Potreba za dominacijom se stiče, razvija na osnovu učenja, životnog iskustva i leži u činjenici da osoba nastoji da kontroliše ljude, resurse i procese koji se dešavaju u njegovom okruženju.

Potreba za vladanjem je posredovana dvije grupe težnji:

Sticanje moći zarad dominacije.

Sticanje moći za postizanje grupnih ciljeva

Najvažnije dostignuće McClellandove teorije je razlikovanje između dvije grupe motiva: motiva približavanja i motiva izbjegavanja (vidi temu 1).

Potrebe koje razmatra McClelland nisu hijerarhijske i mogu imati različite stepene ispoljavanja.

Glavno problemsko područje teorije - nedostatak analize odnosa i međusobnog uticaja potreba, kao i nedostatak mogućnosti praćenja geneze potreba tokom vremena.

2.2.4. X-, Y-teorija McGregora

McGregor je prvo skrenuo pažnju na činjenicu da sistemi motivacije za rad direktno zavise od pretpostavki i pogleda menadžera o dominantnim motivacijskim osobinama njihovih podređenih.

On sve ove pretpostavke dijeli u dvije kategorije, koje on naziva "Teorija X " i " Teorija Y ".

Teorija X proizlazi iz sljedećih osnovnih točaka motivacije zaposlenika:

Zaposleni ne vole da rade i trude se izbjeći nepotrebne (po njihovom mišljenju) napore.

Zaposleni su neodgovorni i nesamostalni.

Da bi se zaposleni stimulirali, moraju biti prisiljeni, kontrolisani i prijeti im se kaznama.

Vrijednost radnog mjesta leži u njegovoj stabilnosti i sigurnosti.

Zaposleni nemaju potrebu za samorealizacijom.

Gerčikov je analizirao preferirane vrste motivacije zaposlenih za popunjavanje određenih pozicija (tabela 2.2.). Na primjer, menadžerima prodaje bolje stoji instrumentalna motivacija, a menadžerima marketinga profesionalna motivacija.

Tabela 2.2 – Preferirane vrste motivacije pri zapošljavanju, raspoređivanju i kretanju osoblja unutar kompanije

U tabeli 2.3 prikazan je odnos radnog ponašanja zaposlenog u kontekstu funkcija koje obavlja, manifestacije inicijative i discipline i vrste motivacije.

Tabela 2.3 – Odnos između vrsta motivacije i pojedinih tipova radnog ponašanja

U tabeli 2.4, Gerčikov sumira osnovna pravila za primenu sistema podsticaja za zaposlene koji se razlikuju po vrsti radne motivacije.

Tabela 2.4 - Podsticaji za zaposlene sa različitim vrstama motivacije

Unatoč brojnim prednostima tipološkog modela motivacije, među kojima se posebno može istaknuti dostupnost za razumijevanje, jednostavnost i relativna jeftinost primjene u praksi, on ima svoja ograničenja.

H. Rampersad više pažnje posvećuje unutrašnjoj nego eksternoj motivaciji osobe, rekavši da je ona ta koja je u stanju da obezbijedi veći stepen zainteresovanosti osoblja kompanije za njihov rad. Naglašava da su materijalni poticaji sada "već izgubili na nekadašnjem značaju poticaja za rad".

Individualni balansirani rezultat se sastoji od četiri grupe elemenata i niza pojedinačnih radnji za njihovo otkrivanje.

Rampersad H.K. Individualni balansirani rezultat. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2005. - P.6

Glavne grupe elemenata uključuju:

interni , što podrazumijeva zdravstveno i psihičko stanje zaposlenog;

vanjski , koji određuje odnos pojedinca prema drugim ljudima;

znanje i učenje , personificiranje vještina i sposobnosti pojedinca za učenje;

finansijski , utvrđivanje finansijskih zahtjeva i mogućnosti njihovog zadovoljenja.

Način otkrivanja svakog elementa je da pojedinac mora dosljedno prelaziti od općih vrijednosno-semantičkih smjernica svog života ka specifičnim mjerama za poboljšanje ova četiri elementa aktivnosti. Ovaj put se otkriva kroz postepeni prelazak od lične misije, preko lične vizije, ličnih ključnih uloga, ličnih kritičnih faktora uspeha, ličnih ciljeva, do ličnih pokazatelja učinka i mera za njihovo unapređenje.

Djelujući prema metodi koju je predložio H. Rampersad, osoba sama otkriva put ka samopoboljšanju i harmoniji sa vanjskim okruženjem.

Problemska područja teorije :

mukotrpnost i povećani zahtjevi za motivacijom formiranja takvog sistema od strane pojedinca;

potreba za kvantitativnim merilima za pokazatelje ličnog učinka u svim oblastima (na primer: „koliko sam puta uspeo da pomognem drugima“, „broj iskrenih i prijatnih razgovora sa onima koje volim“, „broj svađa sa suprugom“ );

Glavni problemi koncepta H. Rampersada, kako se čini, leže u načinu kombinovanja sistema indikatora pojedinca (zaposlenog) sa sistemom indikatora rada odjela i organizacije u cjelini. Glavni način koordinacije su povjerljivi razgovori između zaposlenika i mentora (šefa odjela) uz učešće stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima.

Uočene praznine u teoriji H. Rampersada dovode do sljedećih poteškoća u njenoj praktičnoj primjeni:

visoki zahtjevi za povjerenjem između učesnika u razgovoru;

nisu date teorijske odredbe o tome kako sprovesti proces pronalaženja kompromisa između interesa zaposlenog i organizacije. Na kraju krajeva, prilikom vođenja ovakvih razgovora često će postojati potreba da se pomire ekstremno polarni stavovi;

ne postoji metodologija za uzimanje u obzir odnosa individualnih vrijednosti i potreba koje utiču na konačan izbor određenog cilja od strane osobe.

Procesne teorije motivacije

Glavne teorije procesa su:

Porter-Lawlerova teorija

Vroomova teorija očekivanja

Teorija pravde S. Adamsa

2.3.1. Porter-Lawlerova teorija

Porter-Lawlerova teorija (autori L. Porter, E. Lawler) fokusira se na model u kojem postoji pet varijabli: uloženi trud, percepcija, postignuti rezultati, nagrada, stepen zadovoljstva. U suštini sinteza očekivanja i teorija pravednosti (vidi dolje)

Rice. 2.1. Šematski dijagram Motivacionog modela Porter-Lawler p>

Glavni zaključci ove teorije su sljedeći:

U sistemu ljudskih vrijednosti sigurnost rezultata igra važnu ulogu. Ceteris paribus, što je rezultat manje vjerojatan, to se manje truda ulaže u njegovu provedbu.

Osim eksternih nagrada (plata ili bonus, na primjer), osoba prima i interne nagrade (radost od obavljenog posla i sl.), što doprinosi povećanju njegovog stepena zadovoljstva.

Nisu važne samo eksterne nagrade, već i individualna procjena pravednosti ove nagrade. Ako je procjena pravične naknade viša nego u stvarnosti, onda osoba naknadno gubi poticaje za efikasan rad.

Visok učinak je uzrok zadovoljstva, a ne njegova posljedica. Odnosno, zadovoljstvo treba nastati ne prije početka rada, već nakon njegovog završetka.

Problematična područja Porter-Lawlerove teorije:

glavni problem je nepostojanje bilo kakvog modela za određivanje prioriteta i međuodnosa pojedinačnih ciljeva pojedinaca. Ova teorija je uglavnom fokusirana na probleme očekivanja i pravičnosti nagrada u odnosima sa ugovornim stranama. Iako autori spominju unutrašnju motivaciju osobe i ukazuju na njen značaj, ona ipak nije predmet detaljnijeg razmatranja u ovoj teoriji;

upitna je uporna tvrdnja autora teorije da zadovoljstvo zaposlenih treba nastati nakon obavljanja posla, a ne prije ovog procesa. Samo po sebi, obećanje nagrade, potkrijepljeno uvjerenjem u istinitost takvog obećanja, može istovremeno povećati zadovoljstvo osobe. Nema potrebe čekati da se ovo završi. Osim toga, sam proces rada je sasvim sposoban da izazove osjećaj zadovoljstva kod ljudi.

2.3.2. Vroomova teorija očekivanja

Suština teorije W. Vroomova očekivanjaje li to da motivacija za efektivnu aktivnost zavisi od zbira proizvoda valencija za svaki motivacioni faktor i percipirane sposobnosti (ili subjektivne verovatnoće) rezultata prvog nivoa da dovedu do postizanja rezultata drugog nivoa.

Dakle, motivacija se zasniva na tri vrste veza:

Odnos "trošak-rezultat" (C-R)

Odnos "rezultat-nagrada" (R-B)

Valentnost - kao snaga ispoljavanja individualnih motivacionih faktora

Motivacija \u003d 3 - P x P-B x Valencija.

Istovremeno, rezultati prvog nivoa (Z-R komunikacija ), zapravo su planirani zadaci koje osoba dobije od svog šefa.

Rezultati drugog nivoa (R-B konekcija ) su u funkciji rezultata prvog nivoa i predstavljaju rezultate aktivnosti koji su već značajni za samu osobu (visina novčane naknade, napredovanje, poštovanje kolega i sl.)

Ispod valencija odnosi se na snagu želje osobe da zadovolji određenu potrebu.

Glavni zaključak: Što manje osoba osjeća vezu između troškova, rezultata prvog i drugog nivoa, manje je motivisana, pod jednakim uslovima.

Problematična područja W. Vroomove teorije očekivanja:

analizira se ne ono što bi osoba željela učiniti u datoj situaciji, već kako će odgovoriti na konkretan eksterni prijedlog (potreba za postizanjem prvostepenih rezultata). Problem je u tome što se pored primljenog predloga, osoba, po pravilu, već nalazi u nekoj vrsti akcije. U okviru ove teorije ni na koji način se ne otkrivaju modeli odnosa zadataka koji su već dostupni osobi sa novim;

nema proučavanja dinamike promjena valencije pod uticajem relevantnih dostignuća i rezultata. Odnosno, pretpostavlja se da su preferencije pojedinca u odnosu na određene faktore motivacije stabilne;

Vroomova teorija sugerira da su, općenito, primarni rezultati usmjereni na poboljšanje sposobnosti osobe da dobije rezultate drugog nivoa. Međutim, realnost je takvada bismo postigli pozitivan efekat u postizanju jednog rezultata drugog nivoa, često moramo žrtvovati druge rezultate istog nivoa . Nažalost, u teoriji V. Vrooma, pitanja međusobnog uticaja i uzajamne kompenzacije rezultata drugog nivoa praktično se ne razmatraju;

ne uzima u obzir činjenicu da su aktivnosti ili napori koji se moraju uložiti da bi se postigli ciljevi prvog nivoa istovremeno, u nekom smislu, negativan rezultat drugog nivoa.

2.3.3. Teorija pravde Stejsi Adams

Suština teorije: Ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda, a zatim ga dovode u korelaciju sa nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako poređenje pokaže nepravdu, odnosno osoba smatra da je njegov kolega za isti rad dobio veću naknadu, onda doživljava psihički stres.

Rezultat nedostatka pravde očituje se u sljedećim osobinama ponašanja:

pokušaj povećanja naknade za svoj rad (izražavanje direktnog nezadovoljstva ili povećanje pozitivne aktivnosti);

uticaj na položaj ostalih članova organizacije;

napuštanje odjela ili firme;

smanjenje vlastitih napora;

potcjenjivanje vlastitih zasluga;

izbor drugog objekta poređenja.

Problemska područja teorije :

skučenost faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih (pored osećaja za pravdu, postoje i drugi motivatori);

nedovoljna predvidljivost razvoja situacije nepravde (koju će reakciju izabrati jedan ili drugi zaposlenik).

Doprinos teorija procesa istraživanju motivacije

Porter-Lawlerova teorija i Vroomova teorija dale su podsticaj svijesti menadžera o potrebi povećanja stepena sigurnosti rezultata kao važnog faktora u poboljšanju efikasnosti rada.

Zanimljivo je obratiti pažnju i na prisustvo povratnih informacija, u kojima već postignuti rezultat i pravičnost prethodne nagrade mogu uticati na motivaciju za budući rad.

Teorija S. Adamsa skreće pažnju na izuzetno važan problem osiguranja pravičnosti podsticajnih mjera.

Empirijsko istraživanje motivacije

2.4.1. Hawthorne eksperimenti

Hawthorneovi eksperimenti su izvedeni 1927-1932. u Chicago Hawthorne Works, u vlasništvu Western Electric Company.

Ispitivanju su obuhvaćeni obični radnici koji se bave proizvodnjom električnih proizvoda.

Predmet studija - uticaj uslova rada na učinak.

Main ukupno eksperimenti su pokazali da produktivnost rada u velikoj mjeri nije određena samim radnim uvjetima, već njihovom subjektivnom percepcijom od strane radnika.

Drugo, utvrđena je jaka veza između individualnog ponašanja radnika i ponašanja tima.

Nedostaci zapažanja:

Nedostatak jasne funkcije uticaja grupnih ograničenja na pojedinca, kao i povezanost rezultata ovih ograničenja i efektivnosti rada.

Metoda davanja prioriteta ciljnim funkcijama članova grupe kroz grupne vrijednosti je također upitna.

2.4.2. Istraživanje ekstrinzičnog jačanja motivacije

« Ako se radi o intrigantnoj privlačnosti dovoljno da podstakne aktivnost za završetak zadatka,dodana ekstravagantna privlačnost i, dakle, postoji "super-potvrda" neke aktivnosti koja se subjektu sviđapredispozicije za to , mjereno nizom parametara karakterističnih za "unutarnju" motivaciju,u opadanju » .

U središtu većine studija o vanjskom potkrepljivanju, potonje je bilo materijalna stimulacija subjekata (žetoni, novac, itd.), što je izazvalo nesklad u ličnim ciljevima i modifikaciju načina za postizanje eksterno fiksnog rezultata.

Glavni rezultati istraživanja u oblasti jačanja unutrašnje motivacije eksterne:

ekstrinzične i intrinzične motivacije se aktivno nadmeću jedna s drugom;

kratkoročno vanjsko pojačanje, koje je unaprijed poznato, najčešće slabi intrinzičnu motivaciju;

dug proces eksternog pojačanja može oslabiti unutrašnju motivaciju, ali ne u svim slučajevima;

vanjsko pojačanje pomaže u promjeni odabrane složenosti zadataka i načina za postizanje kontroliranih rezultata;

visoko motivirani subjekti su obično pozvani da rade na teškim zadacima u situaciji koja zahtijevaju internu evaluaciju, a na lakim kada se evaluacija vrši izvana.

2.4.3. Istraživanje Maguna

V. Magun je pojam dobra definisao kao „ona stanja i procese subjekta i njegovog spoljašnjeg okruženja koji su razlozi za očuvanje i razvoj subjekta”, a „stanje odsustva bilo kakvog dobra x” terminom “potreba za dobrim x” .

“Pojava dobra uništava (poništava) ili smanjuje potrebu, a pojava potrebe je odgovarajuće stanje dobra” .

Razmatranje dobara i potreba Magun sprovodi u hijerarhiji sličnoj hijerarhiji dobara K. Mengera . Magun piše: „krajnji rezultati – individualne koristi prvog reda – su unutrašnja stanja samog subjekta, manifestacije njegovog očuvanja i razvoja”, „funkcionalno ekvivalentna dobra reda n + 1 karakteriše generalizacija u smislu dobron-ti red".

Istovremeno, on napominje da „U svakom od kauzalnih lanaca koji čine evaluiranu opciju aktivnosti, subjekt uzima u obzir samo značaj i vjerovatnoću vrijednosti najnižeg reda, te instrumentalni značaj prethodnih komponenti radnja ne utiče na ukupnu ocjenu opcije.

Magun je skrenuo pažnju na ambivalentnost svakog ljudskog djelovanja “tj. e. kombinacija korisnih i štetnih svojstava u jednom artiklu. U ovom slučaju, potonji djeluju kaocijene za korišćenje prvog. Konačna vrijednost bilo kojeg događaja ili njihovog sistema izračunava se pomoću algebarskog zbrajanja njegovih posebnih vrijednosti (ili valencija)" . Svako zadovoljenje jedne potrebe dovodi do istovremenog nastajanja druge, što je cijena zadovoljenja prve.

V. Magun daje četiri grupe mogućih cijena:

Nedostaci studije Magun:

V. Magun koristi voljne napore ili psihofizičku energiju osobe kao resurs za zadovoljenje potreba, koje su, takoreći, krajnje koristi. Stoga se trošak ovih beneficija može mjeriti u smislu količine ovog resursa.

Međutim, karakteristika pojedinačnih dobara je da su ona, kao djelimično finalna dobra (na odgovarajućem nivou hijerarhije), takođe resursi i mogu se direktno koristiti za zadovoljavanje drugih dobara.

Dakle, kao što se voljni napori mogu smatrati resursom za druge potrebe, može se reći da ograničavanje želje za samoodržanjem, kao očigledno osnovna potreba V. Maguna prvog nivoa, samo po sebi može biti resurs za zadovoljenje potrebe. za razvoj.

Konflikt između individualnih i internaliziranih društvenih potreba nastaje kada je osoba primorana da se pokori potrebama izvan njega, naučenim iz prakse komuniciranja sa okolinom.

Na osnovu internalizacije, V. Magun odbacuje mogućnost pojave altruističkih, moralnih i drugih sličnih potreba kod osobe. . Čini se da je Magun donio pogrešan zaključak, pokušavajući spomenute potrebe posmatrati samo kao dio potreba sistema izvan čovjeka. Zaista, osoba ne može biti nosilac bilo koje nametnute potrebe, a da je ne prihvati kao svoju, suštinski vrijednu.

Najvjerovatnije, internalizirane potrebe V. Maguna predstavljaju određene norme ponašanja kojih se osoba mora pridržavati, nadajući se da će dobiti određene koristi od društva, ali ih ne dijeli.

Magun V.S. Potrebe i psihologija društvene aktivnosti pojedinca. - Lenjingrad: Nauka, 1983. - S.7-8.

Magun V.S. Potrebe i psihologija društvene aktivnosti pojedinca. - Lenjingrad: Nauka, 1983. - S.8.

Metode koje je koristio za obradu primarnih informacija omogućile su podjelu radnika u posebne grupe ovisno o smjeru navedene ovisnosti.

U prvu grupu uključeni su radnici sa pozitivnom korelacijom između zadovoljstva poslom i produktivnosti. U drugu grupu spadaju osobe koje su sa rastom produktivnosti iskusile pad zadovoljstva.

glavni razlog takve razlike V. Magun naziva razlikom između koristi koje zaposleni dobija od veće produktivnosti i troškova osobe da je postigne (umor, zdravstveni problemi) . Istovremeno, važna točka je orijentacija osobe na unutrašnje ili vanjske motive aktivnosti. Dakle, ako osoba visoko cijeni materijalne nagrade, onda često s povećanjem svoje produktivnosti u tu svrhu, ne prima potrebnu materijalnu naknadu i postaje nezadovoljan radnim uvjetima, čije su mogućnosti samostalne promjene za njega malo vjerojatne.

Dakle, razmotrili smo prednosti i ograničenja korištenja do sada najpoznatijih teorija i modela radne motivacije. Sljedeća tema će se baviti jednim od najnovijih koncepata radne motivacije – konceptom osobnih troškova.

Magun V.S. Potrebe i psihologija društvene aktivnosti pojedinca. - Lenjingrad: Nauka, 1983. - S.168.

Magun V.S. Potrebe i psihologija društvene aktivnosti pojedinca. - Lenjingrad: Nauka, 1983. - S.70.