Autor i urednici su tražili individualne razvojne planove (IRP) od nekoliko kompanija i analizirali ih. Pokazalo se da je u svim uzorcima tipičan skup grešaka. Sami planovi su različiti, ali greške su iste. Oni postaju uočljivi ako pogledate uzorke očima onih za koje se ti dokumenti sastavljaju - menadžera različitih nivoa. Doveli smo uzorak tipičnog IPR-a i direktno u njemu napomenula da je urađeno pogrešno. Uzorak sa komentarima je ispod. Osim toga, svaku grešku smo detaljno pokrili u članku. Na kraju članka smo dali fragment razvojnog plana koji je ispravno sastavljen. Dostupna vam je puna verzija ispravnog prava intelektualne svojine.

Razvojni cilj je formuliran u velikom obimu i pojednostavljen, nije jasno šta treba razvijati.

Previše vještina uključenih u plan.

Rezultat je neodređeno formuliran. Može doći do neslaganja sa višim menadžerom koji je odgovoran za razvoj.

Menadžer ne razumije kako primijeniti stečeno znanje u praksi.

Menadžer ne razumije kako primijeniti stečeno znanje u praksi.

Previše vještina uključenih u plan.

Previše vještina uključenih u plan.

Ne postoje jasni kriterijumi za procenu da li je razvoj uspešan.

Menadžer ne razumije kako primijeniti stečeno znanje u praksi.

Previše vještina uključenih u plan.

Previše vještina uključenih u plan.

Nije jasno gdje će menadžer primijeniti novu vještinu.

Ne postoje jasni kriterijumi za procenu da li je razvoj uspešan.

Menadžer ne razumije kako primijeniti stečeno znanje u praksi.

Dostupna je puna verzija plana.

Greška 1. Cilj zvuči veliko i aerodinamično, ali nije jasno šta tačno treba razviti.

Tada menadžer doživljava razvoj kao formalnost. On misli: nije najvažnije naučiti nove vještine, već se pretvarati da nešto razvija. Drugim riječima, dovoljno je da kvačica upotpuni čitavu listu aktivnosti navedenih u IPR-u. A kada menadžer to uradi, biće unapređen na ljestvici karijere. Osim toga, on može smatrati nedostižnim cilj koji nije posebno formuliran. Ne razumije čemu treba težiti, koje vještine treba razviti i do kojeg datuma. Zbog toga mehanički izvodi sve što je navedeno u planu, a kao rezultat toga, nove kompetencije se ne savladavaju.

Primjer

Trgovačka kompanija planirala je otvaranje podružnice. Odlučili su da šef odjela za korisničku podršku postanu šef službe prodaje u novoj organizaciji. Komercijalni direktor i direktor ljudskih resursa procijenili su znanja i vještine menadžera, utvrdili koje kompetencije treba razviti prije preuzimanja nove pozicije. Pokazalo se da šefu odjela nedostaju vještine vođenja: sposobnost delegiranja ovlasti, utjecaja na kolege i zaokupljanja idejom. Strateško razmišljanje također treba razvijati. Direktor osoblja i šef komercijalne službe, koji je imenovan za odgovornog za razvoj menadžera, uključio je ove vještine u svoje pravo intelektualne svojine. Cilj je bio zacrtan na sljedeći način: „Razvijati menadžersku kompetenciju. Povećajte ličnu efikasnost i poboljšajte lične kvalitete putem povratnih informacija od zaposlenih u odjeljenju. Razvijte vještinu delegiranja.

2 mjeseca nakon što je šef korisničke službe počeo da provodi IPR, direktor ljudskih resursa je zatražio od šefa komercijalne službe da provjeri napredak podređenog. Rezultati evaluacije bili su neugodno iznenađujući: menadžer nije razvio potrebne vještine, iako je učinio sve što je planom predviđeno. Direktor ljudskih resursa odlučio je razgovarati sa šefom odjela i otkriti šta nije u redu. Menadžer je odgovorio: „Ali nisam mislio da je barem neki rezultat moguć. Nemoguće je razviti menadžersku kompetenciju za 2 mjeseca ili čak pola godine, za šta je IPR dizajniran. Dakle, ja samo radim sve što ste naveli u planu. HR je shvatio gdje je pogriješio: formulirao je cilj na takav način da se menadžeru činio nedostižnim. Šef odjela je odlučio da je plan formalnost. Glavna stvar je proći kroz sve događaje, a kompanija od toga ne očekuje jasan rezultat.

Kako izbjeći greške. U razvojnim planovima jasno i nedvosmisleno definirajte ciljeve. Konkretno, napišite kojem rezultatu menadžer treba težiti. Recimo, ne „Razvijaj veštinu delegiranja“, već „Nauči da postavljaš jasne zadatke za podređene, odrediš uslove za rok i rezultat“. Postavite kriterijume po kojima će i sam zaposleni i njegov nadređeni menadžer shvatiti da je cilj postignut. Ako je potrebno više vremena da se razvije vještina nego što je IPR dizajniran, razgovarajte s menadžerom i napišite u njegovo ime šta bi trebao postići kada istekne rok. Recimo: "Na kraju plana, ja efektivno delegiram 10 posto svojih funkcija na podređene."

Razgovaraj sa menadžerom, pitaj da li razume kakav rezultat treba postići zna zašto je to važno za kompaniju. Obratite pažnju na to kako će nova vještina biti korisna i samom zaposleniku. Na primjer, ako lider nauči da delegira ovlaštenja, prestat će gubiti vrijeme na rješavanje manjih stvari i moći će se fokusirati na strateške zadatke.

Iskustvo: uključiti menadžere u razvoj strategije

U holdingu Švabe menadžeri koji moraju da ispune razvojni plan učestvuju na strateškim sednicama ravnopravno sa višim menadžerima. Ovo je rekla Olga MALASHKINA, zamjenica generalnog direktora za ljudske resurse, pravna, korporativna i organizaciona pitanja holdinga. Zahvaljujući tome, menadžeri razumiju koje zadatke kompanija postavlja pred sebe u bliskoj budućnosti, vide koje vještine i kompetencije trebaju razviti. A u KB "Idemo!" menadžeri koji treba da implementiraju IPR uključeni su u razvoj dugoročne strategije. Ovo je najavila Daria KOLESNIK, direktorica Sektora ljudskih resursa Banke. Zaposleni vide zašto je sada važno da steknu nove vještine i ostvare svoje ciljeve, razumiju kakve rezultate kompanija očekuje od njih.

Ako menadžeru razvoj sada nije prioritet, stvaramo situaciju „planirane krize“

Olga KOTELNIKOVA,

Zamjenik generalnog direktora za ljudske resurse Apotekarskog lanca Rigla

Da bi se menadžeru pokazalo da treba da razvije nove vještine i kompetencije, nije dovoljna povratna informacija ili evaluacija od 360 stupnjeva. Stoga, zajedno sa generalnim direktorom kompanije i neposrednim rukovodiocem, stvaramo situaciju za menadžera u kojoj će on sam vidjeti da treba da se razvija. Drugim riječima, postavljamo zadatak, rješavajući koji, zaposlenik mora shvatiti da su mu potrebne dodatne vještine. Tako motivišemo menadžera da uči nove stvari. I sam je svjestan koje kompetencije treba razviti i za šta. Kao rezultat toga, oni su više zainteresirani za uspješnu implementaciju prava intelektualne svojine.

Greška 2. Menadžer i njegov nadređeni imaju različito razumijevanje o tome koji rezultat treba postići

Kao rezultat toga, zaposlenik obavlja sve zadatke navedene u IPR-u, stječe neke vještine, a njegov menadžer ocjenjuje druge. To se dešava ako su očekivani rezultati u razvojnom planu netačno formulisani, a menadžer i njegov šef nisu razjasnili šta svako od njih razume pod tim rezultatima.

Primjer

Plan razvoja za šefa odjela za odnose s javnošću, koji se pripremao za mjesto PR direktora, uključivao je vještinu „Sposobnost ponašanja u javnosti“. Menadžer je uspješno prošao sve aktivnosti predviđene IPR-om. Međutim, nakon 3 mjeseca tokom evaluacije, direktor marketinga, koji je bio zadužen za razvoj, primijetio je da se podređena vještina ne razvija. Šef odjeljenja se nije složio sa nadređenim rukovodiocem. On je rekao da ne samo da ispunjava sve zadatke iz plana, već uzima i dodatne časove govorništva, sluša govore javnih ljudi. Direktor marketinga je bio iznenađen: „Zašto? Vaše komunikacijske vještine i sposobnost predstavljanja su dobro razvijene. Ali ne znate kako da konstruktivno vodite sastanke. Stoga smo ovo uključili u IPR za vas.” Menadžer je shvatio da je potrošio čak 3 mjeseca na razvijanje pogrešne vještine koju je trebao imati. A nadređeni rukovodilac je smatrao da podređeni ne želi da se razvija. Ali zapravo nije. Šef je pogrešno protumačio ponašanje uposlenog. Kao rezultat toga, menadžer je dao otkaz.

Kako izbjeći greške. Prije izrade IPR-a, zajedno sa menadžerom i njegovim nadređenim, izradite portret "idealnog vođe". Zamolite svakog od njih da napiše listu od 30-40 svih kvaliteta i vještina za koje misle da su idealni predstavnik pozicije za koju bi menadžer trebao imati. Neka stranke raspravljaju o svojim listama, objasne šta misle pod svakim konceptom koji su naznačili. Ovo će pomoći da se eliminišu neslaganja: menadžer i viši menadžer će razumeti koje značenje svaki od njih stavlja u isti pojam.

Postavite ciljeve za menadžera koji ga motivišu da bude uspješan ne samo u budućnosti, već i sada

Julia KARAPAY,

Direktor ljudskih resursa u Azimuth-u

Recimo ne "Unaprijediti vještine upravljanja ljudima kako biste za jednu ili dvije godine zauzeli mjesto direktora", već "Unaprijediti vještine motiviranja podređenih, uzimajući u obzir njihove individualne potrebe, kako bi se kao rezultat smanjila fluktuacija kadrova u odjeljenja za 5 posto." Tada menadžer razumije da će mu znanje i kompetencije koje će dobiti tokom razvoja biti od koristi ne samo u dalekoj budućnosti, već i sada. Stoga je zainteresiran da izvrši sve zadatke koji su pred njim u planu i razvije novu vještinu.

Greška 3. Previše vještina je uključeno u razvojni plan za menadžera

Menadžer se ne može fokusirati na jednu stvar, on žuri da izvrši što više zadataka koji su predviđeni planom, kako bi postigao cilj. Kao rezultat ne stiče nikakvu vještinu. Ili, kada vidi koliko razvojnih aktivnosti treba da se završi u kratkom vremenu, izgubi interesovanje i prestane da radi na planu.

Kako izbjeći greške. Analizirajte da li su vještine koje menadžer treba da razvije manifestacije jedne kompetencije. Na primjer, zaposlenik za kojeg je IPR sastavljen u uzorku mora naučiti kako utjecati na kolege, donositi nestandardne odluke, delegirati ovlaštenja i razvijati strateško razmišljanje. Svi ovi kvaliteti su pokazatelji "liderske" kompetencije. I uključite ga u IPR. I kombinirajte vještine tako da ih nema više od četiri. U cilju imajte na umu da menadžer treba da razvije upravo ove veštine. Postavite zadatke za koje će ih menadžer morati primijeniti.

Iskustvo: uključite nekoliko kompetencija u plan ako je potrebno malo vremena za njihovo razvijanje

Marina POPOVA, HR direktorica regije AZIMUT Hotels Russia, savjetuje uključivanje 1 do 3 kompetencije u plan razvoja. Ali prije svega, uzmite u obzir koliko će vremena menadžer potrošiti da savlada svaki. Ako je kompetencija složena, potrebno je oko godinu dana da se razvije, bolje je fokusirati se samo na nju. Postavite najviše 4 razvojna zadatka za svaku kompetenciju. Dakle, razvojni plan neće biti naduvan. Menadžer će se fokusirati na 1 kompetenciju, imaće dovoljno vremena da je razvije do željenog nivoa.

Dijagram. Da li IPR pomaže u razvoju menadžera vaše kompanije?

Da bi menadžer shvatio koje ciljeve treba postići u toku razvoja, s njim zaključujemo džentlmenski ugovor

Ruslan LARIN,

Direktor ljudskih resursa RICOH Rus u Rusiji i ZND

U našoj kompaniji, menadžer razgovara o ciljevima i rezultatima razvoja ne samo sa neposrednim rukovodiocem, već i sa menadžerom na višem nivou. Menadžeri sklapaju među sobom džentlmenski sporazum. Nadređeni menadžer objašnjava podređenom zašto je njegov razvoj važan za kompaniju, postavlja mu zadatke, napominje kakav rezultat očekuje. Dakle, razvoj postaje smislen za menadžera, a ne formalan. Shvata zašto da stječe nove kompetencije, razumije kojim rezultatima treba težiti.

Greška 4. U planu je mnogo aktivnosti koje su osmišljene za sticanje teorijskih znanja

Menadžer može misliti da je njegov zadatak samo da pročita knjigu ili pohađa kurs. I ne morate koristiti nove informacije u svom radu. Osim toga, zaposlenik je siguran da menadžer neće kontrolisati kako on obavlja aktivnosti. Stoga ne možete gubiti vrijeme na njih. Menadžer ne čita knjige i ne prolazi obuku, ili to radi usputno. Kao rezultat toga, ne zna kako da postupi u situacijama u kojima treba primijeniti nova znanja.

Kako izbjeći greške. Da bi menadžer shvatio kako se teorijske informacije mogu primijeniti u praksi, zamolite ga da zamisli koje znanje može steći nakon događaja. Recimo da ste planirali trening "Formiranje efikasnog tima". Pitajte menadžera šta bi želio naučiti na treningu. Na primjer, kako stvoriti tim i postaviti zadatke za podređene. Pitajte menadžera zamislite kako bi mogao da iskoristi ovo znanje. Recimo, podijeliti zadatke učesnicima u timu da pokažu svoje prednosti u radu. Zabilježite razvojna očekivanja zaposlenika. A nakon obuke zamolite neposrednog rukovodioca da proceni da li podređeni koristi nova znanja. Razmislite kako ohrabriti menadžera da svjesno čita knjige koje uključite u plan. Na primjer, šef će unaprijed upozoriti podređenog da će s njim razgovarati o onome što je pročitao.

Iskustvo: razgovarajte o knjizi s kolegama, održite predavanje mladim zaposlenima koristeći materijale iz video kurseva

U Arlift Internationalu, menadžeri koji prođu kroz razvojni plan dogovaraju se koju će knjigu sa liste pročitati, a zatim razgovaraju o tome. O tome je rekla Elena VLADA, direktor ljudskih resursa kompanije. Samo prelistavanje knjige nije dovoljno. Tokom sastanka, moraćete da podelite svoje mišljenje, argumentovano ga, tako da morate da razumete ono što ste pročitali. To vam omogućava bolje razumijevanje i pamćenje informacija. Osim toga, menadžeri tokom takve diskusije dobijaju priliku da bolje upoznaju i razumiju kolege, da sa njima rade u timu. Menadžeri će u razvojni plan uključiti i zadatak da svojim podređenim ili mladim zaposlenima održe predavanje na određenu temu. Tema je najčešće nova za samog menadžera. Voditelj može izvući informacije iz video kurseva i knjiga navedenih u planu. Da bi se pripremio za predavanje, vođa treba strukturirati svoje znanje, razmisliti o tome kako izgraditi govor, koja pitanja se mogu pojaviti i kako na njih odgovoriti. Tako menadžer bolje pamti informaciju, proradivši je i izgovarajući je nekoliko puta. Na osnovu stečenog znanja, menadžeri potom iznose i implementiraju ideje koje unapređuju poslovne procese u kompaniji.

Još 3 greške zbog kojih razvojni plan ne funkcionira

1. Uzeli ste tuđu intelektualnu svojinu koja ne uzima u obzir ciljeve Vaše kompanije. Menadžer ne razumije zašto treba da se razvija. Čak i ako provede plan, vještine s kojima završi vjerovatno će biti beskorisne za vašu kompaniju.
2. Zadaci sa kojima se menadžer suočava ne motivišu ga. Zaposlenog ne zanima razvoj, ne razumije zašto mu je to potrebno. Recimo da menadžer želi postići nove ambiciozne ciljeve, a vi ga motivirate povećanjem plaće.
3. U IPR ste uključili zadatke iz plana proizvodnje ili KPI. Zaposleni neće razvijati nove vještine rješavanjem tekućih zadataka.

Greška 5. Nije jasno kako ocijeniti da li je menadžer razvio potrebnu kompetenciju

Zaposleni ne razumije do kojeg nivoa treba razvijati vještinu, jer to nije navedeno u planu razvoja. Na primjer, u IPR-u u uzorku za vještinu „Strateško razmišljanje“ naveden je samo očekivani rezultat – „Vidim prednosti i slabosti kompanije u poređenju sa konkurentima“. Zaposlenik to razumije: morate naučiti pronaći prednosti i nedostatke konkurenata. Međutim, to zapravo nije dovoljno. Menadžer mora ne samo da uvidi prednosti i slabosti drugih organizacija, već ih i iskoristi za dobrobit svoje kompanije. Stoga, čak i ako obavlja sve potrebne aktivnosti, neće moći u potpunosti savladati vještinu. Kao rezultat toga, nadređeni menadžer će smatrati da je razvoj podređenog neuvjerljiv.

Kako izbjeći greške. Razmislite unaprijed kako ćete procijeniti da li menadžer razvija potrebne vještine ili ne. U razvojnom planu zapišite kriterije ocjenjivanja. Na primjer, nadređeni menadžer će shvatiti da se vještina “strateškog razmišljanja” razvija ako podređeni izradi i može braniti strateški plan implementacije projekta pred izvršnim direktorom o tome kako poboljšati poslovne procese u kompaniji. Tako će menadžer znati čemu treba težiti. Takođe, nemojte se ograničavati na konačnu ocjenu. Jednom ili dva puta mjesečno provodite "rezove": zabilježite kako menadžer obavlja aktivnosti, da li koristi nova znanja i vještine u svom radu.

Primjer

U plan razvoja šefa tehničkog odjela, koji se pripremao za mjesto glavnog inženjera, direktor ljudskih resursa je uključio i vještinu javnog nastupa. Ovo je takozvana meka vještina i prilično je teško pratiti da li se razvija. Da biste to uradili, potrebno je da slušate svaki govor menadžera, da primetite da li im je bolje. Direktor ljudskih resursa se prisjetio: šef odjeljenja jednom mjesečno drži predavanje za mlade inženjere. On govori o tehnologijama koje kompanija koristi i prenosi svoja iskustva. Direktor ljudskih resursa odlučio je da napravi upitnik koji će zaposleni ispunjavati nakon predavanja. Na osnovu rezultata takve procjene bit će jasno da li menadžer napreduje. HR je u upitnik uključio 5 pitanja: „Kako je moj govor odgovarao navedenoj temi? (10-stepena skala)”, „Koliko je govor bio zanimljiv i uvjerljiv? (skala od 10 tačaka)”, „U kojoj mjeri su držanje i neverbalizam organski/izgledali dobro iz publike? (skala od 10 tačaka)”, „Šta sam dobro uradio da treba da popravim?”, „Šta da uradim drugačije sledeći put?”. Direktor ljudskih resursa je upitnik učinio elektronskim i anonimnim: nakon govora menadžera, inženjeri i tehničari će ga popuniti i poslati nazad na server. Šef tehničkog odjela će odmah vidjeti rezultate. To će moći i njegov nadređeni menadžer, glavni inženjer. Na osnovu rezultata takve procjene, shvatit će da li podređeni razvija potrebnu vještinu, da li je vrijedno prilagođavanja rada na planu.

Greška 6. Menadžer ne razumije zašto treba da razvija nove vještine, gdje ih može primijeniti.

U tom slučaju razvoj postaje beznačajan za zaposlenog. Smatra da ako mu nova vještina ne bude od koristi u njegovom sadašnjem i budućem radu, onda ne mogu gubiti vrijeme kako bi ga savladali. Na primjer, šef odjela za logistiku možda neće razumjeti zašto treba razviti vještinu pregovaranja.

Kako izbjeći greške. Prije nego što planirate razvoj određene kompetencije, prvo razmislite da li će je menadžer moći primijeniti, da li će mu to zaista koristiti na njegovoj budućoj poziciji. Nemojte uključivati ​​vještinu u IPR samo zato što je ima „idealni menadžer“. Na osnovu potreba poslovanja i korporativne kulture kompanije. Na primjer, svaki lider mora biti proaktivan. Međutim, ako vaša kompanija ima strogo direktivno upravljanje, zadaci i ideje dolaze samo od vrha generalnog direktora, malo je vjerovatno da će menadžeru biti potrebna inicijativa u bliskoj budućnosti. Nakon izrade plana razvoja, zamolite menadžera da razmisli kako bi mogao primijeniti kompetencije u svom radu. Zaposlenik će razumjeti zašto su mu potrebne nove vještine, kako će mu one pomoći u radu i odrediti gdje ih može koristiti.

Objavljeno 19. maja 2018

Analiza aktivnosti i razvoj antikriznog programa za Petrostil doo

7. Izrada antikriznog programa razvoja za Petrostil doo

1. U uslovima tržišnih odnosa, posebno mesto zauzima marketing kao sistem upravljanja proizvodnim i marketinškim aktivnostima preduzeća, čiji je cilj efikasno zadovoljavanje potražnje potrošača...

Analiza razvoja i obuke kadrova u ZAO EST

1.1 Suština i ciljevi razvoja kadrova u organizaciji

Razvoj kadrova je skup mjera koji uključuje stručno osposobljavanje svršenih škola, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova, kao i planiranje karijere osoblja organizacije…

Mjere za poboljšanje organizacije upravljanja osobljem u ogranku Lipetsk Energometallurgmontazh LLC

analiza razvoja kadrova organizacije;

razvoj modela za optimizaciju sistema upravljanja kadrovima; organizacija sistema za naprednu obuku osoblja Energometallurgmontazh doo. Ova disertacija se sastoji od tri poglavlja…

Organizacija sistema obuke i razvoja kadrova na primjeru JSC "VARZ-400"

1.2 Metode razvoja osoblja organizacije

Razvoj osoblja ga ujedinjuje oko misije kompanije, naravno, kamen temeljac izgradnje korporativne kulture organizacije Lysenko Yu.Yu. Sistem korporativne obuke: od troškova do investicija. // Kadrovska služba "2008, br. 2. - str. 9 ...

Organizacija sistema razvoja kadrova

1.2 Struktura stručnog usavršavanja osoblja organizacije

Proces stručnog usavršavanja osoblja organizacije obuhvata: — obuku osoblja; — upravljanje poslovnom karijerom i uslugama i stručno usavršavanje kadrova; - Planiranje karijere...

Organizacija rada inženjera projektanata

2. Nacrt Programa za unapređenje organizacije rada osoblja IP Zinurov

2.1 Program za unapređenje organizacije rada osoblja IP Zinurov Analiza postojećeg istraživanja o organizaciji rada osoblja IP Zinurov omogućila je da se identifikuju faktori koji smanjuju efikasnost problema koji se razmatra ...

Stručno usavršavanje kadrova u sektoru turizma

Poglavlje 2

Razvoj osoblja u kancelariji gradonačelnika Arhangelska

1. TEORIJSKE OSNOVE RAZVOJA KADROVA U ORGANIZACIJI

1.3 Faze razvoja programa razvoja preduzeća

Za operativni menadžment više nije dovoljno dobiti informacije o različitim aspektima aktivnosti preduzeća, analizirati i vrednovati njegove aktivnosti i na njihovoj osnovi razvijati pravce za unapređenje poslovanja preduzeća...

Izrada strategije za program razvoja osoblja OJSC MDM Bank, filijala Iževsk

2.1 Postavljanje ciljeva za razvoj kadrova u organizaciji

Misija pripojene banke: „Biti cijenjena i uspješna univerzalna finansijska institucija koja osvaja vodeću poziciju na tržištu slijedeći svjetske bankarske standarde i principe korporativne etike“…

Sistem ljudskih resursa u organizaciji

2. Model upravljanja razvojem kadrova u organizaciji

Na sl. 1 prikazuje sadržaj i redoslijed radnji rukovodnog osoblja u procesu implementacije marketinških funkcija, revizije osoblja organizacije, utvrđivanja potrebe za razvojem kadrova, motiviranja osoblja za razvoj...

Savremeni pristupi ličnom razvoju zaposlenih

2. Glavni pristupi razvoju kadrova u organizaciji

Stvaranje infrastrukture za podršku inovativnim malim i srednjim preduzećima

"Direkcija Programa razvoja naučnog grada Dubne"

Opštinsko unitarno preduzeće "Direkcija programa razvoja naučnog grada Dubna" je zvanični predstavnik uprave grada…

Strateška kontrola aktivnosti organizacije

2.1 Predviđanje razvoja organizacije i planiranje proizvodnog programa

Osnova za odabir strategije razvoja preduzeća je određivanje vrijednosti planiranih pokazatelja prihoda od prodaje (B), cijene proizvoda (C), dobiti (P), nivoa obnavljanja proizvoda (O), produktivnosti rada (Pt)...

Menadžment osoblja u organizaciji

3.2 Evaluacija efikasnosti implementacije programa razvoja osoblja Izvršnog odbora okruga Baltasinsky

Procjena djelotvornosti implementacije programa razvoja kadrova u tijelu državne općinske uprave kao Izvršnog odbora Baltasinskog okruga zahtijeva utvrđivanje ne samo ekonomskih ...

Program razvoja osoblja

Osnovni cilj programa razvoja kadrova je povećanje nivoa kompetencija neophodnih za kvalitetno izvođenje određenog poslovnog procesa (tehnologije), koji vodi zaposlenog ka ostvarenju planiranog rezultata.

Razvojni program omogućava:

Učesnici programa:

• steknu savremena znanja i razviju veštine u različitim oblastima
• procijenite svoje sposobnosti i napravite plan samorazvoja
• formirati pozitivnu radnu motivaciju i motivaciju za razvoj
• dobiti podršku u fazi praktične implementacije stečenih novih znanja i vještina, formiranja novog iskustva

Kompanije(šefovi i HR menadžeri):

• ciljano unapređivati ​​kvalitet ljudskih resursa Kompanije kao dio strategije i taktike razvoja Kompanije
• planirati i vrednovati efektivnost ulaganja u razvoj
• formirati pozitivnu korporativnu kulturu zasnovanu na vrijednostima razvoja i težnji za visokim rezultatima

Nazad na razvoj osoblja

Razvoj osoblja - skup organizacionih i ekonomskih mjera službe za upravljanje kadrovima:

O obuci, prekvalifikaciji i usavršavanju kadrova;
- organizacija inventivnog i racionalizacionog rada;
- o profesionalnoj adaptaciji;
- Evaluacija kandidata za upražnjeno radno mjesto;
- prema aktuelnoj periodičnoj procjeni osoblja;
- planiranje poslovne karijere;
- rad sa kadrovskom rezervom.

Program razvoja kadrova doprinosi formiranju radne snage sa višim sposobnostima i snažnom motivacijom za obavljanje zadataka sa kojima se organizacija suočava. Naravno, to dovodi do povećanja produktivnosti, a samim tim i do povećanja vrijednosti ljudskih resursa organizacije. Stoga, aktivnosti razvoja osoblja treba posmatrati kao ulaganje u nematerijalnu imovinu organizacije. Predmet takvih ulaganja, za razliku od ulaganja u imovinske elemente i finansijsku imovinu, su zaposleni u organizaciji. Osnovni zadatak razvoja kadrova je svrsishodan proces unapređenja vještina zaposlenih za posebne djelatnosti, povećanje unutarproizvodne mobilnosti i zapošljavanje zaposlenih.

Uloga sociološke službe

Sociološka služba preduzeća je specijalizovana jedinica u aparatu za upravljanje preduzećem koja obavlja praktične, menadžerske poslove, kao i informativno sociološki i istraživački rad. U uslovima tržišnih odnosa, sociološka služba preduzeća zadržava svoj značaj. Složena priroda upravljanja socio-ekonomskim razvojem preduzeća određuje status sociološke službe preduzeća. Njegove funkcije su: socio-dijagnostičke i prognostičke, vezane za zaključivanje o društvenom stanju preduzeća i trendovima njegovog razvoja; informaciono-istraživački i društveno-inženjerski, direktno usmjeren na primijenjene aktivnosti upravljanja, na razvoj i uspješnu implementaciju upravljačkih odluka. Sociološka služba preduzeća doprinosi daljem razvoju društvenih tehnologija i sredstava socijalne dijagnostike, obogaćivanju predmeta sociologije organizacije.

Opisi poslova

Opis posla - regulatorni dokument koji reguliše aktivnosti određenog službenika i utvrđuje postupak za primjenu odredaba zakonodavnih i drugih regulatornih akata od strane ovih lica.

Priprema opisa poslova regulisana je stavom 4.2 Modela uputstva za kancelariju, prema kojem se opis poslova primenjuje kao samostalan pravni akt. Opis poslova potpisuje lice odgovorno za razvoj i odobrava ga rukovodilac preduzeća - u obliku pečata odobrenja ili izdavanjem administrativnog dokumenta o njihovom odobrenju. Naslov teksta opisa poslova formulisan je u dativu.

Tekst uputstva štampa se na opštem memorandumu preduzeća i navodi se u trećem licu jednine ili množine. Tekst uputstva može se podijeliti na poglavlja, paragrafe i podstavke. Poglavlja treba da imaju naslove i da budu numerisana rimskim brojevima. Stavovi i podstavovi su numerisani arapskim brojevima.

Plan programa upravljanja razvojem kadrova u organizaciji

Opće odredbe;
- funkcije;
- prava;
- odgovornost;
- odnosima.

U skladu sa zahtjevima ovog dokumenta, odjeljak "Opšte odredbe" utvrđuje:

Zadaci zaposlenika;
- postupak popunjavanja radnog mjesta, odnosno ko postavlja i razrješava ovog radnika;
- profesionalni uslovi za zaposlenog;
- glavne dokumente i materijale kojima se zaposlenik mora rukovoditi u svojim aktivnostima.

U odjeljku "Funkcije zaposlenika" definirano je:

Predmet ili oblast rada koja se dodeljuje zaposlenom;
- popis vrsta poslova koji čine obavljanje dodijeljenih funkcija (na primjer, registracija dokumenata može uključivati ​​popunjavanje kartica, održavanje ormarića za dokumente, izdavanje potvrda, itd.).

U odjeljku "Dužnosti zaposlenika" navedene su sljedeće karakteristike:

Vezano za pripremu dokumenata, prijem, obradu i izdavanje informacija;
- podrazumijeva obavezno korištenje određenih oblika i metoda rada (na primjer, periodična kontrola formiranja predmeta u strukturnim odjeljenjima, brifinzi i sl.);

d.);
- traženje poštovanja rokova za sprovođenje konkretnih radnji;
- redosled izvršenja naloga;
- etički standardi koji se moraju poštovati u timu.

Odeljak „Prava zaposlenih“ definiše prava zaposlenog za obavljanje funkcija koje su mu dodeljene i obavljanje poslova.

Odjeljak „Odnosi“ označava odjele i zaposlenike od kojih izvođač prima i kojima prenosi informacije, njihovu strukturu i uslove prijenosa, ko je uključen u izvršenje određenih dokumenata, s kim se oni dogovaraju itd.

U odeljku „Evaluacija posla“ navedeni su kriterijumi koji omogućavaju procenu stepena u kome zaposleni ispunjava svoje funkcije i dužnosti, korišćenja prava itd. Glavni kriterijumi su kvalitet rada i blagovremenost njegovog sprovođenja. Kvalitet rada određuje se prvenstveno ispunjavanjem poslova definisanih opisom poslova i drugim dokumentima koji regulišu rad službe DOE.

Kadrovsko računovodstvo
Kadrovsko računovodstvo
Kadrovski potencijal
Kadrovski potencijal kompanije
Personalna rezerva
Osoblje preduzeća
Upravljačko osoblje

Natrag | | Gore

©2009-2018 Centar za finansijski menadžment. Sva prava zadržana. Objavljivanje materijala
dozvoljeno uz obaveznu naznaku linka na stranicu.

Da bi kompanija uspješno radila, mora osigurati da njeni zaposleni imaju dovoljan nivo kvalifikacija i ispunjavaju zahtjeve današnjice. Prilikom zapošljavanja novog zaposlenika, kadrovska služba je zainteresirana da on u najvećoj mogućoj mjeri ispunjava uslove navedene u konkursu.

Ali čak i visokokvalificirani stručnjak može vremenom izgubiti svoju kvalifikaciju - pojavljuju se nove, modernije tehnologije koje vam omogućavaju da podignete kompaniju na novi nivo, a nepoznavanje ovih novih mogućnosti značajno usporava rast kompanije i profesionalni rast svakog zaposlenog.

Stručno usavršavanje kadrova sastoji se od tri glavne komponente.

Svaka komponenta je skup procesa ujedinjenih jednim ciljem - dati zaposleniku nova znanja i razviti nove vještine.

1. Obrazovne institucije koje pružaju specijalizovano obrazovanje. Prije nego što počne raditi, zaposlenik mora naučiti osnove svoje profesije i pripremiti teorijsku osnovu. To rade univerziteti. Ali čak i ako univerzitet diplomira visokokvalificirane stručnjake - najmanje 10% informacija dobivenih iz udžbenika i predavanja postaje moralno zastarjelo do trenutka kada dobiju diplomu - novi razvoji, nove metode, novi podaci pojavljuju se za to vrijeme. Ali, oslanjajući se na znanje stečeno u obrazovnoj ustanovi, zaposleni uvijek može nastaviti učenje i samousavršavanje.

2. Samoučenje, samoobrazovanje. Čovjek se tijekom života može baviti samoobrazovanjem - da bi stekao nova znanja, ne morate ponovo ići na fakultet, dovoljno je pronaći potreban izvor informacija i rasporediti svoje vrijeme i trud u takvom način na koji imate dovoljno vremena za rad i čitanje potrebne literature. Koliko će ovaj proces biti intenzivan zavisi od ambicija same osobe i od ciljeva koje sebi postavlja. Ako ne teži ka vrhuncu u karijeri, samoobrazovanje će biti najminimalnije, tako da je samo znanje dovoljno za obavljanje svakodnevnih poslova. Ali ako u budućnosti zaposleni namjerava napredovati na ljestvici karijere, uvijek će naći trenutak da pročita nešto vezano za njegovo područje djelovanja.

Samoobrazovanje je skoro uvek neophodno, jer novi uslovi za proizvodnju, unapređenje preduzeća zahtevaju od zaposlenih nove veštine – sposobnost rukovanja novom opremom ili transformaciju određenog odeljenja. Savremeni uslovi omogućavaju samoobrazovanje na poslu. Postoji mnogo kurseva i instituta za usavršavanje koji vam omogućavaju da steknete nova znanja učeći vikendom ili čak na daljinu - putem interneta i e-pošte. Takav sistem nije nimalo nekvalitetan: ako je i sam zaposlenik zainteresiran za dodatnu obuku, on će zadatke obaviti na vrijeme i poslati ih na provjeru.

Samoobrazovanje može imati nekoliko oblika i načina:

Čitanje novih udžbenika i metodičke literature, nakon čega slijedi sastavljanje sažetka pročitanog;

Analitički rad s podacima za identifikaciju obrazaca;

Pohađanje predavanja, izložbi, seminara;

Praksa u drugim kompanijama;

Proučavanje proizvodnih procesa vaše organizacije;

Razmjena iskustava sa kolegama u vašem preduzeću i sa zaposlenima u drugim preduzećima;

Učešće na naučnim i praktičnim konferencijama;

Dodatni kursevi i obuke;

3. Razvoj osoblja. Ovaj oblik edukacije se aktivira kada više zaposlenih treba da stekne nova znanja i vještine kao rezultat unapređenja rada preduzeća. Ovaj oblik obuke se sprovodi u fazama. Za početak, menadžer ili odjel za kadrove treba jasno artikulirati koji zahtjevi se postavljaju svakom pojedinom zaposleniku, koja znanja i vještine mora posjedovati i kako zaposleni ispunjava te zahtjeve. Drugim riječima, potrebno je odrediti nivo kompetencije svakog zaposlenog.

1.3 Programi razvoja osoblja organizacije

Na osnovu toga se utvrđuje ko koje veštine treba da razvije da bi uspešnije radio i doneo maksimalnu korist preduzeću.

Dalje, potrebno je formirati jasnu sliku osoblja kompanije: koliko ima zaposlenih, ko šta radi i za šta je odgovoran, koliko dobro svaki zaposleni radi svoj posao. Potrebno je utvrditi ko vodi kompaniju naprijed, a ko, naprotiv, usporava njen razvoj. Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir ne samo nivo znanja, već i individualnost svakog zaposlenog - to je ključ uspješnog obrazovnog procesa. Na kraju krajeva, svaki lider treba da se trudi da stvori takve uslove u preduzeću da je zaposleniku ugodno raditi, da daje sve od sebe i želi da se usavršava i profesionalno raste. Samo u ovom slučaju, organizacija će biti usmjerena na maksimiziranje profita. Ako u ovoj fazi napravite grešku i pogrešno procenite kadrovski potencijal preduzeća, dalji program dodatne obuke možda neće doneti željeni rezultat. Ako je kadrovski potencijal adekvatno procijenjen, morate odrediti prioritete i nastaviti dalje.

Možda ćete doći do zaključka da bi jedan od vaših podređenih mogao savršeno voditi odjel, jer je on prirodni vođa i uvijek vodi ostale. Može se pokazati da je nekome od zaposlenih potrebna dodatna obuka, a neko se mnogo bolje nosi sa obavezama kolege nego sa svojim. Sasvim je racionalno prvog zaposlenika poslati na kurseve, a drugog zaposlenog premjestiti na drugu poziciju, radeći na kojoj će donijeti više koristi kompaniji. Uostalom, samo stabilan i dobro koordiniran rad cijelog tima može postati ključ uspjeha i prosperiteta kompanije.

Racionalnom procjenom postojećeg osoblja izbjeći će se dodatni troškovi za zapošljavanje novih radnika. Na primjer, shvatite da vam je potreban novi stručnjak, ali kompanija još nema sredstva da ga pronađe i obezbijedi platu. Pažljivije pogledajte svoje podređene - možda neko ima potrebne vještine, pa ga možete premjestiti na novu poziciju, a njegove bivše dužnosti rasporediti među njegove kolege. U svakom slučaju, podređeni će podržati takvu odluku - uostalom, plaće koje bi mogle ići drugom zaposleniku bit će ravnomjerno podijeljene između njih - i uštedite novac i finansijsku korist za njih.

Također, kadrovsko planiranje pomaže u stimuliranju zaposlenika na aktivniji rad i omogućava vam da brzo uočite sve novine u radu kompanije. Otprilike svakih pet godina potrebno je poboljšati nivo kvalifikacije osoblja. Kako - odlučuje menadžment kompanije. To može biti serija obuka za cjelokupno osoblje ili za zasebno odjeljenje, slanje pojedinih stručnjaka na obuku van kompanije, stimulisanje samoobrazovanja zaposlenih. U svakom slučaju, sve ove aktivnosti treba da budu jasno planirane u skladu sa rasporedom rada i finansijskim troškovima koje preduzeće može da priušti.

Čemu služi obuka osoblja? Prvo, kako bi zaposleni stekli osnovna znanja koja će im omogućiti da uspješno rade na određenoj poziciji. Drugo, obuka pomaže zaposleniku da osjeti da kompanija brine o njemu i da je potreban ovoj kompaniji, da dobro radi i da je kompanija spremna da ulaže u njegov razvoj. Ovaj faktor vas podstiče da radite još više. Treće, obuka pomaže zaposlenima da brzo reaguju na promjene u radu kompanije i brzo se prilagode novim uvjetima, nauče nove metode rada koje štede vrijeme i donose veći profit.

Obuka, prekvalifikacija i dokvalifikacija se mogu sprovoditi kako unutar samog preduzeća, tako i van kompanije – na bazi obrazovnih institucija ili centara za obuku. Ako je zaposlenik stekao osnovne teorijske vještine na fakultetu u svojoj specijalnosti, tada će mu periodični edukativni događaji unutar poduzeća biti sasvim dovoljni. Ova metoda omogućava zaposleniku da se ne odvoji od glavnog posla da odmah primijeni stečeno znanje u praksu. Takva obuka je jeftinija. Osim toga, pozivanjem trenera ili predavača u kompaniju, možete istovremeno obučiti grupu zaposlenih, što je mnogo efikasnije i ekonomičnije.

Obuka osoblja je znak visoke korporativne kulture. Ovo je cijela strategija koja zahtijeva integriran i uravnotežen pristup. Ovo je prilika za odabir najtalentovanijih zaposlenika i promoviranje razvoja njihovih talenata. Konačno, ovo je način da se formira tim visokokvalifikovanih stručnjaka koji su spremni da preuzmu i najsloženije projekte.

Uz stručnu obuku, u preduzeću se mora uvesti i korporativna obuka. To su nova znanja i sposobnosti koje razvijaju profesionalce i doprinose maksimalnoj realizaciji sposobnosti zaposlenika, podstiču primjenu teorijskih znanja u praksi, ciljaju timu da ostvari ne samo svoje profesionalne ciljeve, već i ciljeve na kojima se postiže uspjeh. kompanije zavisi, a shodno tome i nivo njihovog uspeha i zarada.

Korporativna obuka je i sredstvo za poboljšanje efikasnosti osoblja i sredstvo motivacije zaposlenih. Korporativni trening ima niz svojih karakteristika. Prije svega, apsolutno svi zaposleni u kompaniji učestvuju u korporativnoj obuci. Omogućava osoblju da se pripremi za inovacije koje će menadžment uvesti – prvo se zaposleni uče kako da rukuju opremom, a zatim je instaliraju, prvo se uče da rade u novim uslovima, a onda se stvaraju. Ovo skraćuje period adaptacije i osigurava da sve inovacije prođu kao da se ništa nije dogodilo i da ni najmanje ne utiču na performanse.

Korporativni trening ne samo da pruža nove vještine, već doprinosi i društvenom razvoju – usađuje timski duh, uči vas da radite u timu i preuzimate odgovornost za svoj rad, te doprinosi nastanku novih ideja. Svrha korporativne obuke nije davanje što više znanja, već poboljšanje kvaliteta rada zaposlenih. Kolege uče međusobno komuniciranje – u poslovnom i neformalnom okruženju, uče da zajedno rješavaju probleme, rade zajedno za rezultate, pomažu jedni drugima.

Uče i radeći, a ne samo slušajući teorijski kurs predavanja. Povećava se motivacija zaposlenih: uče osobenosti rada svojih kolega, nastoje se okušati u novom polju - kao rezultat toga, otkrivaju se novi talenti, a stari se usavršavaju.

Korporativna obuka se odvija u skladu sa dvije metode - inovativnom i kreativnom. Inovativni pristup ima za cilj unapređenje postojećeg iskustva – koristi se za osvježavanje u sjećanju zaposlenih određenih znanja stečenih tokom studija na univerzitetu. Koriste ga preduzeća koja se rukovode starim pristupima obuci osoblja i koja još ne žele da revidiraju sistem upravljanja ljudskim resursima. Kreativni pristup gura zaposlene na nove ideje, na kreativnu potragu za novim načinima rješavanja gorućih problema poduzeća. Naravno, ova pretraga se vrši na osnovu prethodno stečenih znanja i vještina.

Korporativna obuka košta kompaniju mnogo novca. Ali rezultat plaća sve sa osvetom: obučeni zaposlenici počinju tražiti nove metode i načine rada koji povećavaju efikasnost nekoliko puta.

Troškovi korporativne obuke su svojevrsni avans koji kompanija čini u korist uspješnog razvoja u budućnosti. Mnoge kompanije u teškim uslovima, smanjujući troškove, nastoje da obustave finansiranje obrazovnih projekata - i u 90% slučajeva izgube više nego što dobiju.

Ali, usmjeravajući znatne iznose za finansiranje obrazovnih projekata, uključujući i razvoj korporativnog treninga, potrebno je stalno analizirati njegovu efikasnost kako bi se po potrebi izvršila prilagodba – izdvojiti više sredstava za finansiranje posebnog obrazovnog projekta koji daje maksimalne i brze rezultate. Nažalost, mnoge kompanije vjeruju da samo prisustvo obrazovnih projekata može biti ograničeno – ali to nije tako. Stalno praćenje vam omogućava da utvrdite koliko su zaposleni sami zainteresirani za određenu obuku, koliko dobro percipiraju nove informacije i implementiraju ih u praksi. Kvalitet obrazovanja je potrebno vrednovati sa svih strana: rukovodilac preduzeća, osoba odgovorna za obrazovni projekat, ljudi koji sprovode seminare i obuke, i sami zaposleni treba da daju svoju ocjenu.

Da se nosi sa svim tim jedan vođa ne može sebi priuštiti. Stoga se ove odgovornosti obično dodeljuju službi za ljudske resurse, koja treba da bude pokretač i ideolozi korporativnog obrazovanja.

3. Oblici i metode razvoja kadrova

Razvoj kadrova - sprovođenje aktivnosti koje doprinose potpunom otkrivanju ličnih potencijala zaposlenih i rastu njihove sposobnosti da doprinesu aktivnostima organizacije.

Takve aktivnosti mogu biti individualne ili grupne, provode se na radnom mjestu ili specijalizirane, usmjerene na razvoj općih ili specifičnih vještina i sposobnosti.

Mogućnosti za razvoj treba omogućiti svima, jer to povećava ne samo efikasnost rada, već i fleksibilnost upravljanja, podiže moral, olakšava delegiranje ovlaštenja, a ignorisanje potrebe za razvojem, novim znanjima i vještinama povećava fluktuaciju kadrova.

Implementacija savremenog koncepta razvoja podrazumijeva povećanje fleksibilnosti sistema obuke, grupnih oblika rada i zamjenu nastavnika konsultantima.

Razvoj osoblja može biti opšti i profesionalni.

Profesionalni razvoj je proces pripreme zaposlenih za obavljanje novih proizvodnih funkcija, zauzimanje radnih mjesta i rješavanje novih problema u cilju prevazilaženja nesklada između zahtjeva za zaposlenog i kvaliteta stvarne osobe.

To zahtijeva značajne napore od strane kandidata, stoga je nemoguće bez njegovog interesa. Motivi ovdje mogu biti želja da se brzo savlada novi posao, zadrži stari ili dobije viši položaj, da se osigura stabilnost ili rast prihoda; steći znanje; proširiti kontakte, postati nezavisniji od poslodavaca i konkurentniji na tržištu rada.

Rusko radno zakonodavstvo predviđa sledeće vrste stručnog osposobljavanja zaposlenih: obuka novih zaposlenih; prekvalifikacija (prekvalifikacija); osposobljavanje u drugim (srodnim) zanimanjima; obuku.

Postoje dva glavna oblika obuke: na poslu i van dužnosti – u obrazovnim institucijama (razni centri, škole radnih vještina, kursevi itd.). Za radnike početnike moguć je kombinovani oblik kao što je naukovanje, kombinovanjem obuke na poslu i van posla.

Obuka novozaposlenih- ovo je početna stručna i ekonomska obuka lica primljenih u preduzeće, a koja ranije nisu imala struku. . Učenici uživaju sva prava radnika, a u potpunosti podliježu radnom zakonodavstvu, kolektivnom ugovoru i drugim propisima.

Glavni oblici obuke za novozaposlene u proizvodnji, u skladu sa ruskim zakonodavstvom, su individualna, grupna i kursna priprema. U individualnom osposobljavanju učenik je ili vezan za KV radnika ili uključen u tim, u kojem sa njim radi poslovođa ili drugi član tima, visokokvalificirani radnik.

Grupni (brigadni) oblik obrazovanja predviđa udruživanje učenika u posebne grupe, sa kojima nastavu izvode visokokvalifikovani radnici.

Kursni oblik obuke koristi se za obuku zaposlenika u složenim profesijama i provodi se u dvije faze: prvo, u grupi za obuku pod vodstvom majstora industrijske obuke na posebno kreiranoj bazi za obuku i proizvodnju poduzeća ili obuke. pogonu, a zatim na radnim mjestima u preduzeću u grupi za obuku pod vodstvom kvalifikovanog radnika koji nije oslobođen svog glavnog posla - instruktora industrijske obuke.

Prekvalifikacija (prekvalifikacija) Organizuje se radi ovladavanja novim zanimanjima od strane otpuštenih radnika koji se ne mogu koristiti za postojeće zanimanje, kao i od strane lica koja iskažu želju za promjenom zanimanja, vodeći računa o potrebama proizvodnje.

Kako izraditi plan razvoja osoblja

Prema proračunima, trošak prekvalifikacije inženjera je tri puta manji od troškova pronalaženja i zapošljavanja novog, koji će takođe vjerovatnije otići.

Osposobljavanje zaposlenih za druga (srodna) zanimanja sa početnim ili višim nivoom kvalifikacije vrši se u cilju proširenja profesionalnih vještina, pripreme za rad u uslovima korištenja kolektivnih oblika organizacije rada, ako je potrebno kombinirati profesije.

Trening- radi se o obuci nakon što zaposleni steknu osnovnu edukaciju, koja ima za cilj dosledno održavanje i unapređenje njihovih stručnih i ekonomskih znanja (produbljivanje, nadogradnja, usklađivanje sa zahtevima višeg radnog mesta), veština. Za to se organizuju proizvodno-ekonomski kursevi, škole menadžmenta, namenski kursevi, škole naprednih tehnika i metoda rada itd.

Savremeni programi napredne obuke imaju za cilj da nauče zaposlene da samostalno razmišljaju (uključujući i ekonomski), rešavaju složene probleme, primenjuju preduzetnički pristup poslovanju i rade u timu. Pružaju znanje koje prevazilazi poziciju i stimulišu želju za daljim učenjem. Međutim, mogućnost profesionalnog razvoja aktivira samo one zaposlenike koji još nisu dostigli svoj plafon.

Planiranje osoblja

Planiranje korištenja osoblja može se razmatrati sa dvije tačke gledišta: vremenskog i kvalitativnog (vidi sliku 3.5).

Sa vremenske perspektive, mogu se razlikovati dvije vrste planiranja korištenja osoblja:

1) kratkoročno u pogledu rasporeda zaposlenih na radna mjesta u skladu sa raspoloživim kapacitetima; preduslov za to je usklađenost kvalifikacija, formiranih iz znanja i vještina zaposlenih, sa zahtjevima za poslove;

2) dugoročno u kojima je planiranje upotrebe osoblja u uskoj vezi sa organizacionim planiranjem i planiranjem upotrebe tehničkih pomagala; zadatak ovog planiranja je prenošenje karakteristika svakog zaposlenog u oblasti organizacije rada i uslova rada.

Sa kvalitativne tačke gledišta, u planiranju upotrebe osoblja mogu se razlikovati dva aspekta:

1) raspoređivanje zaposlenih na raspolaganje strukturnim jedinicama, što je, u stvari, planiranje rasporeda kadrova;

2) planiranje korišćenja individualnog i grupnog radnog vremena; to uključuje izradu planova radnih smjena, planova zapošljavanja na nepuno radno vrijeme za bazne i pomoćne radnike i namještenike, uređenje korištenja zaposlenih tokom nestabilnog radnog ciklusa (npr. sa dnevnim, sedmičnim i sezonskim promjenama broja kupaca u maloprodaji); sa ove tačke gledišta, planiranje korišćenja osoblja uključuje planiranje odmora, planiranje učešća zaposlenih u raznim obrazovnim programima itd.

Svrha planiranja razvoja kadrova je da se odrede aktivnosti kojima se zaposleni u preduzeću pripremaju za budućnost. Početni elementi ovog planiranja su (vidi sliku 3.6):

• znanja i vještine zaposlenih;
• zadaci koje će zaposleni biti primorani da rješavaju u budućnosti i koji određuju buduće zahtjeve zaposlenih;
• potrebe ličnog rasta zaposlenih i njihovu želju da zadovolje nove zahtjeve.

Sve aktivnosti koje se sprovode u okviru planiranja razvoja kadrova treba da budu usmerene na otklanjanje manjka znanja i veština zaposlenih.

Ciljevi planiranja obrazovanja su:

• sticanje kvalifikovane smjene za preduzeće;
• stvaranje uslova za mobilnost i samoregulaciju zaposlenih.

U planiranju razvoja osoblja mogu se razlikovati sljedeći aspekti:

• planiranje obrazovanja;
• planiranje karijere.

Planiranje edukacije kadrova uključuje aktivnosti za pripremu:

• obuka zaposlenih u kompaniji na radnom mestu;
• obuka zaposlenih van radnog mesta unutar organizacije;
• obuka zaposlenih van organizacije;
• samoobrazovanje zaposlenih.

Obuka na radnom mjestu je jeftinija i brža, usko je povezana sa svakodnevnim radom i olakšava ulazak u proces učenja radnicima koji nisu navikli na učenje u učionici. Ali, u isto vrijeme, takva obuka je ograničena na obim ovog radnog mjesta.

Obuka van radnog mesta u organizaciji povezana je sa dodatnim finansijskim troškovima i odvraćanjem zaposlenih od službenih obaveza.

Obuka i razvoj kadrova u organizaciji

Omogućava ne samo da poboljšaju svoje kvalifikacije, već i da se prekvalifikuju i poboljšaju njihov opšti obrazovni nivo. Obuka van organizacije zahteva još veće finansijske troškove i duže odvraćanje radnika od njihovih obaveza. Prije svega, usmjeren je na podizanje njihovog opšteg obrazovnog nivoa, upoznavanje sa dostignućima nauke i prakse u oblasti njihovog profesionalnog djelovanja. Radniku je dozvoljeno da se odvoji od svakodnevnog posla i proširi svoje profesionalne i društvene kontakte.

Osnovni zadatak planiranja karijere zaposlenih je da obezbedi usklađenost između potreba zaposlenih u poslu i profesionalnom razvoju, njihovog potencijala i potreba organizacije u kadrovima različitih specijalnosti i kvalifikacija.

Moguće je zainteresirati perspektivne zaposlenike, povećati njihovu motivaciju i lojalnost ako mogu realizirati svoju potrebu za samorazvojom, ako imaju jasnu predstavu o mogućnostima svog karijernog rasta. Da bi se to postiglo, kompanija razvija individualne razvojne planove za zaposlene, za čiju implementaciju su zainteresirani i sami zaposleni i organizacija..

Članak se bavi sljedećim pitanjima:

1. Zašto su potrebni individualni razvojni planovi zaposlenih?
2. Šta sadrži individualni razvojni plan;
3. Kako se sastavlja individualni plan razvoja zaposlenih i kakva je njegova struktura.

Šta je individualni plan razvoja zaposlenih

Individualni razvojni plan izrađen za određenog zaposlenika je lista aktivnosti obuke u cilju sticanja novih i proširenja postojećih kompetencija koje osiguravaju njegov profesionalni razvoj i razvoj karijere u ovoj kompaniji. Takav razvojni program sastavlja se uzimajući u obzir kako potrebe samog zaposlenog, tako i potrebe kompanije, pa njegova implementacija donosi korist i zaposleniku i kompaniji. Za zaposlenog je individualni razvojni plan jedan od faktora nematerijalne motivacije koji vam omogućava da imate jasnu predstavu o svakoj fazi razvoja karijere i mjerama koje je potrebno poduzeti da biste je postigli. U kojoj mjeri je zaposlenik zainteresiran za implementaciju ovog plana, koliko efikasno ispunjava primljene preporuke, može poslužiti i kao faktor materijalne stimulacije prilikom obračuna bonusa ili planiranja njegovog daljeg karijernog rasta. Kompanija kroz implementaciju individualnih razvojnih planova povećava lojalnost i profesionalne kvalifikacije svojih zaposlenih, kvalitet njihovog rada, konkurentnost proizvoda i usluga koje pruža.

Individualni razvojni plan je, zapravo, plan karijere sastavljen uzimajući u obzir karakteristične profesionalne i lične kvalitete zaposlenog. Definiše prioritetne oblasti i strategiju njegovog razvoja, daje preporuke, u skladu sa kojima će moći sistematski da se penje na korporativnoj lestvici. Ove preporuke su specifične, mogu sadržati spisak tematskih obuka i seminara koje će zaposleni morati da prođe; spisak vještina koje treba razviti. Plan može uključiti i povećanje nivoa postojećeg znanja, kao i implementaciju posebnih projekata i zadataka koji vam omogućavaju da dobijete objektivnu procjenu kvalifikacija u svakoj fazi.

Šta treba da sadrži primjer individualnog razvojnog plana za zaposlenog?

Aktivnosti koje sadrže primjer individualnog razvojnog plana za zaposlenog dijele se na obuku, razvoj i jačanje. Plan karijere može uključivati:

1. eksterna i interna obuka sa ili bez prekida rada;
2. samoobrazovanje;
3. učešće u novim projektima u cilju sticanja dodatnih vještina i iskustva;
4. horizontalna obuka i rotacija;
5. trening sa trenerom ili mentorom;
6. pomoć i stažiranje;
7. samostalno obavljanje dodatnih poslova i zadataka;
8. certificiranje kroz metode ocjenjivanja koje se biraju u zavisnosti od ciljeva učenja.

Individualni plan razvoja zaposlenih radi ostvarivanja konkretnih ciljeva izrađuje neposredni rukovodilac, HR menadžer ili sam zaposleni na osnovu postupaka i metoda ocjenjivanja. Neophodno je ukoliko se planira prebacivanje zaposlenog na novo radno mjesto ili proširenje njegovih radnih obaveza, ako je potrebno povećati efikasnost rada na njegovom radnom mjestu, osigurati zamjenjivost zaposlenih.

O tome kako zadržati vrijedne i perspektivne zaposlenike uz pomoć dobro izgrađenog sistema upravljanja govorili smo u članku.

Najčešće obuku prema individualnim planovima provode zaposleni uključeni u kadrovsku rezervu preduzeća. Za novozaposlene je preporučljivo izraditi individualne planove razvoja na šest mjeseci, za ostale - godišnje. Planovi razvoja zaposlenih sa visokim potencijalom mogu se izraditi za period od tri do pet godina.

U Pravilniku o obuci osoblja, koji se mora izraditi u preduzeću, ili u opisima poslova, treba formalizirati zahtjeve za svaki korak na karijernoj ljestvici. Jasno formulisani kriterijumi evaluacije pružaju mogućnost kontrole i samokontrole u svakoj fazi razvoja. Na osnovu ovih kriterijuma i potreba kompanije za stručnjacima, menadžer i zaposleni moraju zajednički odrediti koja stručna znanja i veštine, koje kompetencije zaposleni treba da stekne i razvije. Ova povratna informacija vam omogućava da uzmete u obzir snage i slabosti zaposlenika i napravite plan koji mu na optimalan način omogućava da ostvari svoj potencijal.

Obuka i kretanje unutar organizacije, čak i ako je horizontalno, dobar je način za motivaciju zaposlenih.

Kako napraviti individualni plan razvoja zaposlenih

Individualni plan razvoja zaposlenih se izrađuje u nekoliko faza. Pripremna faza uključuje procjenu postojećeg znanja i vještina zaposlenog, definisanje razvojnih prioriteta i izradu preporuka menadžera ili HR menadžera. Zatim je potrebno sastaviti i popuniti tabelu sa prioritetnim oblastima za razvoj i naznakom aktivnosti neophodnih za postizanje ciljeva. Tabela će također trebati naznačiti načine i vrijeme razvoja potrebnih vještina. Nakon toga, individualni plan se mora usaglasiti sa rukovodiocem ili HR menadžerom, oni ga mogu korigovati i dopuniti, a potom i odobriti.

Prilikom sastavljanja uzorka individualnog razvojnog plana za zaposlenog, mora se voditi računa da razvojne aktivnosti navedene u njemu moraju biti logične i konzistentne, razvoj mora teći po principu „od jednostavnog ka složenom“. Uključivanje aktivnosti u plan treba biti opravdano tako da je jasno kako će doprinijeti sticanju određene vještine. Također je potrebno jasno naznačiti vrijeme razvojnih aktivnosti i aktivnosti ili njihovu učestalost.

Univerzalni uzorak individualnog plana razvoja zaposlenih

Po pravilu, individualni razvojni plan ima univerzalnu strukturu. Sadrži podatke o određenom zaposleniku i spisak profesionalnih zadataka s kojima se on suočava. Pored toga, plan treba da sadrži konkretne preporuke koje će mu omogućiti da ostvari svoje ciljeve:

1. razvijati korporativne kompetencije i poslovne kvalitete;
2. razvijati profesionalne vještine, znanja i vještine.

Plan mora sadržavati stavku "Razvojni ciljevi", mora biti sastavljen u obliku tabele. Prva kolona sadrži listu konkretnih ciljeva, ostali označavaju vrijeme njihovog postizanja, korištene metode ili razvojne akcije. Plan treba da sadrži i stavku "Rezultati implementacije". U ovom stavu se ocenjuje u kojoj meri je zaposleni uspeo da ostvari ispunjenje zadataka koji su mu dodeljeni. Može sadržavati i samoprocjenu zaposlenog i ocjenu rukovodioca ili menadžera razvoja, kao i potrebne komentare i zaključke.

Prilikom odlučivanja o načinu izrade individualnog razvojnog plana, treba imati na umu da danas u tu svrhu možete koristiti specijalizirane softverske proizvode ili pojedinačne module univerzalnog softvera, koji također organizira registraciju i odobravanje aplikacija za obuku i certifikaciju, izračunava troškovi razvoja svakog zaposlenog ili člana kadrovske rezerve.

Odlazeći u supermarket, najčešće unaprijed napravite listu onoga što trebate kupiti. Kao rezultat toga, sigurni ste da ćete kupiti ono što vam je zaista potrebno. I za sve ovo imate dovoljno vremena i novca. Čak i ako ne za sve, onda za ono najvažnije. Međutim, u radu sa osobljem često se ne vodimo takvim planom liste, već jednostavno „gasimo požare“, slijedeći direktne upute rukovodstva. Ponekad još uvijek izvodimo niz radnji koje se jednostavno ponavljaju iz godine u godinu, poput rituala, iako su svi već zaboravili svrhu i značenje tih radnji (npr. provodimo godišnju formalnu certifikaciju, slavimo rođendan kompanije itd. .).

Dakle, koju ulogu birate - ulogu pomoćnika, vatrogasne jedinice, ili ulogu partnera, desne ruke vođe, osobe koja pomaže u ostvarivanju najvažnijih strateških planova kompanije? Ako je prvi, ovaj članak vas neće zanimati... Ako je drugi, čitajte dalje.

Šta je plan razvoja osoblja?

Ovo je dokument koji opisuje sve glavne radnje za kvantitativno i kvalitativno obezbjeđivanje ljudskih resursa za postizanje ciljeva organizacije za određeni period. Najčešće se takav plan izrađuje za godinu dana. Malo rjeđe - narednih 3-5 godina. Kraći period ne treba smatrati dovoljnim, jer „kada ne znaju daleke misli, ne izbjegavaju blisku tugu!“

Kome je potreban plan razvoja osoblja i zašto?

prvo, za tebe planirati sve akcije u cilju postizanja godišnjih i dugoročnih ciljeva organizacije. Ako se takav plan ne napravi, neke radnje mogu biti izostavljene (o njima se neće razmišljati, neće se pamtiti, neće biti završene na vrijeme itd.).

Drugo, opet za tebe, kako biste planirali svoje vrijeme. Zaboravite frazu "sve u svoje vreme" i zamenite je sa "sve u svoje vreme". Da bi se nešto dogodilo, potrebno je da utrošite svoje vrijeme i vrijeme svojih podređenih. A ako vam nisu unapred uvršteni u raspored rada, ili jednostavno fizički nećete moći da uradite sve što vam je potrebno, ili ćete morati da uradite nešto na štetu nečega.

Treće, opet za tebe planirati sve troškove i biti sigurni da su resursi dostupni za njihovo finansiranje.

Četvrto, potreban je plan (uključujući budžet). za tebe kao alat za pregovaranje sa menadžerom i kolegama prilikom donošenja odluka. Pobrinut će se da postoji zajedničko razumijevanje problema i prioriteta i dogovoriti koordinirane akcije.

Samo peto, vaš plan treba vođa, kako bi se uvjerio u pravilno i ciljano trošenje sredstava.

I šesto, treba mu financijsko odjeljenje planirati troškove i osigurati finansijsku stabilnost preduzeća.

Ko izrađuje plan razvoja osoblja?

Plan i budžet mogu "sići" odozgo ili "probiti" odozdo. U svakom slučaju, plan ne može biti realističan bez saglasnosti neposrednih izvršilaca, što znači da oni moraju da učestvuju u njegovoj izradi. Po našem mišljenju, najbolji rezultat se postiže kada obe opcije rade paralelno - "plan i budžet odozgo" i "plan i budžet odozdo", a konačna verzija se kreira u procesu pregovora između strana.

Nije važan samo rezultat - sam dokument pod nazivom "Plan razvoja kadrova" - već i proces njegove pripreme i usvajanja. Tokom rada na planu vrši se ozbiljna analiza poslovanja, istražuju problemi i mogućnosti, tako da plan razvoja kadrova postaje svojevrsni alat za razvoj poslovanja.

Kako sastaviti plan razvoja osoblja?

Pokušajte prvo da napravite plan i budžet za mjesec, zatim za kvartal, za godinu. Možda prvi put ne uspijete. U redu je, iskustvo će doći s vremenom.

Ako imate bilo kakvih poteškoća, možete pozvati konsultanta.

Devet koraka za planiranje:

1. Zapišite sve ciljeve i zadatke koji su postavljeni za vas i vaš odjel (i za kompaniju u cjelini, ako ovi zadaci zahtijevaju vaše učešće). Odredite prioritet (stepen važnosti) svakog cilja ili zadatka.
2. Navedite što je detaljnije korake potrebne za dovršetak vaših zadataka.
3. Odredite resurse potrebne za završetak svakog koraka. Izračunajte cijenu ovih resursa.
4. Rasporedite korake tokom vremena (u mjesecima, ako je moguće - u sedmicama).
5. Izračunajte iznos koji vam je potreban za svaki mjesec (sedmicu).
6. Ako je potrebno, raščlanite troškove po funkciji (izbor, obuka, certifikacija, itd.).
7. Identifikujte izvore finansiranja (direktno finansiranje kompanije, poverenički fondovi, budžeti drugih odeljenja, eksterni resursi, itd.).
8. Koordinirajte budžet sa menadžmentom.
9. Prilagoditi plan i budžet u skladu sa rezultatima pregovora sa menadžmentom. Ako je moguće, odbijte obavljanje onih zadataka koji su dobili najmanju ocjenu važnosti (prioriteta).

Ispod su tri jednostavna obrasca za izradu plana.

1. Primarni oblik

2. Kalendarski obrazac

3. Funkcionalni oblik

Šta je sledeće?

Pokušajte izvršiti planirano, operativno ispravljanje ako je potrebno, njihove akcije, planovi i budžet u toku.

Dnevno Kada svoje planove provedete u djelo, pobrinite se da vaši postupci i odluke budu korisni za vašu kompaniju.

Jednom sedmično uočiti odstupanja od plana i budžeta i preduzeti potrebne mjere za njihovo ispravljanje.

Plan na kraju svakog mjeseca završni sastanak sa menadžmentom, kolegama i podređenima kako bi zajedno utvrdili koji su problemi nastali i šta treba promijeniti u radu u narednih mjesec dana. Kažu da "rezultate treba češće sumirati, inače nas mogu iznevjeriti..."

Raspored na kraju godine dovoljno vremena za izradu i dogovor oko plana za narednu godinu.

Put će savladati hodanje...

STRUKTURA PLANA RAZVOJA KADROVA

1. Datum, za koji period i ko je sastavio, ko ga je odobrio.
2. Opće odredbe. Opis trenutnog stanja.

• Ko smo mi?
• Gdje smo sada?
• Čemu težimo (sažetak strategije kompanije, politika upravljanja ljudskim resursima, itd.)?
• Koja su naša pravila igre (prilike, ograničenja, problemi, prijetnje, itd.)?

Test "Da li pravilno planiramo razvoj kadrova u kompaniji?"

Dajte odgovore (“da” ili “ne”) na svako od deset pitanja. U slučaju više "ugniježđenih" pitanja, odgovor "da" je moguć samo ako se na sva pitanja odgovori potvrdno. Napravite potrebne bilješke odmah na testu i zapišite na poseban prazan list papira sve ideje koje se pojave. Uzmi si vremena. Odgovorite na sva pitanja. Ako ne možete odgovoriti na pitanje, a pitanje je u vašoj oblasti stručnosti, odgovorite "ne". Budite krajnje iskreni - sami odgovarate! SRETNO!

1. Da li vaša kompanija ima plan razvoja osoblja? Ako da, da li se to dešava redovno? (NE BAŠ)
2. Da li plan razvoja kadrova uzima u obzir dugoročne ciljeve poslovanja, njegovu strategiju i vrijednosti? (NE BAŠ)
3. Da li direktor/menadžer ljudskih resursa učestvuje u izradi plana razvoja ljudskih resursa? (NE BAŠ)
4. Postoji li dio budžeta u planu razvoja osoblja? (NE BAŠ)
5. Da li plan razvoja osoblja opisuje samo kvantitativne promjene u osoblju (smanjenje broja i novo zapošljavanje), ili sadrži i kvalitativne promjene (neophodne aktivnosti obuke, pomjeranja osoblja, obuka rezervi, procjena učinka, rezultati sertifikacije, aktivnosti na formiranju korporativne kulture)? (NE BAŠ)
6. Da li plan razvoja osoblja uključuje kalendarski plan sa aktivnostima i događajima zakazanim za određene datume ili periode? (NE BAŠ)
7. Da li plan ima određene odgovorne/izvođače za sve aktivnosti? (NE BAŠ)
8. Da li je plan razvoja osoblja i budžet za narednu kalendarsku/budžetsku godinu odobren od strane menadžera prije početka godine? (NE BAŠ)
9. Da li se plan razvoja kadrova i budžet značajno mijenjaju tokom godine, da li se sprovode? (NE BAŠ)
10. Postoji li značajan broj aktivnosti koje se ne odražavaju u planu razvoja osoblja tokom godine? Da li je glavni rad HR/HR odjela usklađen sa ovim promjenama? (NE BAŠ)

Ako ste uspjeli 10 odgovora "ne".- nemoj se ljutiti. Ova situacija je i dalje uobičajena. Sve je u vašim rukama - promenite situaciju.

Ako imate 1 do 5 odgovora sa "da".: napredujete. Samo tako nastavi! Razmislite o konkretnim akcijama koje su potrebne da se broj pozitivnih odgovora poveća na deset.

Ako imate 6 do 8 odgovora da: veoma sretan zbog vaše kompanije. Vjerovatno ste desna ruka lidera u realizaciji ambicioznih razvojnih planova. I malo sumnjam da će se ovi planovi ostvariti.

Ako ste odgovorili pozitivno na 9 pitanja: Mislim da smo se već upoznali na jednom od treninga.

Ako ste odgovorili pozitivno za 10 pitanja: Molim te kontaktiraj me! Morate biti poznati! Sigurno je vaša kompanija uvrštena u Fortune 500, a već ste dobili više od jedne nagrade kao najbolji HR menadžer!

Želja za kontinuiranim razvojem znak je profesionalizma, kojim specijalista povećava kako svoju efikasnost, tako i efikasnost organizacije u kojoj radi. Nije tajna da menadžeri u velikoj većini slučajeva žele u svom timu vidjeti zaposlenike visokog potencijala koji su spremni razviti vlastite kompetencije, vodeći računa o strateškim ciljevima kompanije. Očigledno, motivacija za takvo osoblje je pružanje mogućnosti za samorazvoj. Ali gotovo je nemoguće efikasno voditi proces razvoja specijaliste bez jasno sačinjenog plana. Osim toga, važno je imati na umu da će pristup razvoju, na primjer, bankarskog službenika i menadžera prodaje biti drugačiji, a tu ne postoji univerzalni "recept". Individualni razvojni plan (IDP) je razvojni asistent za određenog stručnjaka.

Planiranje individualnog razvoja- Ovo je pristup koji podrazumeva nezavisnu kontrolu zaposlenog nad procesom sopstvenog razvoja.

One kompanije koje razumiju važnost razvoja svojih zaposlenih jasno su svjesne potrebe za formiranjem IRP-a, čiji su glavni zadaci:
razvoj individualnih strategija učenja;

• upravljanje znanjem;
• formiranje intelektualnog kapitala;
• poboljšanje efikasnosti menadžmenta u organizaciji.

Da bi riješile ove probleme, kompanije sprovode godišnje procjene osoblja, razvojne centre i druge aktivnosti procjene koje imaju za cilj proučavanje učinka svakog zaposlenog: utvrđivanje njihovih prednosti i nedostataka, vještina koje treba razviti ili identificiranje potrebe za razvojem dodatnih kompetencija za prelazak na problem. rešavanje višeg nivoa.

Kako bi pomogli menadžerima i HR profesionalcima da pravilno izgrade proces razvoja zaposlenih, sitessia je razvila zgodan i koristan alat - Zbirka razvojnih radnji, koji u zanimljivom i pristupačnom obliku iznosi praktične preporuke za izradu individualnog plana razvoja. Praćenje preporuka zbirke omogućiće zaposleniku da ovlada efikasnim načinima i metodama razvoja, kao i da odredi koje stručne vještine treba razviti ili dodatno ovladati, te odmah započeti kvalitativni razvoj odabranih kompetencija.

Da bi razvijeni razvojni plan bio efikasan, prije nego što bude sastavljen, potrebno je razumjeti koja postignuća, vještine i znanja zaposleni već posjeduje, kao i utvrditi koja je potreba za razvojem. Važno je sagledati i prednosti i oblasti razvoja u kontekstu radnog okruženja.

Metoda individualnog razvojnog planiranja će biti korisna, prije svega, u slučajevima kada su kriteriji (kompetencije) unaprijed formulisani i izvršena njihova formalna procjena. S obzirom na to da zaposlenik može razviti samo od 1 do 3 kompetencije istovremeno u roku od jedne godine, preporučljivo je odabrati najrelevantniju od njih.

Lični razvoj: odakle početi?

Učešćem u procesu individualnog razvoja, zaposleni preuzima odgovornost za određivanje vlastitih prioritetnih razvojnih potreba, odabir ciljeva učenja, metoda i tehnika i evaluaciju vlastitih rezultata.

Proces bilo kojeg razvoja, uključujući i individualni razvoj, može se uvjetno podijeliti u nekoliko faza:

• Prvi i najvažniji korak na putu ka ličnom razvoju je razumijevanje potrebe za ovim razvojem. Ovdje u pomoć može priskočiti stručnjak za ljudske resurse, koji će savjetovati kandidata ili mu dati potrebne podatke o procjeni na osnovu rezultata provedenih aktivnosti. Ali, ponavljamo, odluku o razvoju donosi samo i direktno sam kandidat.
• Druga faza će biti definisanje sfere ili pravca razvoja, u kojem će biti korisni podaci iz jednog ili više izvora koje zaposleniku daje njegov menadžer ili odjel za ljudske resurse. To uključuje: rezultate godišnje procjene, prolazak razvojnog centra, povratne informacije od kolega itd.
• Za sistematizaciju dobijenih informacija dostupan je Univerzalni model kompetencija SHL - UCF (Universal Competency Framework), gde se zaposleni poziva da analizira stepen ispoljavanja 8 faktora u sebi, kao što su: liderstvo i odlučivanje, podrška i saradnja , vještine interakcije i prezentacije, analize i interpretacije i drugo
• Treća faza - analiza karakteristika procesa učenja, svijest o specifičnostima njihovog stila učenja i razlozima koji mogu uticati na efikasnost rada. U ovoj fazi kandidat određuje svoj profil učenika i preferirane nastavne metode.
• Četvrta faza - direktna formiranje individualnog plana razvoja, za koje je potrebno odrediti rezultat za svaki pravac razvoja (na bazi SMART tehnologije), odabrati potrebne razvojne radnje, naznačiti rokove za njihovu realizaciju i one kolege koji će biti uključeni u ovaj proces.

Da bi se planirani razvojni plan realizovao u skladu sa postavljenim ciljevima, potrebno je redovno pratiti usklađenost postavljenih ciljeva sa rezultatima. Takva kontrola se mora provoditi zajedno sa zaposlenim jednom u 3-4 mjeseca, ili u zavisnosti od rasporeda razvojnih aktivnosti. Ovdje je potrebno fokusirati se ne toliko na postizanje određenih rezultata, koliko na implementaciju samih razvojnih akcija.

Praktični savjeti o pripremi individualnog plana razvoja, uključujući primjer kako ga dovršiti, možete pronaći u Zbirka razvojnih radnji company sitesssia .

Detaljnije informacije o ovom alatu i mogućnostima rada s njim možete dobiti od svog upravitelja naloga ili u uredima web stranice ssia.