Motivasyon, hem kendisinin hem de organizasyonun hedeflerine ulaşmak için bir kişiyi belirli bir faaliyete teşvik etme sürecini ifade eder. Çalışanları teşvik etmek için ilgi alanlarına dokunmak ve işlerinde kendilerini gerçekleştirmelerine izin vermek önemlidir. Bugüne kadar, farklı şirketlerin yöneticileri tarafından yaygın olarak kullanılan birkaç teori vardır.

Modern motivasyon teorileri

Geçen yüzyılın ünlü psikologları tarafından önerilen mekanizmalar, toplum sürekli geliştikçe giderek daha fazla geçersiz hale geliyor. Modern yöneticiler, ihtiyaçları belirli bir durumla ilişkili davranışsal bir sürecin parçası olarak gören süreç motivasyon teorilerini giderek daha fazla kullanıyor. Bir kişi, belirli bir hedefe ulaşmak için çabaları dağıtır ve belirli bir davranış türünü seçer. Yönetimde birkaç modern motivasyon teorisi vardır.

1. beklenti. Bir kişinin, mükemmel bir seçimin istediğinizi elde etmenize izin vereceğine inanması gerektiğini gösterir.
2. hedef belirleme. Bireyin davranışının elindeki göreve bağlı olduğunu açıklar.
3. eşitlik. Çalışma sırasında bir kişinin kendi eylemlerini diğer insanlarla karşılaştırmasına dayanır.
4. katılımcı yönetim. Bir kişinin örgüt içi çalışmalara zevkle katıldığını kanıtlar.
5. ahlaki uyarım. Eylem için ahlaki motivasyonun kullanımına dayanır.
6. Mali teşvik. Çeşitli parasal teşviklerin kullanılması anlamına gelir.

Temel motivasyon teorileri

Daha sıklıkla, bir kişinin uyarıcı faktörlerini incelemek için arzu çalışmasına dayalı kavramlar kullanılır. Belirli bir faaliyet için motivasyon mekanizmalarını anlamak için, anlamlı ve prosedürel nitelikteki ana modelleri dikkate almak önemlidir. Yönetimde personel motivasyonunun ana teorileri, bir kişi için önemli bir teşvikin onun iç ihtiyaçları olduğunu, bu nedenle yöneticilerin bunları doğru anlamayı öğrenmesi gerektiğini göstermektedir. Modern dünyada işleyebilmek için mevcut birçok sistemin iyileştirilmesi gerektiğini belirtmekte fayda var.

Herzberg'in motivasyon teorisi

Çeşitli işletmelerde yapılan çok sayıda araştırma sonucunda, Amerikalı bir psikolog, çoğu insan için iyi bir maaşın işten zevk almada ana faktör olmadığını, yalnızca onları kovulmaktan alıkoyduğunu buldu. Herzberg'in iki faktörlü yönetim teorisi, insanlar için büyük motivasyon olan iki önemli kategoriyi tanımlar.

1. hijyen faktörleri. Bu grup, bir kişinin işi bırakmak istememesi için önemli olan nedenleri içerir: sosyal statü, ücret, yönetim politikası, kişiler arası ilişkiler ve çalışma koşulları.
2. Motive edici faktörler. Bu, bir kişiyi kendi görevlerini yerine getirmeye iten teşvikleri içerir. Bunlar şunları içerir: olası kariyer gelişimi, üstler tarafından tanınma, yaratıcılık ve başarı olasılığı. Tüm bu detayları tatmin etmek, bir kişiyi çalışmaya motive etmenizi sağlar.

Maslow'un motivasyon teorisi

Bu, insan ihtiyaçlarını sınıflandırmak için en ayrıntılı ve eksiksiz yöntemlerden biridir. Tanınmış bir psikoloğa göre, yaşam kalitesi doğrudan insanların kendi özlemlerini nasıl tatmin ettiklerine bağlıdır. yönetimde diğerlerinden daha sık kullanılır. Temelinde en önemli fizyolojik ihtiyaçların olduğu özel bir piramit geliştirilmiştir.

Maslow, merdivenin tepesine çıkmak için her basamağın gereksinimlerinin karşılanması gerektiğine inanır. Yazarın, yönetimdeki motivasyon teorisinde piramidin belirli bir kişiyi değil, toplumun arzularını temsil ettiğine defalarca odaklandığını belirtmek önemlidir, çünkü tüm insanlar bireyseldir ve bildiğiniz gibi orada önemli bir kuralın istisnalarıdır.

McClelland'ın Motivasyon Teorisi

Amerikalı psikolog, üç gruba ayrılan kendi insan özlemleri modelini önerdi: güç arzusu, başarı ve katılım. Yaşam boyunca deneyim kazanmanın, çalışmanın ve insanlarla iletişimin bir sonucu olarak ortaya çıkarlar. McClelland'ın yönetim teorisi, güç arayan insanların hedefe ulaşmak için daha fazla araç ve inisiyatif vererek, yeteneklerine ve yeterliliklerine güven inşa ederek ve tüm ekibin hedefleriyle ilgilenerek motive olmaları gerektiğini gösterir.

McClelland'ın yönetimde motivasyon teorisindeki ikinci nokta, başarı ihtiyacıdır. Başarı için çabalayan insanlar için, sorumluluk kadar hedefe ulaşma süreci de önemlidir. Sonucu aldıktan sonra, cesaretlendirmeye güvenirler. Üçüncü grup, kişilerarası ilişkilerin önemli olduğu kişilerdir, bu nedenle onları motive etmek için kişisel yaşamlarıyla ilgilenmeniz gerekir.

Freud'un motivasyon teorisi

Tanınmış bir psikanalist, bir kişinin hayatı boyunca birçok arzuyu kendi içinde bastırdığına, ancak bunların asla tamamen ortadan kalkmadığına ve bir kişinin kendini kontrol edemediği anlarda, örneğin bir rüyada veya çekincelerde ortaya çıktığına inanıyordu. Bundan Freud, insanların kendi eylemlerinin motivasyonunu tam olarak anlayamadıkları ve bunun büyük ölçüde satın almalar için geçerli olduğu sonucuna varır.

Yönetim profesyonellerinin, yüzeyde ne olduğunu fark etmeden, derin özlemlerini ortaya çıkarmaya çalışarak tüketicilerin bilinçaltı güdülerini incelemeleri gerekir. şu araştırma yöntemlerinin kullanımını içerir: geleneksel testlerden daha önemli bilgiler sağlayan serbest çağrışım, görüntü yorumlama, rol yapma ve cümle tamamlama.

"Motivasyon" terimi, Fransızca "motif" kelimesinden gelir - motive edici sebep ve Latince "moveo" - hareket ederim.

Motivasyon- bu, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için personelin etkin faaliyeti için bir teşviktir.

Motivasyon işlevini gerçekleştirmenin amacıçalışanların örgütün amaçlarına ulaşması için motive edilmesidir. Motivasyon hedefine ulaşmanın temel yolu, çalışanların motivasyonlarının gerçekleştirilmesidir. Bununla birlikte, bireysel çalışanların özelliklerini, motivasyona yatkınlıklarını dikkate almak gerekir. Alman psikolog P. Weiler'e göre çalışanların %27'si motivasyona tabi değil.

En genel şekilde motivasyon süreci aşağıdakilere indirgenir: görevleri ve çözümlerinin olası ödülünü gerçekleştiren bir kişi, bu bilgileri ihtiyaçları, güdüleri ve yetenekleriyle ilişkilendirir, kendisini belirli davranışlara göre ayarlar ve aşağıdakilere yol açan eylemleri gerçekleştirir (veya gerçekleştirmez). kuruluşun amaçlarına ulaşılması. Motivasyon teorisinde ihtiyaç genellikle tatmin edilmesi gereken bir şeye duyulan ihtiyaç olarak görülür. sebep- bir kişinin eylemlerinin ve eylemlerinin içsel motive edici nedeni. Ödül- kişinin kendisi için değerli gördüğü her şey.

Motivasyon faaliyetleri şunları içerir:

Çalışanların faaliyetlerinin güdülerinin davranışları temelinde incelenmesi;

Bir bütün olarak organizasyon, yapısal bölümleri ve çalışanları için tutarlı bir teşvik sisteminin oluşturulması;

Teşviklerin uygulanması için koşulların oluşturulması.

Bu önlemler, teşvik edici araç-uyarıcıların teşvik edici sebep-güdülere dönüşmesini sağlamalı, ayrıca yoğun, üretken ve yaratıcı çalışmaya yönelik bir davranış biçimi oluşturmalıdır.

Uyarım- Latince "uyarıcı" dan - motive edici güç, uyarıcı ajan. Bir işlevi yerine getirirken herhangi bir liderin görevi, teşvikleri çalışanların faaliyetleri için teşviklere (güdülere) dönüştürecek bir teşvik sistemi oluşturmaktır. Bu nedenle, her yöneticinin farklı bir teşvik cephaneliğine sahip olması (yani, bilmesi ve ustaca uygulaması) gerekir - farklı insanların değişen derecelerde motive olduğu gerçeğini dikkate alarak, çalışanların etkili çalışmasını sağlayan teşvikler.

Etkili motivasyon için, yöneticinin çeşitli teşvikleri vardır - teşvikler.

Yöneticinin kullanabileceği tüm teşvikler iki büyük gruba ayrılabilir: zorlama ve ödül. rol zorlama Köle sahibi olduğu zamanlarda büyük olan, toplumun gelişmesiyle birlikte azalır ve zorlamanın özü değişir. Toplumun gelişmesiyle birlikte, fiziksel baskı, suç ortamı hariç, yerini ekonomik baskıya bıraktı. Günümüzde (özellikle gelişmiş ülkelerde) refah artışına bağlı ekonomik zorlama, yerini giderek daha fazla ahlaki, etik ve kültürel normlara dayalı teşviklere bırakmaktadır.

Motivasyon fonksiyonunun sonuçları olumlu ve olumsuz olabilir. Olumlu bir sonuç, çalışanların etkili çalışmaya olan ilgisi, üretken, yaratıcı, inisiyatif çalışmadan memnuniyet, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için çalışmak için oluşturulmuş öz motivasyondur. Olumsuz sonuçlar - memnuniyetsizliğin ortaya çıkması işe ilgisizlik.

Yönetici, çalışanlar arasında motivasyonun varlığını aşağıdaki işaretlerle yargılayabilir:

Yüksek performans ve hedeflere tutarlı bir şekilde ulaşılması;

Başarmak için enerji, şevk ve kararlılık;

Sorunların çözümünde mutlak işbirliği;

İnsanların sorumluluk alma istekliliği;

Gerekli değişikliklere uyum sağlama arzusu, yenilik eğilimi.

Bu motivasyon işlevinin yerine getirilmesinde olumlu sonuçlara ulaşılması, yalnızca yöneticinin eğitim sürecinde edindiği bilgi, beceri ve yeteneklerle değil, aynı zamanda büyük ölçüde deneyimi ve sanatıyla da belirlenir. Görünüşe göre, başka hiçbir yönetim işlevi, bir yöneticiden motivasyon işlevi kadar beceri gerektirmez.

2) süreç motivasyon teorileri, bir kişinin çeşitli hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığının ve belirli bir davranış türünü nasıl seçtiğinin analizine dayanarak (V. Vroom'un beklenti teorisi, R. Adams'ın adalet teorisi, Porter-Lawler'ın motivasyon modeli).

A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi. Bu teoriye göre beş ihtiyaç grubu vardır: fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar, tanınma ve kendini onaylama ihtiyacı ve kendini ifade etme ihtiyacı.

İhtiyaçları hiyerarşik bir yapı şeklinde düzenleyen Maslow, alt kademelerdeki ihtiyaçların (fizyolojik ve güvenlik) öncelikli tatmin gerektirdiğini göstermiştir. İhtiyaç karşılandıktan sonra, arka planda kaybolur ve daha yüksek bir seviyedeki ihtiyaçları (sosyal, tanınma ihtiyacı, kendini onaylama ve kendini ifade etme) harekete geçirir.

Maslow'un teorisi, insanların bireysel özelliklerini dikkate almaz, ancak yönetici, şu veya bu çalışanın ödül sisteminde neyi tercih ettiğini bilmelidir. Ek olarak, zamanla insan ihtiyaçları değişir, bu nedenle bir kez işe yarayan motivasyonun her zaman etkili bir şekilde çalışması beklenemez.

İhtiyaçlar Teorisi, David McClelland yaşam koşullarının, deneyiminin ve eğitiminin etkisi altında edindiği bir kişinin ihtiyaçlarını dikkate alır. Üç tür ihtiyaç vardır: güç, başarı ve aidiyet için.

F. Herzberg'in iki faktör teorisi hijyen faktörlerini (çalışma koşulları, liderlik tarzı, takımdaki sosyal ve psikolojik iklim, iş için ücret vb.) ve motivasyon faktörlerini (başarı, terfi, iş sonuçlarının tanınması ve onaylanması, kariyer geliştirme fırsatları vb.) analiz eder. F. Herzberg'e göre, yalnızca motive edici faktörler çalışanları motive eder ve hijyenik faktörler çalışan memnuniyetini etkilemez.

Vroom'un beklenti teorisi, üç ilişkinin önemini vurgular:

İşçilik maliyetleri - sonuçlar;

Sonuçlar ödüldür;

Ödül - değerlik (ödülden memnuniyet).

İnsanların farklı ihtiyaçları olduğu için aynı ödüle farklı değer verirler. Yönetici, sunulan ödülleri çalışanların ihtiyaçlarına göre eşleştirmeli ve uyumlu hale getirmelidir.

R. Adams'ın adalet teorisiödüllerin adilliğine bağlı olarak, insanların hedeflerine ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve yönlendirdiğini gösterir. Bir kişi sübjektif olarak işin ödülünü harcanan çaba ile ölçer ve ardından benzer işi yapan diğer insanların ödülü ile ilişkilendirir. Karşılaştırma dengesizlik ve adaletsizlik gösteriyorsa, kişi psikolojik stres yaşar.

Porter-Lawler modeli, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarını içeren karmaşık bir süreç motivasyon teorisidir. Beş değişkenden (faktör) oluşur: harcanan çaba; algı; sonuçlar; iş için ücret; iş doyum derecesi. Modele göre elde edilen sonuçlar, çalışanın gösterdiği çabaya, yetenek ve özelliklerine ve örgütteki rolünün farkındalığına bağlıdır.

Bu nedenle, içerik motivasyon teorileri, insanları harekete geçmeye motive eden ihtiyaçları tanımlar. Süreç teorileri, ihtiyaçların varlığını inkar etmez, ancak insanların davranışlarının yalnızca onlar tarafından değil, aynı zamanda harcanan çabaların ve ödüllerin değerinin öznel bir değerlendirmesiyle de belirlendiğini gösterir.

Farklı derecelerde eksiksizliğe sahip çeşitli teoriler, motivasyon sorununu çeşitli yönlerini vurgulayarak karakterize eder. Sonuç olarak, her insanın kendi ihtiyaçları, kendi güdüleri vardır, aynı ve hatta daha çok farklı teşviklere farklı tepki verir, bu da çeşitli faktörlere bağlıdır ve son olarak, ihtiyaçlarını karşılamak için davranışını bağımsız olarak oluşturur. Motivasyon teorilerinin önemi, pratik problemleri çözmek için yaklaşımlar bulmaya yardımcı olmaları gerçeğinde yatmaktadır.

Motivasyon sistemi, organizasyonun verimliliğini artırmak için personel üzerinde hedeflenen bir etkidir.

Personel motivasyonu modelleri iki büyük gruba ayrılabilir: motivasyonun içerik ve süreç teorileri.

Pek çok farklı motivasyon teorisi vardır, ancak bugün var olan emek motivasyonu teorilerindeki temel rol Abraham Maslow'un ihtiyaçlar teorisidir.

Ana fikri, belirli bir ihtiyaçlar hiyerarşisi olduğu ve bazı ihtiyaçların ancak temel ihtiyaçların karşılanmasından sonra karşılanabileceğiydi.

Kısaca Maslow'un Motivasyon Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi

Tüm insan ihtiyaçlarının merkezinde fizyolojik ihtiyaçlar vardır - doğrudan hayatta kalma ile ilgili olanlar: yiyecek, su, hava, seks vb.

İkinci seviyede güvenlik ve geleceğe güven ihtiyacı vardır. Burada bir kişinin dış ortamın tehlikelerinden korunma aradığı gerçeğinden bahsediyoruz.

Piramidin bir sonraki seviyesinde sosyal ihtiyaçlar (ait olma) vardır. Bunlar, insanların sosyal bütünle ilgili olarak ortaya çıkan duygularıdır: çevre, onu destekleyecek yakın insanlar.

En üst seviye, kendini ifade etme ve kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır. Bir kişi için kişisel potansiyelini gerçekleştirmek gerekir.

Herzberg'in iki faktörlü iş motivasyonu modeli

Bir başka iyi bilinen motivasyon teorisi, Frederick Herzberg'in iki faktörlü modelidir. Yüzlerce muhasebeci ve zor durumlardaki davranışları üzerinde yaptığı araştırmaya dayanarak, iş tatminini etkileyen faktörleri analiz etti.

Böylece, F. Herzberg 2 dizi faktör belirledi:

1. Hijyenik (dış) faktörler

Çevre, çalışma ve çalışma koşulları, ücretler, ekibin bireye karşı tutumu vb. Yani çalışanı işte tutan sebepler.

1. Motive edici (motive edici)

Kural olarak, çalışanın işinin içeriğinden, başarılarından, liyakatinin tanınmasından, sorumluluğundan vb.

Edinilmiş İhtiyaçlar Teorisi, David McClelland

Fizyolojik ihtiyaçlarla ilgili olmayan ikincil ihtiyaçların çalışmasına dayanan bir başka ilginç model. David McClelland, çalışan davranışını önemli ölçüde etkileyen aşağıdaki insan ihtiyaçları türlerini tanımlamıştır:

1. Başarı İhtiyaçları

Çalışanın, öncekinden daha etkili olacak çalışma yollarına ulaşması. Hedefe daha yüksek bir seviyede ulaşmak için, çalışanlar işlerini iyileştirerek daha etkili eylemler gerçekleştirmek isterler.

Bu bilinçaltı arzunun hakim olduğu insanlar var. Meydan okuma unsuruyla çalışmaya hazırlar. Net bir somut sonuç veren çalışmalara ihtiyaçları var.

Bu tür bireylerin işe ilgi duyabilmeleri için sonuca ulaşma yollarının etkinliğini artırma alanında oldukça maddi gereksinimleri ortaya koymaları gerekmektedir.

1. Suç ortaklığı ihtiyacı (başkalarıyla arkadaşlık)

Kural olarak, bu baskın ihtiyaca sahip işçiler için diğer insanların kendileri hakkındaki görüşleri, onayları, destekleri çok önemlidir. Meslektaşlarının gözünde sahip oldukları statüyü önemserler.

Genellikle bu çalışanlar, müşterilerle iletişim ve iletişimin gerçekleştiği hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili faaliyetlere gönderilir.

1. Güç ihtiyaçları

Önemli bir insan ihtiyacı türü. Sonuç olarak, bu işçilerin ortamında akan kaynakları kontrol etmektir.

Bu tür insanların asıl görevi meslektaşları etkilemek, onlar için ek sorumluluk almak vb.

McClelland, ihtiyacı olan 2 insan grubunu seçti. İlkinde, insanlar gücün kendisi için yönetmek isterler. İkinci kümede, görevleri daha iyi yerine getirmek için bu etkiye ihtiyaç duyan çalışanlar. Onun görüşüne göre, liderlik pozisyonlarına atanmalıdırlar.

Üç Faktör Teorisi (ERG), Clayton Alderfer

Bu motivasyon teorisi Maslow'un piramit modeline dayanmaktadır ve K. Alderfer tarafından geliştirilmiştir. Genelde insan ihtiyaçlarının sadece 3 seviyesi olduğunu söyledi.

1. Varoluş İhtiyaçları
2. Sosyal bağlantılarda (İlgililik)
3. Büyüme

Victor Vroom'un Beklenti Teorisi

V. Vroom daha az ilginç bir konsept önermedi. Bu modeldeki ana ayar, bir şirket çalışanının davranışının 2 faktörden etkilenmesidir.

Ana tez şudur: Bir çalışanın motivasyonu, kendisi için belirlenen hedefe ulaşmanın ne kadar gerçekçi olduğundan ve bu görevin genellikle ne kadar arzu edilir ve uygun olduğundan etkilenir.

Bir kişi kendisi için iki soru formüle eder:

- Gösterilen çabalar, iş görevlerinin yüksek düzeyde performans göstermesini sağlayacak mı?

- Etkili aktivite istenen sonuçlara yol açacak mı?

Gösterilen çabaların yetkililerin beklentilerini karşılayan bir sonuca yol açma olasılığı ne kadardır? Ve iyi bir iş karşılığında değerli bir ödül, örneğin maddi bir ikramiye alıp almayacağı.

Porter-Lawler adalet teorisi

Bir çalışanın performansının aşağıdaki parametrelere bağlı olduğunu öne süren en ilginç modellerden biri:

- ödülün çalışan için ne kadar değerli olduğu;

— uygulanan çabaların düzeyi;

- "çaba-ödül" ilişkisinin olasılığının değerlendirilmesi;

- bir kişinin fizyolojisinin özellikleri ve kişilik özellikleri;

- sonuca ulaşmada kişinin rolünün farkındalığı ve öz değerlendirmesi.

L. Porter ve E. Lawler, çeşitli faktörlerin çalışan memnuniyetini nasıl etkilediğini gösteren şekilde gösterilen diyagramı önerdiler.

Planın ilk noktasının, ücret değeri aracılığıyla yönetim tarafından etkilenen çaba ve işçilik maliyetleri olduğu belirtilmelidir.

Yani yönetici, asta sunulan ödülün ikincisi için ne kadar değerli olduğunu analiz etmeli ve anlamalıdır.

İki değer ve olasılık faktörü, bir kişinin çabalarındaki ve motivasyonundaki artışı etkiliyorsa, o zaman sonuçta emek başarıları üretir. Sırayla, kişisel özellikler ve yetenekler ile rol gerekliliklerinden (profesyonellik ve nitelikler) etkilenirler.

Daha sonra çalışan, hak ettiği iç (öz değerlendirme) ve dış (yönetim tarafından) ödülleri alır.

Yukarıdakilerin tümü, çalışanın ücretlendirmenin adaletine ve nihayetinde iş tatminine ilişkin değerlendirmesiyle ilişkilidir.

İşgücü motivasyonu ile ilgili başka birçok teori vardır, ancak bu makalede sunulanlar tüm modern çalışan teşvik sistemleri için temeldir. Bilimi sevin, WikiScience'ı okuyun!

Ana motivasyon teorilerinin özü hakkında video:

Abraham Maslow'un İhtiyaçlar Teorisi (1943).

Abraham Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi, temel klasik içsel motivasyon teorilerinden biridir.

Abraham Maslow, bir kişinin, hiyerarşi ilkesine göre düzenleyerek birkaç gruba ayrılabilen bir dizi belirgin ihtiyaçtan etkilendiği gerçeğinden hareket etti. Çalışanının ihtiyaçlarının düzeyini iyi bilen bir yönetici, yakın gelecekte ne tür ihtiyaçların kendisinde baskın olacağını öngörebilir ve çalışanın verimliliğini artırmak için uygun motivasyonu kullanabilecektir.

Abraham Maslow, tüm insan ihtiyaçlarını 5 kategoriye ayırdı:

1. Psikolojik ihtiyaçlar (yiyecek, konut, giyim, dinlenme) - bir insan türü olarak insanın hayatta kalması için gereklidir. Üretimle ilgili olarak ücret, tatil, emekli maaşı ve uygun çalışma koşulları ihtiyacı olarak kendini gösterirler. Davranışları bu ihtiyaçlar tarafından koşullanan işçilerin emeğe (içeriğine) çok az ilgileri vardır, çalışma koşulları ve ücretlerle ilgilenirler.

2. Güvenlik İhtiyacı (fiziksel ve ekonomik) - tüm fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına dair güvenlik ve güven. Örgütte bu ihtiyaçlar, işçilerin istikrarlı istihdam, güvenli çalışma koşulları, sosyal sigorta için mücadelesi şeklinde ifade edilir ve sendikaların oluşmasına yol açar.

3. Sosyal ihtiyaçlar (aidiyette) - bir şeye veya birine ait olma hissi, şefkat ve destek duygusu. Başkalarıyla iletişim ve duygusal bağlantılara odaklanın (arkadaşlık, aşk, bir gruba ait olma). Sosyal ve kolektif varlıklar olarak insanlar, başkalarını memnun etme ve onlarla iletişim kurma arzusuna sahiptir. Bir organizasyonda bu, çalışanların resmi ve gayri resmi sosyal gruplara dahil olması ve şu ya da bu şekilde iş arkadaşlarıyla işbirliği yapması gerçeğinde kendini gösterir. Sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilen bir çalışan, işini tüm ekibin faaliyetlerinin bir parçası olarak görür. Bu tür çalışanların yönetimi, dostane bir ortaklık niteliğindedir.

4. saygı ihtiyacı (öz saygı, başkalarına saygı, otorite, güç, kariyer gelişimi). Benlik saygısı genellikle bir hedefe ulaşıldığında oluşur, ayrıca özerklik ve bağımsızlığın varlığıyla da ilişkilidir. Başkalarından saygı görme ihtiyacı, çalışanı grup içinde belirli bir statü olan sosyal tanınma kazanmaya yönlendirir. Bunun dış ifadesi övgü, fahri unvanlar, terfi olabilir.

5. Kendini ifade etme ihtiyaçları - yaratıcılıkta, kendi zanaatlarını gerçekleştirmede, kendi yeteneklerini gerçekleştirmede, gelişimde, bilişsel ve estetik ihtiyaçlarda, potansiyellerinin varlığında ve bir kişi olarak büyümede.

A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi

İlk dört seviye genellikle açık ihtiyaçları, memnuniyet derecesinin bir sınırı olduğu için, beşincisi sınırsız olabilir. Maslow'un modeline göre tüm düzeyler arasında bir hiyerarşi yani belirli bir ilişki vardır.

İlk iki seviye birincil ihtiyaçlar, üçüncü, dördüncü ve beşinci ise ikincil ihtiyaçlardır.

Çalışanın davranışını motive etmede, daha yüksek ihtiyaçlar baskın hale gelir ve ancak birincil ihtiyaçların yeterli düzeyde tatmin edilmesinden sonra davranışı belirler. Çalışan memnuniyeti, ihtiyacın doyma derecesi beklentisine karşılık geldiğinde sağlanır, aksi takdirde ikincil ihtiyaçların gerçekleşmesini engelleyen bir tatminsizlik duygusu oluşur.

David McClelland'ın motivasyonel ihtiyaçlar teorisi (20. yüzyılın 40'ları).

David McClelland'ın teorisi, çalışan davranış motivasyonu sorununun gelişimine önemli bir katkı yaptı. Yazar, seleflerinden farklı olarak, yeterli malzeme güvenliğine tabi olarak güncellenen iki ihtiyaç arasından en önemlisini belirlemeye çalıştı. Herhangi bir organizasyonun bir çalışana üç ihtiyacı karşılama fırsatı sağladığını savunuyor:

1. Güç ihtiyacı - diğer insanları etkileme, davranışlarını kontrol etme arzusunun yanı sıra onlar adına cevap verme isteğinde ifade edilir. Bu ihtiyaç, yöneticinin verimliliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, liderlik pozisyonları için belirgin bir güce ihtiyaç duyan kişilerin seçilmesi tavsiye edilir. Bu tür insanlar daha fazla özdenetim sahibidirler, örgüte daha bağlıdırlar, iş konusunda tutkuludurlar ve zamana ve kendi güçlerine bakmadan çalışırlar. Bu ihtiyacı olan insanlar çoğunlukla açık sözlüdürler, yüzleşmekten korkmazlar ve fikirlerini savunmaya çalışırlar.

2. Başarı ihtiyacı - ihtiyaç, bu kişinin yalnızca statüsünü teyit eden başarısının ilan edilmesiyle değil, işi başarılı bir şekilde sonuçlandırma süreciyle karşılanır. Bu ihtiyaç, farklı işçilerde eşit olmayan bir şekilde ifade edilir. Bu ihtiyacı olan insanlar, bir sorunu çözmek için sorumluluk alabilecekleri orta düzeyde riskler ve benzeri durumlar alırlar. Yönetici insanları motive etmek için onlara orta derecede riskli görevler belirlemeli, onlara yeterli yetkiyi devretmeli ve elde edilen sonuçlara göre onları düzenli olarak ödüllendirmelidir. Ödülden çok, iş sürecinden ve özellikle başarılı bir şekilde tamamlanmasından tatmin olurlar. Bu ihtiyaç gelişebilir. Bu, çalışanın verimliliğini artırmak için kullanılır. Başarı odaklı insanlar bunu diğerlerinden daha sık başarır.

3. Aidiyet İhtiyacı (katılımcı) - etrafındaki insanlarla iletişim kurma ve dostane ilişkiler kurma arzusunda kendini gösterir. Bu ihtiyaca sahip çalışanlar, sosyal etkileşim ve sürekli kişilerarası ilişkiler gerektiren görevlerde yüksek performans elde ederler. Motivasyon, liderlerin kişilerarası ilişkileri ve temasları sınırlamayan bir atmosferi sürdürmesi gerektiği gerçeğine indirgenir, çünkü bağlantıları olan çalışanlar, onlara sosyal değer için kapsamlı fırsatlar sunan işlerle ilgilenirler.

Tüm çalışanlar bir ölçüde bu ihtiyaçları kullanır. Bununla birlikte, farklı çalışanlar için farklı şekilde ifade edilirler veya belirli bir kombinasyonda bulunurlar. Bunların nasıl birleştirildiği, doğuştan gelen niteliklere, kişisel deneyime, duruma ve kişinin kültürüne bağlıdır. Kendilerini ilgili motiflerde gösterirler. Ana motifler sabittir ve yalnızca uzun bir süre değişir. Ancak aynı zamanda kısa vadeli dalgalanmalara da tabidirler.

Araştırmasına dayanarak, McClelland tanımladı üç yönetici grubu:

1. Kurumsal- üst düzeyde otokontrol sahibi olmak. Ait olmaktan çok güç ihtiyacı ile karakterize edilirler.

2. Güç ihtiyacının aidiyet ihtiyacına da üstün geldiği yöneticiler, ancak yönetsel eylemlerin uygulanmasında daha açık ve sosyal olarak aktiftirler.

3. Güç ihtiyacından çok ait olma ihtiyacı olan yöneticiler. Ayrıca sosyal olarak aktiftirler, ancak örgütün amaçlarına ulaşmada daha az etkilidirler.

Frederick Herzberg'in (20. yüzyılın 50'leri) iki faktör teorisi.

F. Herzberg'in iki faktör teorisi, bilim adamları ve yöneticiler arasında geniş bir yankı uyandırdı. Motivasyon faktörlerini ve güçlerini belirlemek için iki yüz mühendis ve muhasebeci üzerinde çalıştı. Çalışanlara iki soru soruldu: "İşinizde olağanüstü iyi hissettiğiniz anları ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?" ve “İş yerinde kendinizi olağanüstü kötü hissettiğiniz anları ayrıntılı olarak tanımlayabilir misiniz?” Çalışmanın sonucunda, işgücü motivasyonunu eşit derecede etkilemediği açık olan iki faktör grubu net bir şekilde belirlendi:

1. Hijyenik. "Hijyen" terimi burada tıbbi anlamında kullanılmaktadır - hijyen bir uyarı, hastalığı önleme ve tedavi etme olarak değil. Hijyen faktörleri kendi başlarına doyuma neden olmaz, ancak bozulmaları iş doyumsuzluğuna yol açar. Hijyen faktörleri iyileştiğinde memnuniyetsizlik olmaz, ancak böyle bir iyileşme çalışanlar tarafından doğal olarak algılandığında, o zaman tatmin olmaz.

Hijyen faktörleri şunları içerir:

Meslektaşlar, üstler ve astlarla ilişkiler;

Organizasyondaki ahlaki iklim;

Ücret (sabit bir maaş olması durumunda);

Liderlik yetenekleri;

Fiziksel çalışma koşulları;

İş istikrarı.

2. Motive Ediciler, doğrudan iş doyumuna, yüksek düzeyde motivasyona ve iş başarısına neden olur. Etkili çalışmanın uyarıcıları olarak hareket ederler.

Bunlar şunları içerir:

Hedeflerin başarıları;

itiraf;

Eserin ilginç içeriği;

Bağımsızlık (kendi çalışma alanı) ve sorumluluk;

Profesyonel ve resmi büyüme;

Kişisel kendini gerçekleştirme fırsatları.

Elbette bireysel hijyen faktörleri ile motive edici faktörler arasındaki sınırlar görelidir, hareketlidir. Dolayısıyla, sabit maaş şeklindeki para bir hijyen faktörüdür, aynı zamanda terfi gibi bir motivasyon da maaş artışını ifade eder. İşten memnuniyetsizliği önlemek için, her zamanki hacimde hijyenik faktörlere sahip olmak yeterlidir, motive ediciler yardımıyla işgücü verimliliğinin arttırılması sağlanır.

Araştırmalarının sonuçlarını özetlemek, Herzberg bir takım sonuçlar çıkardı.:

Hijyen faktörlerinin eksikliği iş doyumsuzluğuna yol açar;

Motive edici faktörlerin varlığı, hijyen faktörlerinin yokluğunu yalnızca kısmen ve eksik olarak telafi edebilir;

Normal koşullarda hijyenik faktörlerin varlığı doğal olarak algılanır ve motive edici bir etkisi yoktur;

Hijyen faktörlerinin varlığında motive edicilerin yardımıyla pozitif maksimum motivasyonel etki elde edilir.

Herzberg'in modeli, çeşitli motivasyon faktörlerinin iş tatmini üzerindeki etkisinde basit alternatifleri reddetmesi bakımından birçok motivasyon teorisinden farklıdır. Herzberg'in teorisinden çıkan temel pratik sonuç, yöneticilerin çeşitli teşviklerin kullanımı konusunda farklılaşmaları ve çok dikkatli olmaları gerektiği ve alt seviyenin ihtiyaçları yeterince karşılandığında, temel faktörler olarak hijyen faktörlerine güvenmemeleri gerektiğidir. Tersine, çalışanların hijyen ihtiyaçları karşılanana kadar motive edicilerin kullanımına zaman ve para harcamamalıdırlar.

Çalışanlar yaptıkları işin olumlu ve olumsuz sonuçlarını düzenli olarak öğrenmeli;

Kendi benlik saygılarının ve saygılarının (psikolojik gelişim) büyümesi için koşullar yaratmaları gerekir;

Onlara kendi çalışmalarını planlama fırsatı verilmelidir;

Faaliyetlerinin sonuçları için belirli bir mali sorumluluk taşımalıdırlar;

Yönetimin her seviyesindeki liderlerle açık ve hoş bir şekilde iletişim kurabilmelidirler;

Kendilerine emanet edilen alanda yaptıkları işin hesabını vermelidirler.

Sayfa yapım aşamasında. Tasarım kusurları ve malzeme eksikliği için özür dileriz.

Sevgili ziyaretçi! Sitenin bu sayfası, motivasyonun ve emeğin uyarılmasının metodolojik temeline ve üç blok halinde gruplanan motivasyonun ana teorilerine ve modellerine genel bir bakışa ayrılmıştır: geleneksel motivasyon teorileri, içerik motivasyon teorileri ve prosedürel motivasyon teorileri. Her model veya teori için, açıklaması verilir ve olumlu ve olumsuz yanları, mikro ve makro seviyelerde motivasyon ve emeğin uyarılması sistemlerinin oluşumunda uygulanabilirlik açısından değerlendirilir.

Metodolojik yaklaşımlar ve işgücü motivasyonunun araştırılması

Motivasyon teorilerinin sınıflandırılması

Ekonomi ve yönetimdeki motivasyon sürecini tanımlamak için, koşullu olarak aşağıdaki gibi sınıflandırılabilen motivasyon modellerini (teorilerini) kullanmak gelenekseldir:

geleneksel;

prosedürel.

Geleneksel çalışana maddi teşvik açısından “havuç sopa” politikasını kullanma yaklaşımına dayanmaktadır.

bilgilendirici bireyin faaliyetlerine rehberlik eden bireysel ihtiyaçların (veya güdülerin) dikkate alınmasına dayalıdır.

prosedürel motivasyonu bir süreç olarak ele alın ve motivasyon sürecinin ve sonucunun bireysel faktörlerin (örneğin, adalet veya beklentiler) etkisi altında nasıl değiştiğine odaklanın.

Geleneksel motivasyon teorileri

Kurucular - Frederick Winslow Taylor ("Bilimsel Yönetim İlkeleri". - M., 1991), Henry Lawrence Gant, Henry Ford

Teorilerin özü, çalışanların yüksek motivasyonu için aşağıdakilerin gerekli olduğu gerçeğine dayanmaktadır:

işi açıkça standartlaştırın ve organize edin;

parça başı ücretin düşürülmesini engellerken parça başı ücretlendirmeye geçilmesi;

tüm çalışanlar için maddi motivasyon için tek tip koşullar oluşturmak;

artan kazançlarla "rutin" tazminat (G. Ford).

Geleneksel teorilerin problem alanları :

ana vurgu finansal teşviklerdir;

iç motivasyon faktörleri dikkate alınmaz;

herhangi bir çalışanın motivasyonuna birleşik bir yaklaşım varsayılır.

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi;

Herzbeg'in iki faktörlü motivasyon modeli;

McClelland'ın üç faktörlü modeli;

McGregor'un X-, Y-teorisi;

eğilim ve tutum modelleri (A.G. Zdravomyslov, V.A. Yadov, G.V. Allport, vb.);

Gerchikov'un tipolojik modeli;

Rampersad'ın dengeli puan kartı.

2.2.1. A. Maslow'un motivasyon teorisi

A. Maslow'un (1954) teorisi, insanların çıkarları hiyerarşisi ilkesine dayanıyordu. Aşağıdakileri önerdiinsan ihtiyaçlarının sınıflandırılması:

Fizyolojik ihtiyaçlar (açlık ve susuzluğun giderilmesi, uyku ve dinlenme ihtiyacı).

Güvenlik ihtiyaçları, istikrar, koruma, korkudan, endişeden kurtulma vb.

Aidiyet ve sevgi ihtiyacı aile, arkadaşlar, iletişim gibi kavramlarla ifade edilir.

Tanınma ihtiyacı güven, bağımsızlık, itibar, prestij, statü, başkalarından ilgi ve şöhret yoluyla gerçekleşir.

Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, bir kişinin kendisinde var olan potansiyelleri somutlaştırma arzusudur.

Maslow, tüm bu insan ihtiyaçlarının, fizyolojik ihtiyaçların en alt seviyede yer aldığı, ardından güvenlik, ait olma ve sevgi ihtiyaçlarının, tanınma ihtiyacının ve en yüksek ihtiyacın - kendini gerçekleştirme ihtiyacının - geldiği hiyerarşik bir yapıya inşa edildiğini savundu.

Öncelikli ihtiyaçlardaki değişiklik, en düşükten en yükseğe doğru sıralanır. Daha düşük ihtiyaçlar (fizyolojik) tatmin edildiğinde, bir kişinin öncelikleri, önerilen hiyerarşide daha yüksek olan ilgi alanlarının gerçekleştirilmesine yönlendirilir.

Aynı zamanda, alt sıradaki ihtiyaçların tamamen karşılanması gerekmez. Ana şey, hiyerarşinin daha yüksek bir seviyesinde olan ihtiyaçların, daha düşük olanlardan daha az karşılanmasıdır.

Bu gerçeklik teorisinin yeterliliği hakkında bu bölümde sorulan ilk soruyu kendimize soralım. Görünüşe göre bu teori, bazı sorunlu noktalar dışında, bir kişinin bir motive edici ihtiyaçtan diğerine geçişinin genel dinamiklerini oldukça açık bir şekilde yansıtıyor. A. Maslow'un ihtiyaçlarının ilk iki seviyesini sağlayan bir sebep olarak maddi refahtan bahsedersek, o zaman dünya istatistikleri oldukça net bir sonuç verir. Kişi başına düşen gelirin 20.000 doları aştığı ülkelerde, gelir ile nüfusun mutluluk düzeyi arasında bir ilişki yoktur. Yani, bu miktar yaklaşık bir refah düzeyi olarak kabul edilebilir ve bundan sonra gelirde daha fazla artış bir kişiyi motive etmeyi bırakır. Aynı zamanda, diğer kaynaklar, sadece ekonomik olarak gelişmiş ülkelerin değil, aynı zamanda fakir olanların da (örneğin, Kolombiya veya Butan) sıralamada ilk sıralara geldiği mutluluk düzeyini ölçmenin sonuçlarını veriyor.

Teorinin sorunlu alanları :

gerçekte, daha yüksek bir mertebenin ihtiyaçları, hiyerarşinin daha alt seviyelerinin ihtiyaçlarını bastırabilir;

A. Maslow'un "karşılanan bir ihtiyaç güdü olarak kabul edilemez" tezi. Ne de olsa ihtiyaçlar hiyerarşisi sadece ihtiyaçları değil;

gerçekleşen ihtiyaçları değiştirme kriterleri tam olarak net değildir. Hangi noktada, bir alt düzeydeki ihtiyaçların hangi düzeyde karşılanmasıyla, bir üst düzeydeki ihtiyaçlar belirginleşmeye ve tatmin edilmeye başlar;

A. Maslow tarafından belirlenen ihtiyaç grupları ayrıntılı bir değerlendirmeye tabi değildir ve bunların çerçevesinde karşılanan bir ihtiyacın seçimi onun için bir tartışma konusu değildir.

bireyin ekonomik faaliyetinin dış koşulları ile hiçbir bağlantısı yoktur. Motive edici faktörler kesinlikle içsel olarak verilmiş olarak görülür;

bir kişiye kendini gerçekleştirme fırsatlarının genel olarak dayatılması belirsiz bir cevaba sahip olabilir. Ne de olsa, bir kişinin daha düşük bir seviyenin ihtiyaçlarını karşılama konusunda çok büyük hırsları varsa, bu tür olayların maliyetleri olumlu etkiyi pekala karşılayabilir;

ihtiyaçların değiştirilebilirliğinin tamamen yokluğu (hiyerarşinin farklı seviyelerinde oldukları için) ve bazı ihtiyaçların tatminindeki artışı diğerlerini tatmin etme olasılığını azaltarak telafi etme olasılığı.

Genel olarak, ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisini değerlendirirken, A. Maslow'un J. O'Shaughnessy'nin alıntısını kullanması tavsiye edilir. "Hiyerarşi teorisi belki de en iyi şekilde açıklayıcı bir modelden ziyade düzenleyici bir kavram olarak görülüyor."

2.2.2. İki faktör grubunun teorisi F. Herzberg

Bu teori uzun zamandır klasik motivasyon teorisi olarak adlandırılmaktadır, temel hükümleri dikkate alınmadan tek bir standart yönetim veya personel yönetimi kursu yapılamaz. Teorinin özü, işçinin ekonomik davranışını etkileyen faktörleri üçe ayırmaktır.

Birinci faktör grubu,motive ediciler ". Bunlar, çalışanın işyerinde kendini gerçekleştirme, mesleki gelişim, başarı, terfi, tanınma ve sorumluluk ihtiyaçlarını içerir.Güdüleyiciler, bireyin hedeflere ulaşma ihtiyacını karşılar.

İkinci faktör grubu,hijyenik ". Bunlar şunları içerir: ücretlerin adil dağılımı, yönetimin teknik yönleri, çalışma koşulları, güvenilirliği ve istikrarı ile genel yönetim tarzı. Hijyenik faktörler, hoş olmayan durumlardan kaçınmaya yardımcı olarak bir kişinin ihtiyaçlarını karşılar.

Bu nedenle, iş tatmini öncelikle motivasyon faktörlerinin etkisiyle ilişkili faktörlerden kaynaklanırken, iş tatminsizliği hijyen faktörlerinin bir sonucudur.

F. Herzberg teorisinin ana tezleri, bu iki faktör grubunun bir kişi üzerindeki farklı etkisinde yatmaktadır. İş tatmini, motive edici faktörlerin etkisiyle ilişkili faktörlerden kaynaklanırken, iş tatminsizliği hijyen faktörlerinin bir sonucudur. Daha spesifik olarak, motive edici unsurlar "işin onu azaltmasındansa iş memnuniyetini artırma olasılığı çok daha fazladır" ve "iş tatminsizliği yaratan hijyen faktörleri çok nadiren iş tatminini artırmaya çalışır." Bu nedenle, tatminsizlik hissinden hijyenik faktörler, tatmin hissinden ise motive edici faktörler sorumludur. Kişinin işten doyum alabilmesi için motive edici faktörlerin kendisi üzerindeki etkisini artırmak, işe karşı olumsuz bir tutum içerisine girmemesi için hijyen faktörlerini harekete geçirmek gerekmektedir.

"Tatminsizlik ruh hallerini ve akıl hastalığını önlemek, motivasyonel memnuniyeti ve akıl sağlığını korumak kadar önemlidir." Yani, Herzberg'e göre, iki faktör grubu güç bakımından eşdeğerdir.

Yaratıcı çalışanların verimliliğini en üst düzeye çıkarmak için, "motivatörlere" sahip olmak gerekir, hijyenik faktörler, faaliyet verimliliğinin artmasına katkıda bulunabilir, ancak maksimum tezahürüne yol açmaz.

"Motivatörlerin" tezahürü için ne kadar az fırsat olursa, hijyenik koşullar o kadar iyi olmalıdır.

Çalışan, sosyal paketin içeriğini seçmelidir

Teorinin sorunlu alanları anket metodolojisine dayanmaktadır:

anket iki personel kategorisi arasında gerçekleştirildi - muhasebeciler ve mühendislik çalışanları

Anketin özü, katılımcının kendisi için en çarpıcı ve akılda kalan durumları ve nedenlerini öznel olarak değerlendirmesidir.

Teorinin temel sorun alanları :

motive edicilerin herhangi bir personel grubu üzerindeki etkisinin iş tatmininde bir artışa yol açması gerektiği kanıtlanmamıştır;

parlak olayların bir çalışanın motivasyonunu uzun vadede kökten değiştirebileceği kriterler tanımlanmamıştır;

veri toplamada sistematik hata olasılığı. Bir kişiden başarısızlıklarının nedenlerini açıklaması istendiğinde, yanıt olarak bunların kişinin dışındaki faktörlerde yattığını duyacağız (patron, toplu taşıma, ortaklar veya bir bütün olarak devlet suçlanabilir). Ama bir kişinin elde ettiği başarılar söz konusu olduğunda, burada sıkı çalışma, yıllarca hazırlık, parlak yetenekler vb.

Herzberg'in teorisinde dış faktörlerin çalışma motivasyonu üzerindeki etkisi, yalnızca "yaratıcı - monoton" iş ikilemi ile ilgili olarak ifade edilir, yani yalnızca işin türü, birinin etkinliği üzerindeki etkinin önceliğini belirleyebilir veya başka bir grup güdü;

Herzberg'in araştırmasının amacı, motive edici gruplar ve hijyen faktörleri içindeki ihtiyaç ve değerlerin göreli önceliği değildir;

bireysel faktörlerin seviyelerinin optimal kombinasyonunun yanı sıra bir faktördeki değişikliklerin diğerlerindeki değişikliklerle telafi edilmesi sorunu çözülmedi;

çalışanın ihtiyaçlarının optimal tatmin seviyesi için hiçbir gerekçe yoktur. Ne de olsa, hem hijyenik hem de motive edici faktörlerdeki herhangi bir değişiklik, belirli miktarda kaynak gerektirir;

hijyenik ve motivasyonel faktörler yaratmayı amaçlayan önlemlerin karşılıklı etkisi pratikte dikkate alınmaz. Soru, hijyen faktörlerini değiştirmeden "motivatörlerin" tezahürünü artırmanın mümkün olup olmadığıdır.

Ancak şunu belirtmek gerekir kiteori değeri iki grup Herzberg faktörüŞöyleki :

Çalışanların işyerindeki belirli olaylara karşı tutumlarının yeterince ayrıntılı açıklamaları elde edildi.

Çalışanın işe karşı tutumunu etkileyen faktörler sistematize edilir

Somut olmayanlar da dahil olmak üzere bireysel faktörlerin, bir kişinin çalışma tutumundaki değişiklik ve faaliyetinin sonuçları üzerindeki etkisi gösterilmiştir.

Çalışan kendini gerçekleştirme gereksinimlerine ulaştığında artan işgücü verimliliğinin kümülatif etkisi incelenmiştir.

Olumlu duygularının derecesini artırmada çalışan için aniliğin, sürprizin önemi, özellikle tanıma gibi bir faktör çerçevesinde gösterilmektedir.

2.2.3. McClelland'ın üç faktörlü modeli

McClelland'a göre Üç grup ihtiyaç insan davranışını etkiler:

başarılar;

suç ortaklığı;

egemenlik.

Başarı için ihtiyaç Bir kişinin hedeflerine daha önce olduğundan daha etkili bir şekilde ulaşma arzusunda kendini gösterir.

Katılım İhtiyacı başkalarıyla dostane ilişkiler arzusu şeklinde kendini gösterir.

Hakimiyet ihtiyacı edinilir, öğrenme, yaşam deneyimi temelinde gelişir ve bir kişinin çevresinde meydana gelen insanları, kaynakları ve süreçleri kontrol etmeye çalışması gerçeğinde yatar.

Yönetme ihtiyacına iki grup özlem aracılık eder:

Hakimiyet uğruna güç kazanmak.

Grup hedeflerine ulaşmak için güç kazanmak

McClelland'ın teorisinin en önemli başarısı, iki grup güdü arasındaki ayrımdır: yaklaşma güdüleri ve kaçınma güdüleri (bkz. konu 1).

McClelland tarafından ele alınan ihtiyaçlar hiyerarşik değildir ve değişen derecelerde tezahür edebilir.

Teorinin ana problem alanı - ihtiyaçların ilişkisinin ve karşılıklı etkisinin analizinin olmaması ve ayrıca ihtiyaçların zaman içinde oluşumunu takip etme fırsatlarının olmaması.

2.2.4. McGregor'un X-, Y-teorisi

McGregor, ilk olarak iş motivasyon sistemlerinin, yöneticilerin astlarının baskın motivasyon özelliklerine ilişkin varsayımlarına ve görüşlerine doğrudan bağlı olduğuna dikkat çekmiştir.

Tüm bu varsayımları "" adını verdiği iki kategoriye ayırır.X Teorisi " Ve " Teori Y ".

Teori X, çalışan motivasyonunun aşağıdaki temel noktalarından gelir:

Çalışanlar çalışmayı sevmezler ve gereksiz (kendilerine göre) çabalardan kaçınmaya çalışırlar.

Çalışanlar sorumsuz ve bağımsız değil.

Çalışanları teşvik etmek için, zorlanmalı, kontrol edilmeli ve ceza ile tehdit edilmelidir.

Bir işyerinin değeri, istikrarı ve güvenliğinde yatar.

Çalışanların kendini gerçekleştirmeye ihtiyacı yoktur.

Gerchikov, çalışanların belirli pozisyonları doldurmaları için tercih edilen motivasyon türlerini analiz etti (Tablo 2.2.). Örneğin, satış yöneticileri araçsal motivasyonla daha iyi durumda ve pazarlama yöneticileri profesyonel motivasyonla daha iyi durumda.

Tablo 2.2 - Personelin işe alınması, yerleştirilmesi ve şirket içi hareketlerinde tercih edilen motivasyon türleri

Tablo 2.3, gerçekleştirilen işlevler, inisiyatif ve disiplinin tezahürleri ve motivasyon türü bağlamında çalışanın çalışma davranışı arasındaki ilişkiyi göstermektedir.

Tablo 2.3 - Motivasyon türleri ile belirli işçi davranışı türleri arasındaki ilişki

Tablo 2.4'te Gerchikov, emek motivasyonu türünde farklılık gösteren çalışanlara teşvik sistemlerinin uygulanmasına ilişkin temel kuralları özetlemektedir.

Tablo 2.4 - Farklı motivasyon türlerine sahip çalışanlar için teşvikler

Tipolojik motivasyon modelinin birçok avantajına rağmen, özellikle anlamanın erişilebilirliği, pratikte uygulamanın basitliği ve göreceli ucuzluğu not edilebilir, sınırlamaları vardır.

H. Rampersad, şirket personelinin işlerine daha fazla ilgi göstermesini sağlayabilen kişinin kendisi olduğunu söyleyerek, bir kişinin dış motivasyonundan çok iç motivasyonuna daha fazla önem veriyor. Maddi teşviklerin artık "çalışma teşviki olarak eski önemini yitirdiğini" vurguluyor.

Bireysel dengeli puan kartı, dört öğe grubundan ve bunları ifşa etmek için bir dizi bireysel eylemden oluşur.

Rampersad H.K. Bireysel dengeli puan kartı. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2005. - S.6

Ana öğe grupları şunları içerir:

dahili , çalışanın sağlık ve zihinsel durumunu ima eden;

harici , bireyin diğer insanlarla ilişkisini belirleyen;

bilgi ve öğrenme , öğrenme için bireyin beceri ve yeteneklerinin kişileştirilmesi;

parasal , finansal gereksinimlerin ve bunların karşılanma olasılığının belirlenmesi.

Her bir unsuru ortaya çıkarmanın yolu, bireyin sürekli olarak hayatının genel değer-anlamsal yönergelerinden bu dört faaliyet unsurunu iyileştirmek için belirli önlemlere geçmesi gerektiğidir. Bu yol, kişisel bir misyondan, kişisel bir vizyona, kişisel kilit rollere, kişisel kritik başarı faktörlerine, kişisel hedeflere, kişisel performans göstergelerine ve bunların iyileştirilmesine yönelik önlemlere kademeli bir geçişle ortaya çıkar.

H. Rampersad'ın önerdiği yönteme göre hareket eden kişi, kendini geliştirme ve dış çevre ile uyum yolunu kendisi keşfeder.

Teorinin sorunlu alanları :

birey adına böyle bir sistemin oluşumunun motivasyonu için zahmet ve artan gereksinimler;

tüm alanlarda kişisel performans göstergeleri için niceliksel ölçütlere duyulan ihtiyaç (örneğin: "başkalarına kaç kez yardım etmeyi başardım", "sevdiklerimle samimi ve hoş sohbetlerin sayısı", "karımla tartışmaların sayısı" );

H. Rampersad'ın konseptinin ana sorunları, göründüğü gibi, bir bireyin (çalışan) gösterge sistemini departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışma gösterge sistemi ile birleştirme yönteminde yatmaktadır. Ana koordinasyon yöntemi, İK yönetiminde bir uzmanın katılımıyla çalışanlar ve bir akıl hocası (bölüm başkanı) arasındaki gizli görüşmelerdir.

H. Rampersad'ın teorisinde belirtilen boşluklar, pratik uygulamasında aşağıdaki zorluklara yol açmaktadır:

konuşmalarda katılımcılar arasında yüksek güven gereksinimleri;

çalışanın ve örgütün çıkarları arasında bir uzlaşma bulma sürecinin nasıl yürütüleceğine dair herhangi bir teorik hüküm verilmemiştir. Ne de olsa, bu tür konuşmaları yürütürken, genellikle son derece kutupsal konumları uzlaştırmaya ihtiyaç duyulacaktır;

bir kişi tarafından belirli bir hedefin nihai seçimini etkileyen bireysel değerler ve ihtiyaçlar arasındaki ilişkiyi hesaba katmak için bir metodoloji yoktur.

Süreç motivasyon teorileri

Başlıca süreç teorileri şunlardır:

Porter-Lawler teorisi

Vroom'un beklentiler teorisi

Adalet Teorisi, S. Adams

2.3.1. Porter-Lawler teorisi

Porter-Lawler teorisi (yazarlar L. Porter, E. Lawler) beş değişkenin olduğu bir modele odaklanır: harcanan çaba, algı, elde edilen sonuçlar, ödül, tatmin derecesi. Esasen beklentiler ve adalet teorilerinin bir sentezi (aşağıya bakınız)

Pirinç. 2.1. Porter-Lawler Motivasyon Modeli'nin şematik diyagramı p>

Bu teorinin ana sonuçları aşağıdaki gibidir:

İnsani değerler sisteminde sonucun kesinliği önemli bir rol oynar. Ceteris paribus, sonuç ne kadar az olasıysa, onu uygulamak için o kadar az çaba harcanır.

Dış ödüllere (örneğin maaş veya ikramiye) ek olarak, bir kişi, memnuniyet seviyesinin artmasına katkıda bulunan dahili ödüller (yapılan işten alınan keyif vb.) Alır.

Sadece dışsal ödüller değil, aynı zamanda bireyin bu ödülün adil olup olmadığı konusundaki değerlendirmesi de önemlidir. Adil bir ücretin değerlendirmesi gerçekte olduğundan daha yüksekse, o zaman kişi daha sonra verimli çalışma teşviklerini kaybeder.

Yüksek performans, tatminin nedenidir, sonucu değil. Yani memnuniyet işe başlamadan önce değil, tamamlandıktan sonra ortaya çıkmalıdır.

Porter-Lawler teorisinin sorunlu alanları:

temel sorun, bireylerin bireysel hedeflerinin önceliklendirilmesi ve birbiriyle ilişkilendirilmesi için herhangi bir modelin olmamasıdır. Bu teori temel olarak karşı taraflarla ilişkilerde beklentiler ve ödüllerin adilliği sorunlarına odaklanmaktadır. Yazarlar, bir kişinin içsel motivasyonundan bahsetmesine ve önemini belirtmesine rağmen, yine de bu teoride ayrıntılı bir inceleme konusu değildir;

teorinin yazarlarının, çalışan memnuniyetinin bu süreçten önce değil, işin performansından sonra ortaya çıkması gerektiğine dair ısrarlı iddiası sorgulanabilir. Kendi başına ödül vaadi, böyle bir vaadin doğruluğuna olan güven ile desteklendiğinde, aynı zamanda kişinin tatminini de artırabilir. Bunun bitmesini beklemeye gerek yok. Ek olarak, çalışma sürecinin kendisi de insanlarda tatmin duygusu uyandırma konusunda oldukça yeteneklidir.

2.3.2. Vroom'un beklentiler teorisi

teorinin özü W. Vroom'un beklentileribu mu etkili faaliyet için motivasyon, her bir motivasyon faktörü için değerliklerin ürünlerinin toplamına ve ikinci seviye sonuçların elde edilmesine yol açan birinci seviye sonuçlarının algılanan yeteneğine (veya sübjektif olasılığına) bağlıdır.

Bu nedenle, motivasyon üç tür bağlantıya dayanır:

İlişki "maliyet-sonuç" (C-R)

İlişki "sonuç-ödül" (R-B)

Değerlik - bireysel motivasyon faktörlerinin tezahürünün gücü olarak

Motivasyon \u003d 3 - P x P-B x Değerlik.

Aynı zamanda, birinci seviyenin sonuçları (Z-R bağlantısı ), aslında, bir kişinin patronundan aldığı planlanmış görevlerdir.

İkinci düzey sonuçlar (R-B bağlantısı ) birinci seviyenin sonuçlarının bir fonksiyonudur ve kişinin kendisi için zaten önemli olan faaliyet sonuçlarını temsil eder (parasal ücret miktarı, terfi, meslektaşlara saygı vb.)

Altında değerlik bir kişinin belirli bir ihtiyacı karşılama arzusunun gücünü ifade eder.

Ana sonuç: Bir kişi maliyetler, birinci ve ikinci seviyelerin sonuçları arasındaki bağlantıyı ne kadar az hissederse, diğer şeyler eşit olduğunda o kadar az motive olur.

W. Vroom'un beklenti teorisinin sorunlu alanları:

analiz edilen, bir kişinin belirli bir durumda ne yapmak istediği değil, daha çok belirli bir dış teklife (birinci düzey sonuçlara ulaşma ihtiyacı) nasıl tepki vereceğidir. Sorun şu ki, alınan teklife ek olarak, bir kişi kural olarak zaten bir tür eylem halindedir. Bir kişi için zaten mevcut olan görevlerin yenileriyle ilişkisine ilişkin modeller, bu teori çerçevesinde hiçbir şekilde açıklanmaz;

ilgili başarıların ve sonuçların etkisi altında değerlikteki değişikliklerin dinamiklerine ilişkin bir çalışma yoktur. Yani, bireyin belirli motivasyon faktörlerine ilişkin tercihlerinin sabit olduğu varsayılır;

Vroom'un teorisi, genel olarak, birincil sonuçların, bir kişinin ikinci düzey sonuçlar elde etme yeteneğini geliştirmeyi amaçladığını öne sürer. Ancak gerçek şu kiikinci seviyenin bir sonucuna ulaşmada olumlu bir etki elde etmek için genellikle aynı seviyedeki diğer sonuçları feda etmek zorunda kalırız. . Ne yazık ki, V. Vroom'un teorisinde, karşılıklı etki ve ikinci seviyenin sonuçlarının karşılıklı telafisi konuları pratikte dikkate alınmaz;

birinci seviyedeki hedeflere ulaşmak için uygulanması gereken faaliyet veya çabaların aynı zamanda bir anlamda ikinci seviyenin olumsuz bir sonucu olduğunu dikkate almaz.

2.3.3. Stacey Adams'ın Adalet Teorisi

Teorinin özü: İnsanlar sübjektif olarak alınan ödülün harcanan emeğe oranını belirler ve ardından bunu benzer iş yapan diğer insanların ödülü ile ilişkilendirir. Karşılaştırma adaletsizliği gösteriyorsa, yani kişi aynı iş için meslektaşının daha fazla ücret aldığına inanıyorsa, o zaman psikolojik stres yaşar.

Adalet eksikliğinin sonucu, aşağıdaki davranışsal özelliklerde kendini gösterir:

kişinin işi için ücreti artırma girişimi (doğrudan memnuniyetsizliğin ifadesi veya olumlu faaliyetlerde artış);

kuruluşun diğer üyelerinin konumu üzerindeki etki;

bir departman veya firmadan ayrılmak;

kendi çabalarının azaltılması;

kişinin kendi değerlerinin hafife alınması;

başka bir karşılaştırma nesnesinin seçimi.

Teorinin sorunlu alanları :

çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörlerin darlığı (adalet duygusuna ek olarak başka motive edici faktörler de vardır);

adaletsizlik durumunun gelişiminin yetersiz tahmin edilebilirliği (bir veya başka bir çalışan tarafından hangi tepkinin seçileceği).

Süreç teorilerinin motivasyon araştırmalarına katkısı

Porter-Lawler teorisi ve Vroom'un teorisi, yöneticilerin işgücü verimliliğini artırmada önemli bir faktör olarak sonucun kesinlik düzeyini artırma ihtiyacına ilişkin farkındalığına ivme kazandırdı.

Halihazırda elde edilen sonucun ve önceki ödülün adilliğinin gelecekteki çalışma motivasyonunu etkileyebileceği geri bildirimin varlığına dikkat etmek de ilginçtir.

S. Adams'ın teorisi, teşvik önlemlerinin adaletini sağlama konusundaki son derece önemli soruna dikkat çekiyor.

Motivasyon üzerine ampirik araştırma

2.4.1. Hawthorne deneyleri

Hawthorne deneyleri 1927-1932'de yapıldı. Western Electric Company'nin sahibi olduğu Chicago Hawthorne Works'te.

Çalışmaya elektrikli ürünlerin üretiminde çalışan sıradan işçiler tabi tutuldu.

çalışma konusu - çalışma koşullarının performans üzerindeki etkisi.

Ana Toplam Deneyler, emek üretkenliğinin büyük ölçüde çalışma koşulları tarafından değil, işçiler tarafından öznel algıları tarafından belirlendiği yönündeydi.

İkinci olarak, çalışanın bireysel davranışı ile ekibin davranışı arasında güçlü bir ilişki bulunmuştur.

Gözlemlerin dezavantajları:

Grup kısıtlamalarının birey üzerindeki etkisinin net bir işlevinin olmaması ve ayrıca bu kısıtlamaların sonuçları ile işin etkinliği arasındaki bağlantı.

Grup üyelerinin hedef işlevlerine grup değerleri aracılığıyla öncelik verilmesi yöntemi de sorgulanabilir.

2.4.2. Motivasyonun dışsal pekiştirilmesi üzerine araştırma

« İlgi çekici bir cazibe için ise görevi tamamlamak için aktiviteyi teşvik etmeye yetecek kadar,abartılı itiraz eklendi ve böylece, öznenin sevdiği bazı faaliyetlerin "süper onayı" vardır, o zamanbuna yatkınlık , "içsel" motivasyona özgü bir dizi parametre ile ölçülür,azalan » .

Dış takviye üzerine yapılan çoğu çalışmanın merkezinde, ikincisi, kişisel hedeflerde uyumsuzluğa ve harici olarak sabit bir sonuca ulaşmanın yollarında bir değişikliğe neden olan konuların (jetonlar, para vb.) Maddi uyarımıydı.

Dış motivasyonun iç motivasyonunun güçlendirilmesi alanındaki araştırmanın ana sonuçları:

dışsal ve içsel motivasyonlar aktif olarak birbirleriyle rekabet eder;

önceden bilinen kısa vadeli dış takviye, çoğunlukla içsel motivasyonu zayıflatır;

uzun bir dış pekiştirme süreci iç motivasyonu zayıflatabilir, ancak her durumda değil;

dış takviye, seçilen görevlerin karmaşıklığını ve kontrollü sonuçlara ulaşmanın yollarını değiştirmeye yardımcı olur;

Motivasyonu yüksek denekler, dahili değerlendirme gerektiren bir durumda zor görevler üzerinde ve değerlendirme dışarıdan yapıldığında kolay görevler üzerinde çalışmaya çağrılırlar.

2.4.3. Magun araştırması

V. Magun, iyi kavramını “öznenin ve dış çevresinin, öznenin korunmasına ve gelişmesine neden olan durumlar ve süreçler” ve “herhangi bir iyinin yokluğu durumu” olarak tanımlamıştır. “iyi x ihtiyacı” .

“İyinin görünüşü, ihtiyacı yok eder (iptal eder) veya azaltır ve ihtiyacın görünüşü, iyinin karşılık gelen halidir” .

Malların ve ihtiyaçların değerlendirilmesi, Magun tarafından K. Menger'in mal hiyerarşisine benzer bir hiyerarşide gerçekleştirilir. . Magun şöyle yazıyor: "nihai sonuçlar - birinci dereceden bireysel faydalar - konunun kendisinin içsel durumları, korunmasının ve geliştirilmesinin tezahürleridir", "n + 1 düzeninin işlevsel olarak eşdeğer malları, genelleme açısından karakterize edilir. iyiN-inci sıra".

Aynı zamanda, “Değerlendirilen faaliyet seçeneğini oluşturan nedensel zincirlerin her birinde, özne yalnızca en düşük mertebenin değerinin önemini ve olasılığını ve önceki bileşenlerinin araçsal önemini dikkate alır. eylem, seçeneğin genel değerlendirmesini etkilemez.

Magun, herhangi bir insan eyleminin belirsizliğine dikkat çekti "ör. e. yararlı ve zararlı özelliklerin tek bir öğede birleşimi. Bu durumda, ikincisi şu şekilde hareket eder:Fiyat:% s öncekini kullanmak için. Herhangi bir olayın veya sisteminin nihai değeri, belirli değerlerinin (veya değerlerinin) cebirsel toplamı ile hesaplanır" . Bir ihtiyacın her tatmini, birincisini tatmin etmenin bedeli olan bir diğerinin aynı anda ortaya çıkmasına yol açar.

V. Magun dört grup olası fiyat verir:

Magun çalışmasının dezavantajları:

V. Magun, bir kişinin istemli çabalarını veya psikofiziksel enerjisini, olduğu gibi nihai faydalar olan ihtiyaçları karşılamak için bir kaynak olarak kullanır. Dolayısıyla bu faydaların maliyeti, bu kaynağın miktarı ile ölçülebilir.

Bununla birlikte, bireysel malların bir özelliği, kısmen nihai mallar (hiyerarşinin uygun seviyesinde) olmaları ve aynı zamanda kaynaklar olmaları ve doğrudan diğer malları tatmin etmek için kullanılabilmesidir.

Dolayısıyla, iradeli çabaları diğer ihtiyaçlar için bir kaynak olarak değerlendirebildiğimiz gibi, V. Magun'un açıkça birinci düzeydeki temel ihtiyacı olan kendini koruma arzusunu sınırlamanın, kendi içinde ihtiyacı karşılamak için bir kaynak olabileceği söylenebilir. geliştirme için.

Bireysel ve içselleştirilmiş sosyal ihtiyaçlar arasındaki çatışma, bir kişi çevre ile iletişim kurma pratiğinden öğrenilen, kendisinin dışındaki ihtiyaçlara boyun eğmeye zorlandığında ortaya çıkar.

V. Magun, içselleştirme temelinde, bir kişide özgecil, ahlaki ve benzeri ihtiyaçların ortaya çıkma olasılığını reddeder. . Görünüşe göre Magun, bahsedilen ihtiyaçları yalnızca kişinin dışındaki sistemin ihtiyaçlarının bir parçası olarak görmeye çalışarak yanlış bir sonuca varmıştır. Nitekim insan, kendisine dayatılan herhangi bir ihtiyacı kendisinin, özünde değerli olarak kabul etmeden onun taşıyıcısı olamaz.

Büyük olasılıkla, V. Magun'un içselleştirilmiş ihtiyaçları, bir kişinin toplumdan belirli faydalar elde etmeyi umarak uyması gereken, ancak kendisi tarafından paylaşılmayan belirli davranış normlarını temsil eder.

Magun V.S. Bireyin sosyal faaliyetinin ihtiyaçları ve psikolojisi. - Leningrad: Nauka, 1983. - S.7-8.

Magun V.S. Bireyin sosyal faaliyetinin ihtiyaçları ve psikolojisi. - Leningrad: Nauka, 1983. - S.8.

Birincil bilgileri işlemek için kullandığı yöntemler, söz konusu bağımlılığın yönüne bağlı olarak çalışanları ayrı gruplara ayırmayı mümkün kıldı.

İlk grup, iş doyumu ile üretkenlik arasında pozitif bir ilişki olan işçileri içeriyordu. İkinci grup, üretkenliğin artmasıyla birlikte memnuniyette bir düşüş yaşayan kişileri içeriyordu.

Asıl sebep bu tür farklılıklar V. Magun, bir çalışanın daha fazla üretkenlikten elde ettiği faydalar ile bir kişinin bunu başarmanın maliyeti (yorgunluk, sağlık sorunları) arasındaki farkı çağırır. . Aynı zamanda, önemli bir nokta, bir kişinin iç veya dış faaliyet güdülerine yönlendirilmesidir. Dolayısıyla, bir kişi maddi ödülleri çok takdir ederse, o zaman genellikle bu amaç için üretkenliğindeki artışla birlikte, gerekli maddi tazminatı almaz ve bağımsız değişim olasılıkları onun için pek olası olmayan çalışma koşullarından memnun kalmaz.

Bu nedenle, bugüne kadarki en iyi bilinen iş motivasyonu teorilerini ve modellerini kullanmanın avantajlarını ve sınırlamalarını ele aldık. Bir sonraki konu, iş motivasyonunun en yeni kavramlarından biri olan kişisel maliyetler kavramını ele alacaktır.

Magun V.S. Bireyin sosyal faaliyetinin ihtiyaçları ve psikolojisi. - Leningrad: Nauka, 1983. - S.168.

Magun V.S. Bireyin sosyal faaliyetinin ihtiyaçları ve psikolojisi. - Leningrad: Nauka, 1983. - S.70.