Yazar ve editörler çeşitli şirketlerden bireysel gelişim planları (ÜİYOK'ler) talep etti ve bunları analiz etti. Tüm numunelerde tipik bir dizi hatanın olduğu ortaya çıktı. Planların kendisi farklı ama hatalar aynı. Örneklere, bu belgelerin derlendiği kişilerin - farklı seviyelerdeki yöneticilerin - gözünden bakarsanız fark edilir hale gelirler. Getirdik tipik bir fikri mülkiyet hakkı örneği ve bunun yanlış yapıldığını doğrudan belirtti. Açıklamalı örnek aşağıdadır. Ayrıca yazımızda her hatayı detaylı bir şekilde ele aldık. Verdiğimiz yazının sonunda Doğru şekilde hazırlanmış bir kalkınma planının parçası. Doğru fikri mülkiyet haklarının tam sürümü kullanımınıza sunulmuştur.

Kalkınma hedefi geniş ölçekte formüle edilmiş ve kolaylaştırılmıştır, neyin geliştirilmesi gerektiği açık değildir.

Plana çok fazla beceri dahil edildi.

Sonuç belirsiz bir şekilde formüle edilmiştir. Gelişimden sorumlu üst düzey yönetici ile anlaşmazlıklar yaşanabilir.

Yönetici edinilen bilgiyi nasıl uygulamaya koyacağını anlamıyor.

Yönetici edinilen bilgiyi nasıl uygulamaya koyacağını anlamıyor.

Plana çok fazla beceri dahil edildi.

Plana çok fazla beceri dahil edildi.

Geliştirmenin başarılı olup olmadığını değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

Yönetici edinilen bilgiyi nasıl uygulamaya koyacağını anlamıyor.

Plana çok fazla beceri dahil edildi.

Plana çok fazla beceri dahil edildi.

Yöneticinin yeni beceriyi nerede uygulayacağı belli değil.

Geliştirmenin başarılı olup olmadığını değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

Yönetici edinilen bilgiyi nasıl uygulamaya koyacağını anlamıyor.

Planın tam sürümü mevcut.

Hata 1. Hedef büyük ve basit gibi görünüyor, ancak tam olarak neyin geliştirilmesi gerektiği açık değil.

O halde yönetici, gelişimi bir formalite olarak algılar. Şöyle düşünüyor: Asıl mesele yeni beceriler öğrenmek değil, bir şeyler geliştiriyormuş gibi davranmaktır. Başka bir deyişle, fikri mülkiyet haklarında belirtilen faaliyetlerin tüm listesini tamamlamak için bir onay işareti yeterlidir. Ve yönetici bunu yaptığında kariyer basamaklarını yükseltecektir. Ayrıca, özel olarak formüle edilmemiş bir hedefi ulaşılamaz olarak değerlendirebilir. Ne için çabalaması gerektiğini, hangi becerilerin geliştirilmesi gerektiğini ve hangi tarihe kadar anlamıyor. Bu yüzden planda belirtilen her şeyi mekanik olarak gerçekleştirir ve sonuç olarak yeni yeterliliklere hakim olunamaz.

Örnek

Ticaret şirketi bir yan kuruluş açmayı planladı. Yeni organizasyonda müşteri hizmetleri departmanı başkanını satış hizmetleri başkanı yapmaya karar verdiler. Ticari direktör ve İK direktörü yöneticinin bilgi ve becerilerini değerlendirdi, yeni bir pozisyon almadan önce hangi yetkinlikleri geliştirmesi gerektiğini belirledi. Bölüm başkanının liderlik becerilerinden yoksun olduğu ortaya çıktı: yetki devretme, meslektaşları etkileme ve onları bir fikirle büyüleme yeteneği. Stratejik düşüncenin de geliştirilmesi gerekiyor. Yöneticinin gelişiminden sorumlu olarak atanan personel müdürü ve ticari hizmet başkanı, bu becerileri fikri mülkiyet haklarına dahil etti. Hedef şu şekilde özetlendi: “Yönetsel yeterliliği geliştirmek. Departman çalışanlarından gelen geri bildirimlerle kişisel etkinliği artırın ve kişisel nitelikleri iyileştirin. Yetki verme becerisini geliştirin.

Müşteri hizmetleri başkanı fikri mülkiyet haklarını uygulamaya başladıktan 2 ay sonra, İK müdürü ticari hizmet başkanından astının ilerleyişini kontrol etmesini istedi. Değerlendirme sonuçları hoş olmayan bir şekilde şaşırtıcıydı: Yönetici, planın öngördüğü her şeyi yapmasına rağmen gerekli becerileri geliştirmedi. İK müdürü bölüm başkanıyla konuşmaya ve sorunun ne olduğunu öğrenmeye karar verdi. Yönetici şu cevabı verdi: “Fakat en azından bir sonucun mümkün olabileceğini düşünmedim. Fikri mülkiyet haklarının tasarlandığı 2 ayda, hatta yarım yılda yönetim yeterliliğini geliştirmek imkansızdır. Bu nedenle planda belirttiğiniz her şeyi yapıyorum. İK nerede hata yaptığını anladı: Hedefi, yöneticiye ulaşılamaz görünecek şekilde formüle etti. Daire başkanı planın formalite olduğuna karar verdi. Önemli olan tüm olayları gözden geçirmektir ve şirket bundan net bir sonuç beklemiyor.

Hatalardan nasıl kaçınılır. Kalkınma planlarında hedefleri açık ve net bir şekilde tanımlayın. Özellikle yöneticinin hangi sonuç için çabalaması gerektiğini yazın. Diyelim ki, "Delegasyon becerisini geliştirin" değil, "Astlarınız için net görevler belirlemeyi, son tarih ve sonuç için gereklilikleri belirlemeyi öğrenin." Hem çalışanın hem de üst yöneticisinin hedefe ulaşıldığını anlayacağı kriterleri belirleyin. Bir beceriyi geliştirmek, fikri mülkiyet haklarının tasarlandığından daha fazla zaman alırsa, yöneticiyle görüşün ve son tarih sona erdiğinde neyi başarması gerektiğini onun adına yazın. Diyelim ki, "Planın sonunda, görevlerimin yüzde 10'unu fiilen astlarıma devrediyorum."

Müdürle konuş, sor hangi sonuca ulaşılması gerektiğini anlıyor mu?şirket için neden önemli olduğunu biliyor. Yeni becerinin çalışanın kendisi için nasıl faydalı olacağına dikkat edin. Örneğin, eğer bir lider yetki devretmeyi öğrenirse, küçük meseleleri çözmekle zaman kaybetmeyi bırakacak ve stratejik görevlere odaklanabilecektir.

Deneyim: Yöneticileri strateji geliştirmeye dahil edin

Shvabe holding'de gelişim planını yerine getirmek zorunda olan yöneticiler, üst düzey yöneticilerle eşit şartlarda stratejik oturumlara katılıyor. Bu, holdingin İnsan Kaynakları, Hukuki, Kurumsal ve Organizasyonel Sorunlardan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Olga MALASHKINA tarafından söylendi. Bu sayede yöneticiler şirketin yakın gelecekte kendisi için hangi görevleri belirlediğini anlıyor, hangi beceri ve yetkinlikleri geliştirmeleri gerektiğini görüyor. Ve KB'de "HADİ GİDELİM!" Fikri mülkiyet haklarını uygulayacak olan yöneticiler uzun vadeli bir stratejinin geliştirilmesi sürecine dahil olurlar. Bu, Bankanın İnsan Kaynakları Departmanı Direktörü Daria KOLESNIK tarafından açıklandı. Çalışanlar artık yeni beceriler edinmenin ve hedeflerine ulaşmanın neden önemli olduğunu görüyor, şirketin kendilerinden ne gibi sonuçlar beklediğini anlıyorlar.

Eğer bir yönetici için gelişim artık bir öncelik değilse, “planlı kriz” durumu yaratırız

Olga KOTELNIKOVA,

Rigla Eczacılık Zinciri İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı

Yöneticiye yeni beceri ve yetkinlikler geliştirmesi gerektiğini göstermek için geri bildirim veya 360 derece değerlendirme yeterli değildir. Bu nedenle şirketin CEO'su ve en yakın amiriyle birlikte yöneticinin kendisinin de gelişmesi gerektiğini göreceği bir durum yaratıyoruz. Başka bir deyişle, çalışanın ek becerilere ihtiyacı olduğunu anlaması gereken bir görev belirliyoruz. Yöneticiyi yeni şeyler öğrenmeye bu şekilde motive ediyoruz. Hangi yetkinlikleri ve ne için geliştirmesi gerektiğini kendisi biliyor. Sonuç olarak, fikri mülkiyet haklarının başarılı bir şekilde uygulanmasıyla daha fazla ilgileniyorlar.

Hata 2. Yönetici ve amiri, hangi sonucun elde edilmesi gerektiği konusunda farklı bir anlayışa sahiptir

Sonuç olarak, çalışan fikri mülkiyet haklarında belirtilen tüm görevleri yerine getirir, bazı beceriler kazanır ve yöneticisi diğerlerini değerlendirir. Bu, kalkınma planında beklenen sonuçların yanlış formüle edilmesi ve yönetici ile patronunun bu sonuçlardan ne anladığını açıklamaması durumunda meydana gelir.

Örnek

Halkla ilişkiler direktörü pozisyonuna hazırlanan halkla ilişkiler daire başkanının gelişim planı, "Kamuoyunda davranabilme yeteneği" becerisini içeriyordu. Yönetici, fikri mülkiyet hakları tarafından sağlanan tüm faaliyetleri başarıyla geçti. Ancak değerlendirme sırasında 3 ay sonra geliştirmeden sorumlu olarak atanan pazarlama müdürü, alt becerinin gelişmediğini fark etti. Bölüm başkanı üst yöneticiyle aynı fikirde değildi. Plandaki tüm görevleri tamamlamakla kalmayıp, hitabet konusunda ek dersler aldığını, halkın konuşmalarını dinlediğini söyledi. Pazarlama müdürü şaşırdı: “Neden? İletişim becerileriniz ve kendinizi sunma yeteneğiniz iyi gelişmiştir. Ancak toplantıları yapıcı bir şekilde nasıl yürüteceğinizi bilmiyorsunuz. Bu nedenle bunu sizin için fikri mülkiyet haklarına dahil ettik.” Yönetici, sahip olması gereken yanlış beceriyi geliştirmek için 3 ay kadar zaman harcadığını fark etti. Ve üst düzey yönetici, astının gelişmek istemediğini düşünüyordu. Ama aslında öyle değil. Patron çalışanın davranışını yanlış yorumladı. Bunun sonucunda yönetici istifa etti.

Hatalardan nasıl kaçınılır. Bir fikri mülkiyet hakkı geliştirmeden önce, yönetici ve amiriyle birlikte, "İdeal lider" portresi. Her birinden, yöneticinin sahip olması gereken pozisyonun ideal temsilcisi olduğunu düşündükleri 30-40 nitelik ve beceriden oluşan bir liste yazmalarını isteyin. Taraflar listelerini tartışsınlar, belirttikleri her kavramla ne kastettiklerini açıklasınlar. Bu, tutarsızlıkların ortadan kaldırılmasına yardımcı olacaktır: yönetici ve üst düzey yönetici, her birinin aynı terime ne anlamlar yüklediğini anlayacaktır.

Yöneticinizi yalnızca gelecekte değil, şimdi de başarılı olması için motive edecek hedefler belirleyin.

Yulia KARAPAY,

Azimuth İnsan Kaynakları Direktörü

"Bir veya iki yıl içinde yönetici pozisyonunu almak için insan yönetimi becerilerini geliştirin" değil, "Bireysel ihtiyaçlarını dikkate alarak astları motive etme becerilerini geliştirin, böylece sonuç olarak personel değişimini azaltın" diyelim. bölüm yüzde 5 oranında." Daha sonra yönetici, gelişim sürecinde alacağı bilgi ve yeterliliklerin kendisi için sadece uzak gelecekte değil, şimdi de faydalı olacağını anlar. Bu nedenle planda önündeki tüm görevleri tamamlayıp yeni bir beceri geliştirmekle ilgileniyor.

Hata 3. Yöneticinin gelişim planına çok fazla beceri dahil edildi

Yönetici tek bir şeye odaklanamaz, hedefe ulaşmak için planda öngörülen mümkün olduğu kadar çok görevi tamamlamak için acele eder. Sonuç olarak herhangi bir beceri kazanmaz. Veya kısa sürede ne kadar çok gelişimsel faaliyetin tamamlanması gerektiğini gördüğünde ilgisini kaybeder ve plan üzerinde çalışmayı bırakır.

Hatalardan nasıl kaçınılır. Bir yöneticinin geliştirmesi gereken becerilerin tek bir yeterliliğin tezahürü olup olmadığını analiz edin. Örneğin, bir örnekte kendisi için fikri mülkiyet hakları derlenen bir çalışanın meslektaşlarını nasıl etkileyeceğini, standart dışı kararlar almayı, yetki devretmeyi ve stratejik düşünmeyi nasıl geliştireceğini öğrenmesi gerekir. Tüm bu nitelikler “liderlik” yetkinliğinin göstergesidir. Ve bunu fikri mülkiyet haklarına dahil edin. Ve becerileri, dörtten fazla olmayacak şekilde birleştirin. Hedefte, yöneticinin tam olarak bu becerileri geliştirmesi gerektiğini unutmayın. Yöneticinin uygulaması gereken görevleri belirleyin.

Deneyim: Geliştirilmesi biraz zaman alacaksa, plana çeşitli yetkinlikler ekleyin

AZIMUT Hotels Rusya bölgesinin İK Direktörü Marina POPOVA, gelişim planına 1 ila 3 yetkinliğin dahil edilmesini tavsiye ediyor. Ancak her şeyden önce yöneticinin her birinde ustalaşmak için ne kadar zaman harcayacağını hesaba katın. Yetkinlik karmaşıksa, geliştirilmesi yaklaşık bir yıl sürer; yalnızca ona odaklanmak daha iyidir. Her yeterlilik için en fazla 4 gelişimsel görev belirleyin. Böylece imar planı şişirilmeyecek. Yönetici 1 yeterliliğe odaklanacak, onu istenilen seviyeye geliştirmek için yeterli zamana sahip olacaktır.

Diyagram. Fikri mülkiyet hakları şirketinizin yöneticilerinin geliştirilmesine yardımcı oluyor mu?

Yöneticinin gelişim sürecinde hangi hedeflere ulaşması gerektiğini anlaması için onunla bir centilmenlik anlaşması yaparız.

Ruslan LARIN,

RICOH Rus Rusya ve BDT İK Direktörü

Şirketimizde yönetici, gelişimin hedeflerini ve sonuçlarını yalnızca en yakın amiriyle değil, aynı zamanda daha üst düzeydeki yöneticiyle de tartışır. Yöneticiler kendi aralarında centilmenlik anlaşması yaparlar. Üst yönetici, astına gelişiminin şirket için neden önemli olduğunu açıklar, ona görevler belirler, nasıl bir sonuç beklediğini not eder. Böylece gelişim yönetici için resmi değil anlamlı hale gelir. Neden yeni yeterlilikler edinilmesi gerektiğini anlıyor, hangi sonuçlara ulaşmak için çabalaması gerektiğini anlıyor.

Hata 4. Planda teorik bilginin edinilmesine yönelik birçok etkinlik var

Bir yönetici görevinin sadece kitap okumak veya ders almak olduğunu düşünebilir. Ve işinizde yeni bilgileri kullanmanıza gerek yok. Ayrıca çalışan, yöneticinin faaliyetleri nasıl gerçekleştirdiğini kontrol etmeyeceğinden emindir. Bu nedenle onlarla zaman kaybedemezsiniz. Yönetici kitap okumaz ve eğitim almaz ya da gelişigüzel yapar. Sonuç olarak yeni bilgilerin uygulanması gereken durumlarda nasıl davranacağını bilmiyor.

Hatalardan nasıl kaçınılır. Yöneticinin teorik bilgilerin pratikte nasıl uygulanabileceğini anlaması için, etkinlikten sonra hangi bilgileri kazanabileceğini hayal etmesini isteyin. Diyelim ki "Etkili bir ekip oluşturma" eğitimini planladınız. Yöneticiye eğitimde ne öğrenmek istediğini sorun. Örneğin, bir ekibin nasıl oluşturulacağı ve astlar için görevlerin nasıl belirleneceği. Bir yöneticiye sorun bu bilgiyi nasıl kullanabileceğini hayal edin. Diyelim ki ekipteki katılımcılara çalışmadaki güçlü yönlerini göstermeleri için görevler dağıtmak. Çalışanın gelişim beklentilerini kaydedin. Eğitimden sonra, üst yöneticinizden astınızın yeni bilgiyi kullanıp kullanmadığını değerlendirmesini isteyin. Yöneticinizi, plana dahil ettiğiniz kitapları bilinçli olarak okumaya nasıl teşvik edebileceğinizi düşünün. Örneğin patron, astını okuduklarını kendisiyle tartışacağı konusunda önceden uyaracaktır.

Deneyim: kitabı meslektaşlarınızla tartışın, video kurslarındaki materyalleri kullanarak genç çalışanlara ders verin

Arlift International'da gelişim planı yapan yöneticiler listeden hangi kitabı okuyacakları konusunda anlaşıp tartışıyorlar. Şirketin İK Direktörü Elena VLADA bunu anlattı. Sadece kitabı karıştırmak yeterli değil. Toplantı sırasında fikrinizi paylaşmanız, tartışmanız gerekecek, bu nedenle okuduklarınızı anlamanız gerekiyor. Bu, bilgileri daha iyi anlamanızı ve hatırlamanızı sağlar. Ayrıca böyle bir tartışma sırasında yöneticiler meslektaşlarını daha iyi tanıma ve anlama, onlarla bir takım halinde çalışma fırsatı yakalar. Yöneticiler ayrıca astlarına veya genç çalışanlarına belirli bir konuda ders verme görevini de gelişim planına dahil edecek. Konu çoğunlukla yöneticinin kendisi için yenidir. Lider, planda belirtilen video derslerden ve kitaplardan bilgi alabilir. Bir derse hazırlanmak için liderin bilgisini yapılandırması, bir konuşmanın nasıl oluşturulacağını, hangi soruların ortaya çıkabileceğini ve bunlara nasıl cevap verileceğini düşünmesi gerekir. Böylece yönetici bilgiyi daha iyi hatırlar, üzerinde çalışır ve birkaç kez söyler. Yöneticiler, edinilen bilgiye dayanarak şirketteki iş süreçlerini iyileştiren fikirleri ortaya koyar ve uygular.

Kalkınma planının işe yaramamasına neden olan 3 hata daha

1. Şirketinizin hedeflerini hesaba katmayan başka birinin fikri mülkiyet haklarını aldınız. Yönetici neden gelişmesi gerektiğini anlamıyor. Planı uygulasa bile kazanacağı becerilerin şirketinize faydası olmayacak.
2. Yöneticinin karşılaştığı görevler onu motive etmez. Çalışan gelişimle ilgilenmiyor, buna neden ihtiyaç duyduğunu anlamıyor. Diyelim ki bir yönetici yeni iddialı hedeflere ulaşmak istiyor ve siz onu maaş artışıyla motive ediyorsunuz.
3. Üretim planındaki veya KPI'daki görevleri fikri mülkiyet haklarına dahil ettiniz. Bir çalışan mevcut görevleri çözerek yeni beceriler geliştirmeyecektir.

Hata 5. Bir yöneticinin gerekli yetkinliği geliştirip geliştirmediğinin nasıl değerlendirileceği açık değil

Çalışan, becerinin hangi seviyeye kadar geliştirilmesi gerektiğini anlayamıyor çünkü bu durum gelişim planında belirtilmemiş. Örneğin, "Stratejik Düşünme" becerisi örneğindeki fikri mülkiyet haklarında yalnızca beklenen sonuç belirtiliyor - "Rakiplere kıyasla şirketin güçlü ve zayıf yönlerini görüyorum." Çalışan bunu anlıyor: Rakiplerin avantajlarını ve dezavantajlarını bulmayı öğrenmeniz gerekiyor. Ancak bu aslında yeterli değildir. Yönetici yalnızca diğer kuruluşların güçlü ve zayıf yönlerini görmekle kalmamalı, aynı zamanda bunları şirketinin yararına da kullanmalıdır. Bu nedenle gerekli tüm aktiviteleri yapsa bile beceriye tam olarak hakim olamayacaktır. Sonuç olarak üst yönetici, astının gelişiminin sonuçsuz olduğunu düşünecektir.

Hatalardan nasıl kaçınılır. Yöneticinin gerekli becerileri geliştirip geliştirmediğini nasıl değerlendireceğinizi önceden düşünün. Kalkınma planında değerlendirme kriterlerini yazın. Örneğin, üst düzey bir yönetici, bir astın şirketteki iş süreçlerinin nasıl iyileştirilebileceği konusunda CEO'ya stratejik bir proje uygulama planı hazırlaması ve savunması durumunda "Stratejik Düşünme" becerisinin geliştirildiğini anlayacaktır. Böylece yönetici ne için çabalaması gerektiğini bilecektir. Ayrıca kendinizi final notuyla sınırlamayın. Ayda bir veya iki kez "kesintiler" yapın: Yöneticinin, işinde yeni bilgi ve becerileri kullanıp kullanmadığını, faaliyetleri nasıl gerçekleştirdiğini kaydedin.

Örnek

İK direktörü, baş mühendis pozisyonuna hazırlanan teknik bölüm başkanının gelişim planında topluluk önünde konuşma becerisine yer verdi. Bu sözde sosyal beceridir ve gelişip gelişmediğini takip etmek oldukça zordur. Bunu yapmak için, yöneticinin her konuşmasını dinlemeniz ve iyileşip iyileşmediğini fark etmeniz gerekir. İK direktörü şunu hatırladı: bölüm başkanı ayda bir genç mühendisler için ders veriyor. Şirketin kullandığı teknolojilerden bahsediyor ve deneyimlerini paylaşıyor. İK direktörü, çalışanların dersten sonra dolduracağı bir anket oluşturmaya karar verdi. Böyle bir değerlendirmenin sonuçlarına göre yöneticinin ilerleyip ilerlemediği netleşecektir. İK ankette 5 soruya yer verdi: “Konuşmam belirtilen konuya nasıl uyuyordu? (10 puanlık ölçek)”, “Konuşma ne kadar ilginç ve ikna ediciydi? (10 puanlık ölçek)”, “Duruş ve sözsüz konuşma ne ölçüde organikti/dinleyiciler tarafından iyi görünüyordu? (10 puanlık ölçek)”, “Neyi iyi yaptım ve düzeltmem gerekiyor?”, “Bir dahaki sefere neyi farklı yapmalıyım?”. İK Direktörü anketi elektronik ve isimsiz hale getirdi: yöneticinin konuşmasının ardından mühendisler ve teknisyenler anketi doldurup sunucuya geri gönderecekler. Teknik departmanın başkanı sonuçları hemen görecektir. Üst yöneticisi yani baş mühendis de bunu yapabilecektir. Böyle bir değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, astın gerekli beceriyi geliştirip geliştirmediğini, plan üzerinde çalışmayı ayarlamaya değip değmeyeceğini anlayacaktır.

Hata 6. Yönetici neden yeni beceriler geliştirmesi gerektiğini ve bunları nerede uygulayabileceğini anlamıyor.

Bu durumda çalışan açısından gelişim önemsiz hale gelir. Yeni bir becerinin mevcut ve gelecekteki çalışmalarında kendisine yararlı olmayacağına inanıyor. zaman harcayamam bunda ustalaşmak için. Örneğin, lojistik departmanının başkanı müzakere becerisini neden geliştirmesi gerektiğini anlamayabilir.

Hatalardan nasıl kaçınılır. Belirli bir yeterliliğin gelişimini planlamadan önce, öncelikle yöneticinin bunu uygulayıp uygulayamayacağını, gelecekteki pozisyonunda kendisine gerçekten yararlı olup olmayacağını düşünün. Sırf “ideal yönetici” bu beceriye sahip diye bir beceriyi fikri mülkiyet haklarına dahil etmeyin. İşin ihtiyaçlarına ve şirketin kurum kültürüne dayanmaktadır. Örneğin herhangi bir liderin proaktif olması gerekir. Bununla birlikte, şirketinizde katı bir direktif yönetimi varsa, görevler ve fikirler yalnızca CEO'nun tepesinden geliyorsa, yöneticinin yakın gelecekte inisiyatife ihtiyaç duyması pek olası değildir. Bir gelişim planı hazırladıktan sonra yöneticiden, yetkinliklerini işinde nasıl uygulayabileceğini düşünmesini isteyin. Çalışan, yeni becerilere neden ihtiyaç duyulduğunu, bunların işinde kendisine nasıl yardımcı olacağını anlayacak ve bunları nerede kullanabileceğini belirleyecektir.

19 Mayıs 2018'de yayınlandı

Petrostil LLC için faaliyetlerin analizi ve krizle mücadele programının geliştirilmesi

7. Petrostil LLC için kriz karşıtı bir geliştirme programının geliştirilmesi

1. Pazar ilişkileri koşullarında pazarlama, bir şirketin tüketici talebini etkin bir şekilde karşılamayı amaçlayan üretim ve pazarlama faaliyetlerini yönetme sistemi olarak özel bir yere sahiptir ...

ZAO EST'te personelin gelişimi ve eğitiminin analizi

1.1 Kuruluş personelinin gelişiminin özü ve hedefleri

Personel gelişimi, okul mezunlarının mesleki eğitimini, personelin yeniden eğitimini ve ileri eğitimini ve ayrıca kuruluş personeli için kariyer planlamasını içeren bir dizi önlemdir…

Energometallurgmontazh LLC'nin Lipetsk şubesinde personel yönetimi organizasyonunu iyileştirmeye yönelik önlemler

kuruluşun personelinin gelişiminin analizi;

personel yönetim sistemini optimize etmek için bir modelin geliştirilmesi; Energometallurgmontazh LLC personelinin ileri eğitimi için bir sistemin organizasyonu. Bu tez üç bölümden oluşmaktadır…

JSC "VARZ-400" örneğinde personel eğitim ve geliştirme sisteminin organizasyonu

1.2 Kuruluşun personelini geliştirme yöntemleri

Personelin gelişimi, onu şirketin misyonu etrafında birleştirir, elbette, Lysenko Yu.Yu organizasyonunun kurumsal kültürünü oluşturmanın temel taşıdır. Kurumsal eğitim sistemi: maliyetlerden yatırımlara. // Personel Daire Başkanlığı "2008, No. 2. - S. 9 ...

Personel gelişim sisteminin organizasyonu

1.2 Kuruluş personelinin mesleki gelişiminin yapısı

Kuruluş personelinin mesleki gelişim süreci şunları içerir: - personel eğitimi; - iş kariyerinin ve hizmetinin yönetimi ve personelin mesleki gelişimi; - Kariyer planlaması...

Tasarım mühendislerinin çalışmalarının organizasyonu

2. IP Zinurov Personelinin İş Organizasyonunu İyileştirmeye Yönelik Taslak Program

2.1 Personel IP Zinurov'un işgücü organizasyonunu iyileştirme programı Personel IP Zinurov'un işgücü organizasyonuna ilişkin mevcut araştırmanın analizi, söz konusu sorunun etkinliğini azaltan faktörlerin belirlenmesini mümkün kılmıştır ...

Turizm sektöründe personelin mesleki gelişimi

Bölüm 2

Arkhangelsk belediye başkanının ofisinde personel gelişimi

1. ORGANİZASYON PERSONEL GELİŞİMİNİN TEORİK TEMELLERİ

1.3 Bir kurumsal geliştirme programı geliştirmenin aşamaları

Operasyonel yönetim için artık işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönleri hakkında bilgi edinmek, faaliyetlerini analiz edip değerlendirmek ve bunlara dayanarak işletmenin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik yönler geliştirmek artık yeterli değil ...

OJSC MDM Bank, Izhevsk şubesinin personel gelişim programı için bir stratejinin geliştirilmesi

2.1 Kuruluş personelinin gelişimine yönelik hedeflerin belirlenmesi

Birleşen bankanın misyonu: “Küresel bankacılık standartlarını ve kurumsal etik ilkelerini takip ederek piyasada lider konum kazanan, saygın ve başarılı bir evrensel finans kurumu olmak”…

Bir organizasyonda insan kaynakları sistemi

2. Kuruluş personelinin gelişimine yönelik yönetim modeli

Şek. Şekil 1, pazarlama fonksiyonlarının uygulanması, kuruluşun personelinin denetlenmesi, personel geliştirme ihtiyacının belirlenmesi, personelin gelişim için motive edilmesi sürecinde yönetim personelinin eylemlerinin içeriğini ve sırasını göstermektedir ...

Çalışanların kişisel gelişimine modern yaklaşımlar

2. Organizasyondaki personelin gelişimine yönelik temel yaklaşımlar

Yenilikçi küçük ve orta ölçekli işletmeleri destekleyecek altyapının oluşturulması

"Dubna Bilim Şehri Geliştirme Programı Müdürlüğü"

Belediye üniter kuruluşu "Bilim şehri Dubna'nın kalkınma programı müdürlüğü" şehrin idaresinin resmi temsilcisidir…

Kuruluşun faaliyetlerinin stratejik kontrolü

2.1 Organizasyonun gelişimini tahmin etmek ve üretim programını planlamak

Bir kurumsal geliştirme stratejisi seçmenin temeli, satış geliri (B), ürün maliyeti (C), kar (P), ürün yenileme seviyesi (O), işgücü verimliliği (Pt) gibi planlanan göstergelerin değerini belirlemektir ...

Bir kuruluşta personel yönetimi

3.2 Baltasinsky Bölge İcra Komitesinin personel geliştirme programının uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi

Baltasinsky Bölge İcra Komitesi olarak personel geliştirme programının eyalet belediye yönetimi bünyesinde uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi, yalnızca ekonomik değil ...

Personel geliştirme programı

Personel geliştirme programının temel amacı, çalışanı planlanan sonuca ulaşmaya yönlendiren belirli bir iş sürecinin (teknoloji) yüksek kalitede yürütülmesi için gerekli yeterlilik düzeyini arttırmaktır.

Geliştirme programı şunları sağlar:

Program katılımcıları:

• Çeşitli alanlarda güncel bilgi edinmek ve becerileri geliştirmek
• Yeteneklerinizi değerlendirin ve bir kişisel gelişim planı oluşturun
• olumlu iş motivasyonu ve gelişim motivasyonu oluşturmak
• Edinilen yeni bilgi ve becerilerin pratikte uygulanması, yeni deneyimlerin oluşması aşamasında destek almak

Şirketler(başkanlar ve İK yöneticileri):

• Şirketin gelişim stratejisi ve taktiklerinin bir parçası olarak Şirketin insan kaynaklarının kalitesini bilinçli olarak iyileştirmek
• kalkınma yatırımlarının etkinliğini planlamak ve değerlendirmek
• Gelişim ve yüksek sonuçlar için çabalama değerlerine dayalı pozitif bir kurum kültürü oluşturmak

Personel Gelişimine Geri Dön

Personel gelişimi - personel yönetimi hizmetinin bir dizi organizasyonel ve ekonomik önlemi:

Personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi hakkında;
- yaratıcı ve rasyonelleştirme çalışmalarının organizasyonu;
- mesleki adaptasyon konusunda;
- Boş bir pozisyon için adayların değerlendirilmesi;
- personelin mevcut periyodik değerlendirmesine göre;
- iş kariyeri planlaması;
- personel rezerviyle çalışın.

Personel geliştirme programı, kurumun karşı karşıya olduğu görevleri yerine getirmek için daha yüksek yeteneklere ve güçlü motivasyona sahip bir işgücünün oluşmasına katkıda bulunur. Doğal olarak bu durum verimliliğin artmasına ve dolayısıyla kurumun insan kaynağının değerinin artmasına yol açmaktadır. Bu nedenle personel geliştirme faaliyetleri kuruluşun maddi olmayan varlıklarına yapılan bir yatırım olarak değerlendirilmelidir. Bu tür yatırımların hedefi, mülkiyet unsurlarına ve finansal varlıklara yapılan yatırımların aksine kuruluşun çalışanlarıdır. Personel gelişiminin ana görevi, çalışanların özel faaliyetlere yönelik becerilerinin geliştirilmesi, üretim içi hareketliliğin ve çalışanların istihdamının arttırılması amaçlı bir süreçtir.

Sosyoloji hizmetinin rolü

Bir işletmenin sosyolojik hizmeti, kurumsal yönetim aygıtında pratik, yönetimsel faaliyetlerin yanı sıra bilgi sosyolojisi ve araştırma çalışmalarını yürüten uzmanlaşmış bir birimdir. Piyasa ilişkileri koşullarında işletmenin sosyolojik hizmeti önemini korur. İşletmenin sosyo-ekonomik gelişiminin yönetiminin karmaşık doğası, işletmenin sosyolojik hizmetinin durumunu belirler. İşlevleri şunlardır: işletmenin sosyal durumu ve gelişim eğilimleri hakkındaki sonuca ilişkin sosyo-teşhis ve prognostik; Doğrudan uygulamalı yönetim faaliyetlerini, yönetim kararlarının geliştirilmesini ve başarılı bir şekilde uygulanmasını amaçlayan bilgi-araştırma ve sosyo-mühendislik. İşletmenin sosyolojik hizmeti, sosyal teknolojilerin ve sosyal teşhis araçlarının daha da geliştirilmesine, kuruluşun sosyolojisi konusunun zenginleştirilmesine katkıda bulunur.

İş tanımları

Görev tanımı - belirli bir memurun faaliyetlerini düzenleyen ve bu kişiler tarafından yasama ve diğer düzenleyici düzenleme hükümlerine başvuru prosedürünü belirleyen düzenleyici bir belge.

İş tanımlarının hazırlanması, iş tanımının bağımsız bir hukuki işlem olarak uygulandığı Model Ofis Talimatı'nın 4.2. paragrafında düzenlenmektedir. İş tanımı, geliştirmeden sorumlu kişi tarafından imzalanır ve işletme başkanı tarafından onay damgası şeklinde veya onaylarına ilişkin idari bir belge düzenlenerek onaylanır. İş tanımı metninin başlığı datif durumda formüle edilmiştir.

Talimat metni işletmenin genel antetli kağıdına basılır ve üçüncü tekil veya çoğul şahıs olarak belirtilir. Talimatın metni bölümlere, paragraflara ve alt paragraflara ayrılabilir. Bölümlerin başlıkları olmalı ve Romen rakamlarıyla numaralandırılmalıdır. Paragraflar ve alt paragraflar Arap rakamlarıyla numaralandırılır.

Organizasyondaki personelin gelişimini yönetmeye yönelik programın planı

Genel Hükümler;
- işlevler;
- Haklar;
- sorumluluk;
- ilişkiler.

Bu belgenin gerekliliklerine uygun olarak, "Genel Hükümler" bölümü şunları belirler:

Çalışanın görevleri;
- bir pozisyonu doldurma prosedürü, yani bu çalışanı kimin atadığı ve görevden aldığı;
- çalışanın mesleki gereksinimleri;
- çalışanın faaliyetlerinde yönlendirmesi gereken ana belgeler ve materyaller.

"Çalışan fonksiyonları" bölümünde tanımlanmıştır:

Çalışana atanan referans konusu veya çalışma alanı;
- atanan işlevlerin performansını oluşturan iş türlerinin bir listesi (örneğin, belgelerin kaydedilmesi, kartların doldurulmasını, dosya dolabının bakımını yapmayı, sertifikaların verilmesini vb. içerebilir).

"Çalışanın görevleri" bölümünde aşağıdaki özellikler belirtilmiştir:

Belgelerin hazırlanması, bilgilerin alınması, işlenmesi ve verilmesi ile ilgili;
- belirli çalışma biçimlerinin ve yöntemlerinin zorunlu kullanımının dahil edilmesi (örneğin, yapısal bölünmelerde, brifinglerde vb. vakaların oluşumu üzerinde periyodik kontrol);

D.);
- belirli eylemlerin uygulanması için son tarihlere uyulmasının zorunlu kılınması;
- emirlerin yerine getirilme sırası;
- Ekipte uyulması gereken etik standartlar.

"Çalışan hakları" bölümü, çalışanın kendisine verilen işlevlerin yerine getirilmesi ve görevlerin yerine getirilmesine ilişkin haklarını tanımlar.

“İlişkiler” bölümü, yüklenicinin bilgi aldığı ve kime aktardığı departmanları ve çalışanları, yapısını ve iletim koşullarını, belirli belgelerin yürütülmesinde kimlerin yer aldığını, kiminle mutabakata varıldığını vb. belirtir.

“İş Değerleme” bölümü, çalışanın görev ve görevlerini ne ölçüde yerine getirdiğini, haklarını nasıl kullandığını vb. değerlendirmeye olanak sağlayan kriterleri listeler. Ana kriterler işin kalitesi ve uygulamanın zamanında yapılmasıdır. İşin kalitesi öncelikle DOE hizmetinin faaliyetlerini düzenleyen iş tanımı ve diğer belgelerde tanımlanan görevlerin yerine getirilmesiyle belirlenir.

personel muhasebesi
personel muhasebesi
Personel potansiyeli
Şirketin personel potansiyeli
Personel rezervi
Kurumsal Personel
İdari personel

Geri | | Yukarı

©2009-2018 Finansal Yönetim Merkezi. Her hakkı saklıdır. Malzemelerin yayınlanması
siteye bir bağlantının zorunlu olarak belirtilmesiyle izin verilir.

Bir şirketin başarılı bir şekilde çalışabilmesi için çalışanlarının yeterli yeterlilik seviyesine sahip olmasını ve günümüzün taleplerini karşılamasını sağlaması gerekir. Yeni bir çalışanı işe alırken personel departmanı, onun boş pozisyonda belirtilen gereklilikleri mümkün olduğunca karşılamasını sağlamakla ilgilenir.

Ancak yüksek vasıflı bir uzman bile zamanla niteliğini kaybedebilir - şirketi yeni bir seviyeye taşımanıza olanak tanıyan yeni, daha modern teknolojiler ortaya çıkıyor ve bu yeni fırsatların göz ardı edilmesi, şirketin büyümesini ve mesleki gelişimini önemli ölçüde yavaşlatıyor. her çalışan.

Personelin mesleki eğitimi üç ana bileşenden oluşmaktadır.

Her bileşen, çalışana yeni bilgi vermek ve yeni beceriler geliştirmek gibi tek bir hedefle birleştirilen bir dizi süreçtir.

1. Uzmanlık eğitimi veren eğitim kurumları. Bir çalışanın işe başlamadan önce mesleğinin temellerini öğrenmesi ve teorik bir temel hazırlaması gerekir. Üniversitelerin yaptığı budur. Ancak bir üniversite yüksek nitelikli uzmanlar yetiştirse bile - diploma aldıklarında ders kitaplarından ve ders kitaplarından elde edilen bilgilerin en az% 10'u ahlaki açıdan geçerliliğini yitiriyor - bu süre zarfında yeni gelişmeler, yeni yöntemler, yeni veriler ortaya çıkıyor. Ancak bir eğitim kurumunda edinilen bilgiye güvenen bir çalışan, her zaman öğrenmeye ve kendini geliştirmeye devam edebilir.

2. Kendi kendine öğrenme, kendi kendine eğitim. Bir kişi yaşamı boyunca kendi kendine eğitim alabilir - yeni bilgi edinmek için tekrar üniversiteye gitmenize gerek yoktur, gerekli bilgi kaynağını bulup zamanınızı ve çabanızı bu şekilde dağıtabilmeniz yeterlidir. çalışmak ve gerekli literatürü okumak için yeterli zamana sahip olmanızın bir yolu. Bu sürecin ne kadar yoğun olacağı kişinin kendi hırslarına ve kendisi için belirlediği hedeflere bağlıdır. Kariyer zirveleri için çabalamazsa, kendi kendine eğitim en az düzeyde olacaktır, böylece günlük işleri gerçekleştirmek için yalnızca bilgi yeterlidir. Ancak gelecekte bir çalışan kariyer basamaklarını yükseltmeyi planlıyorsa, her zaman faaliyet alanıyla ilgili bir şeyler okumak için bir an bulacaktır.

Kendi kendine eğitim neredeyse her zaman bir zorunluluktur, çünkü yeni üretim koşulları ve işletmenin iyileştirilmesi, çalışanların yeni becerilere sahip olmasını gerektirir - yeni ekipmanı kullanma veya belirli bir departmanı dönüştürme yeteneği. Modern koşullar, işte kendi kendine eğitim almayı mümkün kılmaktadır. Hafta sonları ve hatta uzaktan çalışarak (İnternet ve e-posta yoluyla) yeni bilgiler edinmenize olanak tanıyan birçok kurs ve ileri eğitim enstitüsü vardır. Böyle bir sistem hiç de düşük kalitede değildir: Çalışanın kendisi ek eğitimle ilgileniyorsa, görevleri zamanında tamamlayacak ve doğrulamaya gönderecektir.

Kendi kendine eğitim çeşitli şekillerde ve şekillerde olabilir:

Yeni ders kitaplarının ve metodolojik literatürün okunması, ardından okunanların bir özetinin derlenmesi;

Kalıpları belirlemek için verilerle analitik çalışma;

Konferanslara, sergilere, seminerlere katılmak;

Diğer şirketlerde staj;

Kuruluşunuzun üretim süreçlerinin incelenmesi;

İşletmenizdeki meslektaşlarınızla ve diğer işletmelerin çalışanlarıyla deneyim alışverişi;

Bilimsel ve pratik konferanslara katılım;

Ek kurslar ve eğitimler;

3. Personel gelişimi. Bu eğitim biçimi, işletmenin çalışmalarının iyileştirilmesi sonucunda birkaç çalışanın yeni bilgi ve beceriler edinmesi gerektiğinde etkinleştirilir. Bu eğitim şekli aşamalar halinde uygulanmaktadır. Başlangıç ​​olarak, yöneticinin veya personel departmanının, her bir çalışan için hangi gereksinimlerin bulunduğunu, hangi bilgi ve becerilere sahip olması gerektiğini ve çalışanın bu gereksinimleri nasıl karşıladığını açıkça ifade etmesi gerekir. Yani her çalışanın yetkinlik düzeyini belirlemeniz gerekiyor.

1.3 Organizasyon personeli geliştirme programları

Buna dayanarak daha başarılı çalışabilmek ve işletmeye maksimum fayda sağlamak için kimin hangi becerileri geliştirmesi gerektiği belirlenir.

Daha sonra, şirket personelinin net bir resmini oluşturmanız gerekir: kaç çalışan var, kim neyi yapıyor ve neyden sorumlu, her çalışan işini ne kadar iyi yapıyor. Kimin şirketi ileriye götürdüğünü, kimin tam tersine gelişimini yavaşlattığını belirlemek gerekiyor. Aynı zamanda, yalnızca bilgi düzeyini değil, aynı zamanda her çalışanın bireyselliğini de hesaba katmak gerekir - bu, başarılı bir eğitim sürecinin anahtarıdır. Sonuçta, her lider, işletmede çalışanın rahat çalışabileceği, elinden gelenin en iyisini yapacağı ve profesyonel olarak gelişmek ve büyümek isteyeceği koşulları yaratmaya çalışmalıdır. Ancak bu durumda organizasyon karı maksimize etmeyi hedefleyecektir. Bu aşamada bir hata yaparsanız ve işletmenin personel potansiyelini yanlış değerlendirirseniz, daha ileri bir ek eğitim programı istenen sonucu vermeyebilir. Eğer personel potansiyeli yeterince değerlendirilirse önceliklendirme yapıp yolunuza devam etmeniz gerekiyor.

Belki de astlarınızdan birinin, doğal bir lider olduğu ve her zaman geri kalanına liderlik ettiği için departmanı mükemmel bir şekilde yönetebileceği sonucuna varacaksınız. Çalışanlardan bazılarının ek eğitime ihtiyaç duyduğu ve birisinin bir meslektaşının görevleriyle kendi görevlerinden çok daha iyi başa çıktığı ortaya çıkabilir. İlk çalışanı kurslara göndermek, ikinci çalışanı ise şirkete daha fazla fayda sağlayacak başka bir pozisyona transfer etmek oldukça mantıklıdır. Sonuçta, yalnızca tüm ekibin istikrarlı ve iyi koordine edilmiş çalışması şirketin başarısının ve refahının anahtarı olabilir.

Mevcut personelin rasyonel bir değerlendirmesi, yeni çalışanların işe alınmasına ilişkin ek maliyetleri önleyecektir. Örneğin, yeni bir uzmana ihtiyacınız olduğunu anlıyorsunuz ancak şirketin henüz onu bulma ve maaş verme imkanı yok. Astlarınıza daha yakından bakın - belki birisi gerekli becerilere sahiptir ve onu yeni bir pozisyona aktarabilir ve eski görevlerini meslektaşları arasında paylaştırabilirsiniz. Her durumda, astlarınız böyle bir kararı destekleyecektir - sonuçta, başka bir çalışana gidebilecek ücretler aralarında eşit olarak bölünecektir - hem onlar için hem paradan tasarruf edersiniz hem de mali fayda sağlarsınız.

Ayrıca personel planlaması, çalışanların daha aktif çalışmasını teşvik etmeye yardımcı olur ve şirketin çalışmalarındaki tüm yenilikleri hızlı bir şekilde algılamanıza olanak tanır. Yaklaşık her beş yılda bir personelin nitelik düzeyinin iyileştirilmesi gerekmektedir. Nasıl - şirketin yönetimine karar verilir. Bu, tüm personel için veya ayrı bir departman için bir dizi eğitim olabilir, bireysel uzmanları şirket dışına eğitim için gönderebilir, çalışanların kendi kendine eğitimini teşvik edebilir. Her durumda, tüm bu faaliyetler, işletmenin karşılayabileceği iş programı ve finansal maliyetlere uygun olarak net bir şekilde planlanmalıdır.

Personel eğitimi ne için? Öncelikle çalışanların belirli bir pozisyonda başarılı bir şekilde çalışmalarını sağlayacak temel bilgileri almaları. İkincisi, eğitim, çalışanın şirketin kendisine değer verdiğini ve bu şirket tarafından kendisine ihtiyaç duyulduğunu, iyi çalıştığını ve şirketin onun gelişimine yatırım yapmaya hazır olduğunu hissetmesine yardımcı olur. Bu faktör sizi daha da fazla çalışmaya teşvik eder. Üçüncüsü, eğitim, çalışanların şirketin çalışmalarındaki değişikliklere hızlı bir şekilde tepki vermesine ve yeni koşullara hızla uyum sağlamasına, zamandan tasarruf sağlayan ve daha fazla kar getiren yeni çalışma yöntemlerini öğrenmesine yardımcı olur.

Eğitim, yeniden eğitim ve ek eğitim, hem işletme içinde hem de şirket dışında - eğitim kurumları veya eğitim merkezleri bazında gerçekleştirilebilir. Bir çalışan, uzmanlık alanında bir üniversitede temel teorik becerileri almışsa, işletme içindeki periyodik eğitim etkinlikleri onun için oldukça yeterli olacaktır. Bu yöntem, çalışanın ana işten kopmamasını, edindiği bilgiyi hemen uygulamaya koymasını sağlar. Bu tür eğitimler daha ucuzdur. Ayrıca şirkete eğitmen veya öğretim görevlisi davet ederek aynı anda bir grup çalışana eğitim verebilirsiniz, bu da çok daha verimli ve ekonomiktir.

Personel eğitimi yüksek kurum kültürünün bir göstergesidir. Bu, entegre ve dengeli bir yaklaşım gerektiren bütün bir stratejidir. Bu, en yetenekli çalışanları seçmek ve yeteneklerinin gelişimini teşvik etmek için bir fırsattır. Son olarak bu, en karmaşık projeleri bile üstlenmeye hazır, yüksek vasıflı uzmanlardan oluşan bir ekip oluşturmanın bir yoludur.

İşletmede mesleki eğitimin yanı sıra kurumsal eğitimin de hayata geçirilmesi gerekiyor. Bu, profesyonelleri geliştiren ve çalışanın yeteneklerinin maksimum düzeyde gerçekleştirilmesine katkıda bulunan, teorik bilginin pratikte uygulanmasını teşvik eden, ekibin yalnızca mesleki hedeflerine değil, aynı zamanda başarının dayandığı hedeflere ulaşmasını amaçlayan yeni bilgi ve yeteneklerdir. şirkete ve buna bağlı olarak başarı düzeyine ve ücretlere bağlıdır.

Kurumsal eğitim hem personelin verimliliğini artırmanın hem de çalışanları motive etmenin bir aracıdır. Kurumsal eğitimin kendine has birçok özelliği vardır. Öncelikle kurumsal eğitimlere mutlaka şirketin tüm çalışanları katılmaktadır. Personelin, yönetimin tanıtacağı yeniliklere hazırlanmasına olanak tanır - önce çalışanlara ekipmanı nasıl kullanacakları öğretilir, sonra ekipmanı kurarlar, önce yeni koşullarda çalışmaları öğretilir ve sonra yaratılırlar. Bu da adaptasyon süresini kısaltarak tüm yeniliklerin hiçbir şey olmamış gibi geçmesini ve performansı en ufak bir şekilde etkilememesini sağlar.

Kurumsal eğitim sadece yeni beceriler kazandırmakla kalmaz, aynı zamanda sosyal gelişime de katkıda bulunur - takım ruhunu aşılar, takım halinde çalışmayı ve işinizin sorumluluğunu almayı öğretir, yeni fikirlerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Kurumsal eğitimin amacı mümkün olduğunca fazla bilgi vermek değil, çalışanların iş kalitesini arttırmaktır. İş arkadaşları birbirleriyle iletişim kurmayı öğrenirler - iş dünyasında ve resmi olmayan bir ortamda sorunları birlikte çözmeyi, sonuçlar için birlikte çalışmayı, birbirlerine yardım etmeyi öğrenirler.

Ayrıca sadece teorik dersleri dinleyerek değil, yaparak da öğreniyorlar. Çalışanların motivasyonu artar: meslektaşlarının çalışmalarının özelliklerini öğrenirler, kendilerini yeni bir alanda denemeye çalışırlar - sonuç olarak yeni yetenekler keşfedilir, eskileri geliştirilir.

Kurumsal eğitim yenilikçi ve yaratıcı olmak üzere iki yönteme göre gerçekleşir. Yenilikçi yaklaşım, mevcut deneyimi iyileştirmeyi amaçlamaktadır - çalışanların üniversitedeki çalışmaları sırasında edindikleri belirli bilgileri hafızasında tazelemek için kullanılır. Personel eğitiminde eski yaklaşımların yönlendirdiği ve henüz insan kaynakları yönetim sistemini revize etmeye çalışmayan işletmeler tarafından kullanılır. Yaratıcı bir yaklaşım, çalışanları yeni fikirlere, işletmenin acil sorunlarını çözmenin yeni yollarını yaratıcı bir şekilde aramaya iter. Doğal olarak bu arayış daha önce edinilen bilgi ve becerilere dayanarak gerçekleştirilir.

Kurumsal eğitim bir şirkete çok fazla paraya mal olur. Ancak sonuç, her şeyin bedelini intikamla ödüyor: Eğitimli çalışanlar, verimliliği birkaç kez artıran yeni yöntemler ve çalışma yöntemleri aramaya başlıyor.

Kurumsal eğitimin maliyeti, şirketin gelecekte başarılı bir gelişme sağlamak adına yaptığı bir tür avanstır. Zor koşullar altında olan birçok şirket, maliyetleri düşürüyor, eğitim projeleri için finansmanı askıya almaya çalışıyor ve vakaların %90'ında, aldıklarından daha fazlasını kaybediyorlar.

Ancak, kurumsal eğitimin geliştirilmesi de dahil olmak üzere eğitim projelerini finanse etmek için önemli miktarlar yönlendirirken, gerekirse ayarlamalar yapmak için etkinliğini sürekli olarak analiz etmek gerekir - maksimum ve hızlı sonuçlar veren ayrı bir eğitim projesini finanse etmek için daha fazla fon tahsis etmek. Ne yazık ki pek çok şirket yalnızca eğitim projelerinin varlığının sınırlı olabileceğine inanıyor - ancak durum böyle değil. Sürekli izleme, çalışanların belirli bir eğitimle ne kadar ilgilendiklerini, yeni bilgileri ne kadar iyi algıladıklarını ve uygulamaya ne kadar uyguladıklarını belirlemenize olanak tanır. Eğitimin kalitesini her yönden değerlendirmek gerekir: işletmenin başkanı, eğitim projesinden sorumlu kişi, seminer ve eğitim yürüten kişiler ve çalışanların kendileri değerlendirme yapmalıdır.

Bütün bunlarla baş etmeye tek bir liderin gücü yetmez. Bu nedenle bu sorumluluklar genellikle kurumsal eğitimin başlatıcıları ve ideologları olması gereken İK departmanına verilmektedir.

3. Personel geliştirme formları ve yöntemleri

Personel geliştirme -çalışanların kişisel potansiyellerinin tam olarak ortaya çıkarılmasına ve kuruluş faaliyetlerine katkıda bulunma yeteneklerinin geliştirilmesine katkıda bulunan faaliyetler yürütmek.

Bu tür faaliyetler bireysel ya da grup halinde olabilir, işyerinde gerçekleştirilir ya da özelleştirilebilir, genel ya da özel beceri ve yeteneklerin geliştirilmesine odaklanabilir.

Gelişim fırsatları herkese sağlanmalıdır, çünkü bu sadece iş verimliliğini değil aynı zamanda yönetim esnekliğini de arttırır, morali artırır, yetki devrini kolaylaştırır ve gelişim, yeni bilgi ve beceriler ihtiyacının göz ardı edilmesi personel değişimini arttırır.

Modern gelişim kavramının uygulanması, eğitim sisteminin esnekliğinin arttırılmasını, grup çalışma biçimlerini ve öğretmenlerin danışmanlarla değiştirilmesini içerir.

Personel gelişimi genel ve profesyonel olabilir.

Profesyönel geliştirme bir çalışanın gereksinimleri ile gerçek bir kişinin nitelikleri arasındaki tutarsızlığın üstesinden gelmeyi amaçlayan, çalışanları yeni üretim işlevlerini yerine getirmeye, pozisyonları işgal etmeye ve yeni sorunları çözmeye hazırlama sürecidir.

Adayın önemli çabalarını gerektirir, bu nedenle onun ilgisi olmadan bu mümkün değildir. Buradaki güdüler, yeni bir işte hızla ustalaşma, eskisini koruma veya daha yüksek bir pozisyon alma, istikrar veya gelir artışı garantisi sağlama arzusu olabilir; bilgi edinmek; temasları genişletin, işverenlerden daha bağımsız olun ve işgücü piyasasında rekabetçi olun.

Rus iş mevzuatı çalışanlar için aşağıdaki mesleki eğitim türlerini sağlamaktadır: yeni çalışanların eğitimi; yeniden eğitim (yeniden eğitim); ikinci (ilgili) mesleklerde eğitim; eğitim.

Eğitimin iki ana biçimi vardır: işte ve görev dışında - eğitim kurumlarında (çeşitli merkezler, çalışma becerileri okulları, kurslar vb.). Yeni başlayan işçiler için, iş başında ve iş dışında eğitimin birleştirildiği çıraklık gibi birleşik bir form mümkündür.

Yeni çalışanların eğitimi- İşletmeye kabul edilen ve daha önce bir mesleği olmayan kişilerin ilk mesleki ve ekonomik eğitimidir. . Öğrenciler işçilerin tüm haklarından yararlanır ve çalışma mevzuatına, toplu sözleşmeye ve diğer düzenlemelere tamamen tabidirler.

Rusya mevzuatına uygun olarak üretimde yeni çalışanlar için ana eğitim biçimleri şunlardır: bireysel, grup ve kurs hazırlığı. Bireysel eğitimde öğrenci ya vasıflı bir işçiye bağlanır ya da bir ustabaşının ya da ekibin başka bir üyesinin, yani yüksek vasıflı bir işçinin onunla birlikte çalıştığı bir ekibe dahil edilir.

Grup (tugay) eğitim şekli, öğrencilerin yüksek vasıflı işçiler tarafından yürütülen sınıflar olan özel gruplara ayrılmasını sağlar.

Eğitim kursu formu, bir çalışanı karmaşık meslekler konusunda eğitmek için kullanılır ve iki aşamada gerçekleştirilir: ilk olarak, bir işletmenin veya eğitimin özel olarak oluşturulmuş bir eğitim ve üretim üssünde bir endüstriyel eğitim ustasının rehberliğinde bir eğitim grubunda. fabrikada ve daha sonra bir işletmedeki işyerlerinde, ana işinden serbest bırakılmayan nitelikli bir işçinin - endüstriyel eğitim eğitmeni - rehberliğinde bir eğitim grubundaki işyerlerinde.

Yeniden eğitim (yeniden eğitim) Mevcut mesleklerinde kullanılamayan serbest bırakılan işçiler ile üretimin ihtiyaçları dikkate alınarak meslek değiştirme isteğini ifade eden kişiler tarafından yeni mesleklerde uzmanlaşmak amacıyla düzenlenmektedir.

Personel gelişim planı nasıl geliştirilir?

Hesaplamalara göre, bir mühendisi yeniden eğitmenin maliyeti, ayrılma olasılığı daha yüksek olan yeni bir mühendis bulma ve işe alma maliyetinden üç kat daha düşük.

Çalışanların ikinci (ilgili) mesleklere yönelik eğitimi Mesleki becerileri genişletmek, meslekleri birleştirmek gerekiyorsa kolektif işgücü örgütlenmesi biçimlerinin kullanımı koşullarında çalışmaya hazırlanmak için başlangıç ​​​​veya daha yüksek düzeyde yeterlilik gerçekleştirilir.

Eğitim- Çalışanların mesleki ve ekonomik bilgilerini (derinleştirme, yükseltme, daha yüksek bir pozisyonun gereklerine uygun hale getirme), becerilerini sürekli olarak sürdürmeyi ve geliştirmeyi amaçlayan temel eğitim aldıktan sonra verilen eğitimdir. Bunun için üretim ve ekonomi kursları, yönetim okulları, özel amaçlı kurslar, ileri yöntem ve çalışma yöntemleri okulları vb. düzenlenmektedir.

Modern ileri eğitim programları, çalışanlara bağımsız düşünmeyi (ekonomik dahil), karmaşık sorunları çözmeyi, iş konusunda girişimci bir yaklaşım uygulamayı ve bir takım halinde çalışmayı öğretmeyi amaçlamaktadır. Pozisyonun ötesine geçen bilgi sağlarlar ve daha fazla öğrenme arzusunu teşvik ederler. Ancak mesleki gelişim olasılığı yalnızca henüz tavanına ulaşmamış çalışanları harekete geçirir.

Personel planlaması

Personel kullanımına ilişkin planlama iki açıdan ele alınabilir: zamansal ve niteliksel (bkz. Şekil 3.5).

Zaman perspektifi açısından bakıldığında, personelin kullanımına yönelik iki tür planlama ayırt edilebilir:

1) kısa vadeli Mevcut kapasitelere göre çalışanların işyerlerine dağıtımına ilişkin; bunun ön koşulu, çalışanların bilgi ve becerilerinden oluşan niteliklerin işin gerekliliklerine uygunluğudur;

2) uzun vadeli personel kullanımının planlanmasının organizasyonel planlama ve teknik yardımların kullanımının planlanması ile yakın bağlantılı olduğu; Bu planlamanın görevi her çalışanın özelliklerini iş organizasyonu ve çalışma koşullarına aktarmaktır.

Niteliksel açıdan bakıldığında, personel kullanımının planlanmasında iki husus ayırt edilebilir:

1) çalışanların yapısal birimlerin emrine tahsisi, ki bu aslında personelin konuşlandırılmasının planlanmasıdır;

2) bireysel ve grup çalışma zamanlarının kullanımının planlanması; buna iş vardiyası planları, temel ve destek çalışanları ve çalışanlar için yarı zamanlı istihdam planları geliştirme, istikrarsız bir iş döngüsü sırasında çalışanların kullanımının düzenlenmesi (örneğin, perakende müşteri sayısındaki günlük, haftalık ve mevsimsel değişiklikler) dahildir; Bu açıdan bakıldığında personelin kullanımına yönelik planlama, tatil planlamasını, çalışanların çeşitli eğitim programlarına katılımının planlanmasını vb. içermektedir.

Personel gelişim planlamasının amacı, işletme çalışanlarının geleceğe hazırlanacağı faaliyetlerin belirlenmesidir. Bu planlamanın ilk unsurları şunlardır (bkz. Şekil 3.6):

• çalışanların bilgi ve becerileri;
• çalışanların gelecekte çözmek zorunda kalacağı ve çalışanların gelecekteki ihtiyaçlarını belirleyen görevler;
• çalışanların kişisel gelişim ihtiyaçları ve yeni gereksinimleri karşılama istekleri.

Personel gelişim planlaması çerçevesinde yürütülen tüm faaliyetler, çalışanların bilgi ve beceri eksikliklerinin giderilmesine yönelik olmalıdır.

Eğitim planlamasının hedefleri şunlardır:

• işletme için nitelikli bir vardiyanın edinilmesi;
• çalışanların hareketliliği ve öz düzenlemesi için koşulların yaratılması.

Personel geliştirme planlamasında aşağıdaki hususlar ayırt edilebilir:

• eğitimin planlanması;
• kariyer planlaması.

Personel eğitiminin planlanması aşağıdakilerin hazırlanmasına yönelik faaliyetleri içerir:

• şirket çalışanlarının iş başında eğitimi;
• kuruluş içinde işyeri dışında çalışanların eğitimi;
• kuruluş dışındaki çalışanların eğitimi;
• çalışanların kendi kendine eğitimi.

İş başında eğitim daha ucuz ve daha hızlıdır, günlük işlerle yakın ilişkisi vardır ve sınıf içi öğrenmeye alışık olmayan çalışanların öğrenme sürecine girmelerini kolaylaştırır. Ancak aynı zamanda bu tür eğitimler bu işyerinin kapsamı ile sınırlıdır.

Organizasyon içerisinde işyeri dışında verilen eğitimler, ek mali maliyetlere ve çalışanların resmi görevlerinden uzaklaşmasına yol açmaktadır.

Organizasyondaki personelin eğitimi ve geliştirilmesi

Yalnızca niteliklerini geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda genel eğitim seviyelerini yeniden eğitmelerine ve geliştirmelerine de olanak tanır. Kuruluş dışında eğitim, daha büyük mali maliyetler gerektirir ve çalışanların görevlerinden daha uzun süre uzaklaşmasını gerektirir. Her şeyden önce, genel eğitim seviyelerinin yükseltilmesi, mesleki faaliyet alanlarında bilim ve uygulamanın başarılarıyla tanıştırılması amaçlanmaktadır. İşçinin günlük işlerden kopmasına ve mesleki ve sosyal bağlantılarını genişletmesine izin verilir.

Çalışanlar için kariyer planlamasının temel görevi, çalışanların iş ve mesleki gelişimdeki ihtiyaçları, potansiyelleri ve kuruluşun çeşitli uzmanlık ve niteliklerdeki personel ihtiyaçları arasındaki uyumu sağlamaktır.

Gelecek vaat eden çalışanların ilgisini çekmek, motivasyonlarını ve sadakatlerini artırmak, eğer kişisel gelişim ihtiyaçlarının farkına varabilirlerse, kariyer gelişimlerinin olanakları hakkında net bir fikre sahiplerse mümkündür. Bunu yapmak için şirket, uygulanmasında hem çalışanların hem de organizasyonun ilgilendiği, çalışanlar için bireysel gelişim planları geliştirmektedir..

Makale aşağıdaki soruları ele alıyor:

1. Bireysel çalışan gelişim planlarına neden ihtiyaç duyulur?
2. Bireysel gelişim planı neler içerir;
3. Bireysel çalışan gelişim planı nasıl hazırlanır ve yapısı nedir?

Bireysel çalışan gelişim planı nedir

Belirli bir çalışan için geliştirilen bireysel gelişim planı, bu şirketteki mesleki gelişimini ve kariyer gelişimini sağlayan yeni edinmeyi ve mevcut yetkinlikleri genişletmeyi amaçlayan eğitim faaliyetlerinin bir listesidir. Böyle bir gelişim programı hem çalışanın kendi ihtiyaçları hem de şirketin ihtiyaçları dikkate alınarak hazırlanmakta, dolayısıyla uygulanması hem çalışana hem de şirkete fayda sağlamaktadır. Bir çalışan için bireysel gelişim planı, kariyer gelişiminin her aşaması ve bunu başarmak için alınması gereken önlemler hakkında net bir fikre sahip olmanızı sağlayan maddi olmayan motivasyon faktörlerinden biridir. Bir çalışanın bu planın uygulanmasına ne ölçüde ilgi duyduğu, alınan tavsiyeleri ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiği, ikramiyeleri hesaplarken veya kariyer gelişimini planlarken maddi teşviklerde de bir faktör olabilir. Şirket, bireysel gelişim planlarının uygulanması yoluyla çalışanlarının bağlılığını ve mesleki niteliklerini, iş kalitesini, sunulan ürün ve hizmetlerin rekabet gücünü artırır.

Bireysel gelişim planı aslında çalışanın karakteristik mesleki ve kişisel nitelikleri dikkate alınarak hazırlanan bir kariyer planıdır. Gelişimi için öncelikli alanları ve stratejiyi tanımlar, kurumsal merdiveni sistematik olarak tırmanabileceği önerilerde bulunur. Bu öneriler spesifiktir, bir çalışanın alması gereken tematik eğitim ve seminerlerin bir listesini içerebilir; geliştirilecek becerilerin listesi. Plan ayrıca mevcut bilgi düzeyindeki artışın yanı sıra, her aşamada niteliklerin objektif bir değerlendirmesini elde etmenize olanak tanıyan özel projelerin ve görevlerin uygulanmasını da içerebilir.

Bir çalışan için bireysel gelişim planı örneği neleri içermelidir?

Bir çalışan için bireysel gelişim planı örneğini içeren faaliyetler eğitim, geliştirme ve güçlendirme olarak ayrılmıştır. Bir kariyer planı şunları içerebilir:

1. iş kesintisi olsun veya olmasın dış ve iç eğitim;
2. kendi kendine eğitim;
3. ek beceri ve deneyim kazanmak için yeni projelere katılım;
4. yatay eğitim ve rotasyon;
5. bir koç veya mentorla eğitim;
6. yardım ve stajlar;
7. ek görevlerin ve ödevlerin bağımsız olarak yerine getirilmesi;
8. öğrenme hedeflerine bağlı olarak seçilen değerlendirme yöntemleri aracılığıyla sertifikalandırma.

Bireysel bir çalışan gelişim planı, değerlendirme prosedürleri ve yöntemleri temelinde doğrudan amir, İK yöneticisi veya çalışanın kendisi tarafından belirli hedeflere ulaşmak için hazırlanır. Bir çalışanın yeni bir pozisyona devredilmesi veya iş sorumluluklarının genişletilmesi planlanıyorsa, pozisyonundaki iş verimliliğinin artırılması gerekiyorsa çalışanların değişebilirliğini sağlamak gerekir.

Yazımızda iyi kurgulanmış bir yönetim sistemi yardımıyla değerli ve gelecek vaat eden çalışanları nasıl elde tutabileceğimizi anlattık.

Çoğu zaman, bireysel planlara göre eğitim, işletmenin personel rezervinde yer alan çalışanlar tarafından gerçekleştirilir. Yeni çalışanlar için, altı ay boyunca, geri kalanı için yıllık olarak bireysel gelişim planları hazırlamanız tavsiye edilir. Potansiyeli yüksek çalışanlara yönelik gelişim planları üç ila beş yıllık bir süre için hazırlanabiliyor.

İşletmede geliştirilmesi gereken personel eğitimine ilişkin Yönetmeliklerde veya görev tanımlarında, kariyer basamaklarının her adımına ilişkin gereklilikler resmileştirilmelidir. Açıkça formüle edilmiş değerlendirme kriterleri, gelişimin her aşamasında kontrol ve öz kontrol için bir fırsat sağlar. Bu kriterlere ve şirketin uzman ihtiyacına göre yönetici ve çalışanın, çalışanın hangi mesleki bilgi ve becerileri, hangi yetkinlikleri kazanması ve geliştirmesi gerektiğini ortaklaşa belirlemesi gerekir. Bu geri bildirim, çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini dikkate almanıza ve potansiyelini en iyi şekilde gerçekleştirmesine olanak tanıyan bir plan hazırlamanıza olanak tanır.

Eğitim ve organizasyon içindeki hareket, yatay da olsa, çalışanları motive etmenin iyi bir yoludur.

Bireysel çalışan gelişim planı nasıl oluşturulur?

Bireysel bir çalışan gelişim planı birkaç aşamada hazırlanır. Hazırlık aşaması, çalışanın mevcut bilgi ve becerilerinin değerlendirilmesini, gelişim önceliklerinin tanımlanmasını ve yönetici veya İK yöneticisinden öneriler geliştirilmesini içerir. Daha sonra, gelişim için öncelikli alanları ve hedeflere ulaşmak için gerekli faaliyetleri gösteren bir tabloyu derlemek ve doldurmak gerekir. Tablonun ayrıca gerekli becerileri geliştirmenin yollarını ve zamanlamasını da belirtmesi gerekecektir. Bundan sonra, bireysel planın baş veya İK yöneticisi ile mutabakata varılması gerekir, onlar bunu düzeltip tamamlayabilir ve ardından onaylayabilirler.

Bir çalışan için bireysel gelişim planının bir örneğini derlerken, içinde listelenen gelişim faaliyetlerinin mantıklı ve tutarlı olması, gelişimin "basitten karmaşığa" ilkesine göre ilerlemesi gerektiği dikkate alınmalıdır. Bir etkinliğin plana dahil edilmesi, belirli bir becerinin kazanılmasına nasıl katkı sağlayacağının açık olması için gerekçelendirilmelidir. Ayrıca geliştirme faaliyet ve faaliyetlerinin zamanlamasının veya sıklığının da açıkça belirtilmesi gerekmektedir.

Bireysel çalışan gelişim planının evrensel örneği

Kural olarak bireysel gelişim planı evrensel bir yapıya sahiptir. Belirli bir çalışan hakkında bilgi ve onun karşı karşıya olduğu mesleki görevlerin bir listesini içerir. Buna ek olarak plan, hedeflerine ulaşmasını sağlayacak özel tavsiyeler sunmalıdır:

1. kurumsal yeterlilikleri ve iş niteliklerini geliştirmek;
2. Mesleki beceri, bilgi ve becerileri geliştirmek.

Plan "Kalkınma Hedefleri" maddesini içermeli, tablo halinde hazırlanmalıdır. İlk sütun belirli hedeflerin bir listesini içerir, geri kalanı ise başarının zamanlamasını, kullanılan yöntemleri veya gelişimsel eylemleri gösterir. Plan ayrıca "Uygulama sonuçları" maddesini de içermelidir. Bu paragrafta çalışanın kendisine verilen görevleri ne ölçüde yerine getirmeyi başardığı değerlendirilir. Hem çalışanın öz değerlendirmesini hem de baş veya geliştirme yöneticisinin değerlendirmesini, ayrıca gerekli yorum ve sonuçları içerebilir.

Bireysel bir gelişim planının nasıl hazırlanacağına karar verirken, bugün bu amaçla özel yazılım ürünlerini veya eğitim ve sertifikasyon başvurularının kaydını ve onayını da düzenleyen, hesaplayan evrensel yazılımın bireysel modüllerini kullanabileceğiniz akılda tutulmalıdır. her çalışanın veya personel rezervi üyesinin geliştirme maliyetleri.

Süpermarkete gittiğinizde çoğu zaman önceden satın almanız gerekenlerin bir listesini yaparsınız. Sonuç olarak, gerçekten ihtiyacınız olanı satın alacağınızdan emin olabilirsiniz. Ve tüm bunlar için yeterli zamanınız ve paranız var. Her şey için olmasa bile en önemli şey için. Bununla birlikte, personelle çalışırken, genellikle böyle bir liste planına göre yönlendirilmiyoruz, yalnızca yönetimin doğrudan talimatlarını takip ederek "yangınları söndürüyoruz". Bazen, herkes bu eylemlerin amacını ve anlamını zaten unutmuş olmasına rağmen, yıldan yıla basit bir şekilde tekrarlanan bir dizi eylem gerçekleştiriyoruz, tıpkı bir ritüel gibi (örneğin, yıllık resmi bir sertifikasyon düzenliyoruz, şirketin doğum gününü kutluyoruz vb.). .).

Peki hangi rolü seçeceksiniz; asistan rolü mü, itfaiye ekibi mi, yoksa ortak rolü, liderin sağ kolu, şirketin en önemli stratejik planlarının gerçekleştirilmesine yardımcı olan kişi rolü mü? Birincisi ise bu yazı ilginizi çekmeyecek… İkincisi ise okumaya devam edin.

Personel gelişim planı nedir?

Bu, belirli bir süre için kuruluşun hedeflerine ulaşması için insan kaynaklarının niceliksel ve niteliksel olarak sağlanmasına yönelik tüm ana eylemleri açıklayan bir belgedir. Çoğu zaman böyle bir plan bir yıl boyunca hazırlanır. Önümüzdeki 3-5 yıl boyunca biraz daha az sıklıkla. Daha kısa bir süre yeterli görülmemelidir, çünkü “uzak düşünceleri bilmedikleri zaman, yakın kederden kaçmazlar!”

Kimin personel gelişim planına ihtiyacı var ve neden?

İlk önce, sana Kuruluşun yıllık ve uzun vadeli hedeflerine ulaşmayı amaçlayan tüm eylemleri planlamak. Böyle bir plan oluşturulmazsa bazı eylemler atlanabilir (düşünülmeyecek, hatırlanmayacak, zamanında tamamlanamayacak vb.).

İkincisi, yine sana, zamanınızı planlamak için. "Her şey zamanında" ifadesini unutun ve onu "her şey benim zamanımda" ile değiştirin. Bir şeyin olabilmesi için hem kendi zamanınızı hem de astlarınızın zamanını harcamanız gerekir. Ve eğer çalışma programınıza önceden dahil edilmezlerse, ya fiziksel olarak ihtiyacınız olan her şeyi yapamayacaksınız ya da bir şeyin zararına bir şey yapmak zorunda kalacaksınız.

Üçüncüsü yine sana Tüm maliyetleri planlamak ve bunları finanse edecek kaynakların mevcut olduğundan emin olmak.

Dördüncüsü, bir plana (bütçe dahil) ihtiyaç vardır sana Karar alırken yönetici ve meslektaşlarıyla müzakere etmek için bir araç olarak. Sorunlar ve öncelikler konusunda ortak bir anlayışa sahip olunmasını ve koordineli eylemler üzerinde anlaşmaya varılmasını sağlayacaktır.

Yalnızca beşinci olarak, planınızın Önder böylece kaynakların doğru ve hedefe yönelik harcandığına ikna olabilir.

Ve altıncısı, ihtiyacı var Finans Bölümü maliyetleri planlamak ve şirketin finansal istikrarını sağlamak.

Personel gelişim planını kim hazırlıyor?

Plan ve bütçe yukarıdan "aşağı inebilir" veya aşağıdan "kırılabilir". Her halükarda plan, doğrudan uygulayıcıların rızası olmadan gerçekçi olamaz, bu da planın hazırlanmasında yer almaları gerektiği anlamına gelir. Bize göre en iyi sonuç, her iki seçeneğin de - "yukarıdan plan ve bütçe" ve "aşağıdan plan ve bütçe" - paralel olarak çalışması ve taraflar arasındaki müzakereler sürecinde nihai versiyonun oluşturulmasıyla elde edilir.

Yalnızca sonuç - "Personel Gelişim Planı" adındaki belgenin kendisi - değil, aynı zamanda hazırlanma ve onaylanma süreci de önemlidir. Plan çalışması sırasında işin ciddi bir analizi yapılır, sorunlar ve fırsatlar araştırılır, böylece personel gelişim planı bir nevi iş geliştirme aracı haline gelir.

Personel gelişim planı nasıl hazırlanır?

Önce ay için, sonra da yılın çeyreği için bir plan ve bütçe yapmaya çalışın. Belki de ilk defa başaramadın. Sorun değil, deneyim zamanla gelecektir.

Herhangi bir zorlukla karşılaşırsanız bir danışman davet edebilirsiniz.

Planlamak için dokuz adım:

1. Siz ve departmanınız için (ve bu görevler katılımınızı gerektiriyorsa bir bütün olarak şirket için) belirlenen tüm amaç ve hedefleri yazın. Her hedefin veya görevin önceliğini (önem derecesini) belirleyin.
2. Görevlerinizi tamamlamak için gereken adımları mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde listeleyin.
3. Her adımı tamamlamak için gereken kaynakları belirleyin. Bu kaynakların maliyetini hesaplayın.
4. Adımları zamana dağıtın (mümkünse aylar halinde - haftalar halinde).
5. Her ay (hafta) için ihtiyacınız olan miktarı hesaplayın.
6. Gerekirse maliyetleri fonksiyona (seçim, eğitim, sertifikasyon vb.) göre ayırın.
7. Finansman kaynaklarını belirleyin (doğrudan şirket finansmanı, vakıf fonları, diğer departman bütçeleri, dış kaynaklar vb.).
8. Bütçeyi yönetimle koordine edin.
9. Plan ve bütçeyi yönetimle yapılan görüşmelerin sonuçlarına göre ayarlayın. Mümkünse, en az önem (öncelik) derecesi alan görevleri gerçekleştirmeyi reddedin.

Aşağıda bir plan hazırlamak için üç basit form bulunmaktadır.

1. Birincil biçim

2. Takvim formu

3. İşlevsel biçim

Sıradaki ne?

Denemek uygulamak planlanmış, operasyonel düzeltme gerekiyorsa eylemleri, planları ve bütçeleri sürüyor.

Günlük Planlarınızı hayata geçirirken eylem ve kararlarınızın şirketiniz için faydalı olduğundan emin olun.

Haftada bir Plan ve bütçeden sapmaları not eder ve bunları düzeltmek için gerekli önlemleri alır.

Plan her ayın sonundaÖnümüzdeki ay işte hangi sorunların ortaya çıktığını ve nelerin değiştirilmesi gerektiğini belirlemek için yönetim, meslektaşlar ve astların birlikte çalışacağı bir kapanış toplantısı. “Sonuçların daha sık özetlenmesi gerekiyor, yoksa bizi hayal kırıklığına uğratırlar…” diyorlar.

Takvim yılın sonunda Gelecek yıl için bir plan geliştirmek ve üzerinde anlaşmaya varmak için yeterli zaman.

Yürüyerek yol hakim olacak...

PERSONEL GELİŞİM PLANI YAPISI

1. Tarih, hangi dönem için ve kim tarafından derlendiği, kim tarafından onaylandığı.
2. Genel Hükümler. Mevcut durumun açıklaması.

• Biz Kimiz?
• Şu anda neredeyiz?
• Ne için çalışıyoruz (şirket stratejisinin özeti, insan kaynakları yönetimi politikası vb.)?
• Oyunun kuralları nelerdir (fırsatlar, sınırlamalar, sorunlar, tehditler vb.)?

Test "Şirketteki personelin gelişimini doğru planlıyor muyuz?"

On sorunun her birine (“evet” veya “hayır”) yanıt verin. Birkaç "iç içe geçmiş" soru olması durumunda, "evet" yanıtı ancak tüm soruların olumlu yanıtlanması durumunda mümkündür. Testte gerekli notları alın ve ortaya çıkan tüm fikirleri ayrı bir boş kağıda yazın. Acele etmeyin. Tüm soruları cevaplayın. Bir soruya cevap veremiyorsanız ve soru uzmanlık alanınıza giriyorsa "hayır" cevabını verin. Son derece dürüst olun; kendiniz cevaplayın! İYİ ŞANLAR!

1. Firmanızın personel gelişim planı var mı? Eğer öyleyse, düzenli olarak oluyor mu? (TAM OLARAK DEĞİL)
2. Personel gelişim planı işletmenin uzun vadeli hedeflerini, stratejisini ve değerlerini dikkate alıyor mu? (TAM OLARAK DEĞİL)
3. İK direktörü/yönetici İK gelişim planının geliştirilmesine katılıyor mu? (TAM OLARAK DEĞİL)
4. Personel gelişim planında bütçe bölümü var mı? (TAM OLARAK DEĞİL)
5. Personel gelişim planı sadece personeldeki niceliksel değişiklikleri mi (küçülme ve yeni işe alım) içeriyor yoksa niteliksel değişiklikleri de (gerekli eğitim faaliyetleri, personel hareketleri, yedek eğitimler, performans değerlendirme, sertifikasyon sonuçları, kurum kültürü oluşturma faaliyetleri) içeriyor mu? (TAM OLARAK DEĞİL)
6. Personel gelişim planı, belirli tarihler veya dönemler için planlanan faaliyet ve etkinlikleri içeren bir takvim planı içeriyor mu? (TAM OLARAK DEĞİL)
7. Planda tüm faaliyetler için sorumlu/yürütücüler belirlenmiş mi? (TAM OLARAK DEĞİL)
8. Bir sonraki takvim/bütçe yılına ilişkin personel gelişim planı ve bütçesi yıl başından önce yönetici tarafından onaylanıyor mu? (TAM OLARAK DEĞİL)
9. Personel gelişim planı ve bütçe yıl içinde önemli ölçüde değişiyor mu, uygulanıyor mu? (TAM OLARAK DEĞİL)
10. Yıl içinde personel gelişim planına yansıtılmayan önemli sayıda faaliyet var mı? İK/İK departmanının ana çalışmaları bu değişikliklerle uyumlu mu? (TAM OLARAK DEĞİL)

Eğer başarılı olduysan 10 "hayır" cevabı- üzülme. Bu durum hâlâ yaygındır. Her şey sizin elinizde; durumu değiştirin.

eğer varsa 1'den 5'e kadar "evet" cevabı: ilerleme kaydediyorsunuz. Aynen böyle devam! Olumlu yanıtların sayısını 10'a çıkarmak için gereken belirli eylemleri düşünün.

eğer varsa 6 ila 8 evet cevabı: Şirketiniz adına çok mutluyum. Muhtemelen iddialı kalkınma planlarının uygulanmasında liderin sağ kolusunuz. Ve bu planların gerçekleşeceğinden pek şüphem yok.

Cevap verdiyseniz olumlu yönde 9 soru: Sanırım eğitimlerden birinde tanışmıştık.

Cevap verdiyseniz 10 soru için olumlu: Lütfen bana ulaşın! Tanınmış olmalısın! Elbette şirketiniz Fortune 500'de yer alıyor ve şimdiden en iyi İK yöneticisi olarak birden fazla ödül aldınız!

Sürekli gelişim arzusu, uzmanın hem kendi verimliliğini hem de çalıştığı kurumun verimliliğini arttırdığı profesyonelliğin bir göstergesidir. Çoğu durumda yöneticilerin, şirketin stratejik hedeflerini dikkate alarak kendi yetkinliklerini geliştirmeye hazır, yüksek potansiyelli çalışanları ekiplerinde görmek istedikleri bir sır değil. Açıkçası, bu tür personelin motivasyonu, kişisel gelişim fırsatları sağlamaktır. Ancak açıkça hazırlanmış bir plan olmadan bir uzman geliştirme sürecini etkili bir şekilde yürütmek neredeyse imkansızdır. Ayrıca, örneğin bir banka çalışanı ile bir satış yöneticisinin geliştirilmesine yönelik yaklaşımın farklı olacağını ve burada evrensel bir "reçete" bulunmadığını akılda tutmak önemlidir. Bireysel gelişim planı (IDP), belirli bir profesyonelin gelişim yardımcısıdır.

Bireysel gelişim için planlama- Çalışanın kendi gelişim süreci üzerinde bağımsız kontrolünü içeren bir yaklaşımdır.

Çalışanlarını geliştirmenin önemini anlayan şirketler, ana görevleri aşağıdaki gibi olan bir IRP oluşturma ihtiyacının açıkça farkındadır:
bireysel öğrenme stratejilerinin geliştirilmesi;

• bilgi Yönetimi;
• entelektüel sermayenin oluşumu;
• Organizasyondaki yönetimin verimliliğini arttırmak.

Bu sorunları çözmek için şirketler, her çalışanın performansını incelemeyi amaçlayan yıllık personel değerlendirmeleri, gelişim merkezleri ve diğer değerlendirme faaliyetleri yürütür: güçlü ve zayıf yönlerini, geliştirilmesi gereken becerilerini belirlemek veya soruna ilerlemek için ek yeterlilikler geliştirme ihtiyacını belirlemek daha yüksek düzeyde çözme.

Yöneticilerin ve İK profesyonellerinin çalışan gelişimi sürecini doğru bir şekilde oluşturmalarına yardımcı olmak için sitessia kullanışlı ve kullanışlı bir araç geliştirdi: Gelişimsel eylemlerin toplanması Bireysel bir gelişim planı hazırlamak için ilginç ve erişilebilir bir biçimde pratik öneriler ortaya koyan. Koleksiyonun önerilerini takip etmek, çalışanın etkili yol ve gelişim yöntemlerine hakim olmasına, ayrıca hangi mesleki becerilerin geliştirilmesi veya ek olarak uzmanlaşılması gerektiğini belirlemesine ve seçilen yeterliliklerin niteliksel gelişimine derhal başlamasına olanak sağlayacaktır.

Geliştirilen gelişim planının etkili olabilmesi için, hazırlanmadan önce çalışanın halihazırda hangi başarı, beceri ve bilgiye sahip olduğunu anlamak ve ayrıca gelişim ihtiyacının ne olduğunu belirlemek gerekir. Çalışma ortamı bağlamında hem güçlü yönleri hem de gelişim alanlarını görmek önemlidir.

Bireysel gelişim planlaması yöntemi, öncelikle kriterlerin (yeterliliklerin) önceden formüle edildiği ve resmi değerlendirmelerinin yapıldığı durumlarda faydalı olacaktır. Bir çalışanın bir yıl içinde aynı anda yalnızca 1'den 3'e kadar yetkinlik geliştirebileceği gerçeğinden dolayı, bunlardan en uygun olanının seçilmesi tavsiye edilir.

Kişisel gelişim: nereden başlamalı?

Çalışan, bireysel gelişim sürecine katılarak, kendi öncelikli gelişim ihtiyaçlarını belirleme, öğrenme hedeflerini, yöntem ve tekniklerini seçme ve kendi sonuçlarını değerlendirme sorumluluğunu alır.

Bireysel gelişim de dahil olmak üzere herhangi bir gelişme süreci şartlı olarak birkaç aşamaya ayrılabilir:

• Kişisel gelişim yolunda ilk ve en önemli adım Bu gelişmenin gerekliliğini anlıyoruz. Burada, adaya tavsiyelerde bulunacak veya gerçekleştirilen faaliyetlerin sonuçlarına göre ona gerekli değerlendirme verilerini sağlayacak bir İK uzmanı kurtarmaya gelebilir. Ancak tekrarlıyoruz, gelişim kararı yalnızca ve doğrudan adayın kendisi tarafından verilir.
• İkinci aşama olacak gelişme alanının veya yönünün tanımı,Çalışana yöneticisi veya İK departmanı tarafından sağlanan bir veya daha fazla kaynaktan elde edilen verilerin yararlı olacağı. Bu şunları içerir: yıllık değerlendirmenin sonuçları, geliştirme merkezinin geçişi, meslektaşların geri bildirimleri vb.
• Alınan bilgileri sistematik hale getirmek için, çalışanın kendi içindeki 8 faktörün tezahür derecesini analiz etmeye davet edildiği Evrensel Yetkinlik Modeli SHL - UCF (Evrensel Yetkinlik Çerçevesi) mevcuttur: liderlik ve karar verme, destek ve işbirliği. etkileşim ve sunum becerileri, analiz ve yorumlama ve diğerleri
• Üçüncü sahne - öğrenme sürecinin özelliklerinin analizi,öğrenme stillerinin özellikleri ve işin etkinliğini etkileyebilecek nedenler hakkında farkındalık. Bu aşamada aday, öğrenci profilini ve tercih ettiği öğretim yöntemlerini belirler.
• Dördüncü aşama - doğrudan Bireysel gelişim planının oluşturulması, her bir gelişim yönü için (SMART teknolojisine dayalı) sonucun belirlenmesi, gerekli gelişimsel eylemlerin seçilmesi, bunların uygulanması için son tarihlerin ve bu sürece dahil edilecek meslektaşların belirtilmesi gerekenler.

Planlanan kalkınma planının belirlenen hedefler doğrultusunda uygulanabilmesi için belirlenen hedeflerin sonuçlara uygunluğunun düzenli olarak izlenmesi gerekmektedir. Bu kontrolün çalışanla birlikte her 3-4 ayda bir veya geliştirme faaliyetleri programına bağlı olarak yapılması gerekir. Burada belirli sonuçların elde edilmesine değil, kalkınma eylemlerinin uygulanmasına çok fazla odaklanmak gerekiyor.

Nasıl tamamlanacağına dair bir örnek de dahil olmak üzere, bireysel bir gelişim planının hazırlanmasına ilişkin pratik tavsiyeler şurada bulunabilir: Gelişimsel eylemlerin toplanmasışirket siteleri .

Bu araç ve onunla çalışmanın özellikleri hakkında daha detaylı bilgiyi hesap yöneticinizden veya ssia web sitesinin ofislerinden alabilirsiniz.