Muallif va muharrirlar bir nechta kompaniyalardan individual rivojlanish rejalarini (IDP) so'rashdi va ularni tahlil qilishdi. Ma'lum bo'lishicha, barcha namunalarda odatda xatolar to'plami mavjud. Rejalarning o'zi boshqacha, ammo xatolar bir xil. Agar siz namunalarga ushbu hujjatlar tuzilganlar - turli darajadagi menejerlar ko'zlari bilan qarasangiz, ular sezilarli bo'ladi. Biz olib keldik odatiy IPRning namunasi va unda noto'g'ri bajarilganligini bevosita qayd etgan. Izohlangan namuna quyida keltirilgan. Bundan tashqari, biz maqolada har bir xatoni batafsil ko'rib chiqdik. Maqolaning oxirida biz berdik to'g'ri tuzilgan rivojlanish rejasining bir qismi. To'g'ri IPRning to'liq versiyasi siz uchun mavjud.

Rivojlanish maqsadi keng miqyosda ishlab chiqilgan va soddalashtirilgan, nimani ishlab chiqish kerakligi aniq emas.

Rejaga juda ko'p ko'nikmalar kiritilgan.

Natija noaniq shakllangan. Rivojlanish uchun mas'ul bo'lgan yuqori menejer bilan kelishmovchiliklar bo'lishi mumkin.

Menejer olingan bilimlarni amalda qanday qo'llashni tushunmaydi.

Menejer olingan bilimlarni amalda qanday qo'llashni tushunmaydi.

Rejaga juda ko'p ko'nikmalar kiritilgan.

Rejaga juda ko'p ko'nikmalar kiritilgan.

Rivojlanish muvaffaqiyatli yoki yo'qligini baholash uchun aniq mezonlar yo'q.

Menejer olingan bilimlarni amalda qanday qo'llashni tushunmaydi.

Rejaga juda ko'p ko'nikmalar kiritilgan.

Rejaga juda ko'p ko'nikmalar kiritilgan.

Menejer yangi mahoratni qayerda qo'llashi aniq emas.

Rivojlanish muvaffaqiyatli yoki yo'qligini baholash uchun aniq mezonlar yo'q.

Menejer olingan bilimlarni amalda qanday qo'llashni tushunmaydi.

Rejaning to'liq versiyasi mavjud.

Xato 1. Maqsad katta va sodda ko'rinadi, lekin aynan nimani ishlab chiqish kerakligi aniq emas.

Keyin menejer rivojlanishni rasmiyatchilik sifatida qabul qiladi. U o'ylaydi: asosiy narsa yangi ko'nikmalarni o'rganish emas, balki u nimanidir rivojlantirayotgandek ko'rsatishdir. Boshqacha qilib aytganda, IPRda ko'rsatilgan barcha tadbirlar ro'yxatini to'ldirish uchun belgi etarli. Menejer buni qilsa, u martaba zinapoyasiga ko'tariladi. Bundan tashqari, u aniq belgilanmagan maqsadni erishib bo'lmaydigan deb hisoblashi mumkin. U nimaga intilish kerakligini, qanday ko'nikmalarni rivojlantirish kerakligini va qaysi sanaga qadar tushunmaydi. Shunung uchun rejada ko'rsatilgan hamma narsani mexanik ravishda bajaradi, natijada yangi kompetensiyalar o'zlashtirilmaydi.

Misol

Savdo kompaniyasi sho''ba korxonasini ochishni rejalashtirgan. Ular yangi tashkilotda mijozlarga xizmat ko‘rsatish bo‘limi boshlig‘ini savdo xizmati boshlig‘i qilishga qaror qilishdi. Tijorat direktori va HR direktori menejerning bilim va ko'nikmalarini baholadilar, yangi lavozimni egallashdan oldin qanday vakolatlarni rivojlantirishi kerakligini aniqladilar. Ma'lum bo'lishicha, bo'lim boshlig'ida etakchilik qobiliyati yo'q: vakolatlarni topshirish, hamkasblarga ta'sir qilish va ularni g'oya bilan o'ziga jalb qilish. Strategik fikrlashni ham rivojlantirish kerak. Menejerning rivojlanishi uchun mas'ul etib tayinlangan xodimlar bo'limi direktori va tijorat xizmati boshlig'i ushbu ko'nikmalarni o'z IPRga kiritdi. Maqsad quyidagicha belgilandi: “Boshqaruv malakasini rivojlantirish. Bo'lim xodimlarining fikr-mulohazalari orqali shaxsiy samaradorlikni oshirish va shaxsiy fazilatlarni yaxshilash. Delegatsiya qobiliyatini rivojlantirish.

Mijozlarga xizmat ko'rsatish boshlig'i IPRni amalga oshirishni boshlaganidan 2 oy o'tgach, HR direktori tijorat xizmati boshlig'idan bo'ysunuvchining ishini tekshirishni so'radi. Baholash natijalari yoqimsiz ajablanarli edi: menejer rejada nazarda tutilgan hamma narsani bajargan bo'lsa-da, kerakli ko'nikmalarni rivojlantirmadi. HR direktori bo'lim boshlig'i bilan gaplashib, nima bo'lganini bilishga qaror qildi. Menejer javob berdi: "Ammo men hech bo'lmaganda biron bir natijaga erishish mumkin deb o'ylamagan edim. IPR ishlab chiqilgan 2 oy yoki hatto yarim yil ichida boshqaruv vakolatini rivojlantirish mumkin emas. Shuning uchun men rejada ko'rsatgan hamma narsani qilaman. HR qayerda xato qilganini tushundi: u maqsadni shunday shakllantirdiki, menejerga erishib bo'lmaydigandek tuyuldi. Bo‘lim boshlig‘i rejani rasmiyatchilik, deb qaror qildi. Asosiysi, barcha voqealardan o'tish va kompaniya undan aniq natija kutmaydi.

Qanday qilib xatolardan qochish kerak. Rivojlanish rejalarida maqsadlarni aniq va aniq belgilang. Xususan, menejer qanday natijaga intilishi kerakligini yozing. Aytaylik, “Delegatsiya berish mahoratini rivojlantiring” emas, “qo‘l ostidagilar oldiga aniq vazifalar qo‘yishni, muddat va natijaga qo‘yiladigan talablarni belgilashni o‘rganing”. Xodimning o'zi ham, uning yuqori rahbari ham maqsadga erishilganligini tushunadigan mezonlarni belgilang. Agar mahoratni rivojlantirish uchun IPR mo'ljallanganidan ko'ra ko'proq vaqt kerak bo'lsa, menejer bilan muhokama qiling va uning nomidan belgilangan muddat tugashi bilan nimaga erishishi kerakligini yozing. Aytaylik, “reja yakunida men o‘z vazifalarimning 10 foizini amalda qo‘l ostidagilarga topshiraman”.

Menejer bilan gaplashing, so'rang qanday natijaga erishish kerakligini tushunadimi? kompaniya uchun nima uchun muhimligini biladi. Yangi mahorat xodimning o'zi uchun qanday foydali bo'lishiga e'tibor bering. Misol uchun, agar rahbar hokimiyatni topshirishni o'rgansa, u mayda-chuyda masalalarni hal qilish uchun vaqtni behuda sarflashni to'xtatadi va strategik vazifalarga e'tiborini qarata oladi.

Tajriba: strategiyani ishlab chiqishda menejerlarni jalb qilish

Shvabe xoldingida rivojlanish rejasini bajarishi kerak bo'lgan menejerlar yuqori darajali menejerlar bilan teng ravishda strategik sessiyalarda qatnashadilar. Bu haqda xolding bosh direktorining kadrlar, huquqiy, korporativ va tashkiliy masalalar bo‘yicha o‘rinbosari Olga MALASHKINA ma’lum qildi. Buning yordamida menejerlar yaqin kelajakda kompaniya o'z oldiga qanday vazifalar qo'yishini tushunishadi, ular qanday ko'nikma va malakalarni rivojlantirishlari kerakligini ko'rishadi. Va KBda "Ketdik!" IPRni amalga oshirishi kerak bo'lgan menejerlar uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etadilar. Bu haqda bankning Inson resurslari departamenti direktori Daria KOLESNIK ma'lum qildi. Xodimlar nega endi yangi ko'nikmalarga ega bo'lishlari va o'z maqsadlariga erishishlari muhimligini tushunadilar, kompaniya ulardan qanday natijalar kutayotganini tushunadilar.

Agar menejer uchun rivojlanish ustuvor bo'lmasa, biz "rejalashtirilgan inqiroz" holatini yaratamiz.

Olga KOTELNIKOVA,

Rigla dorixonalar tarmog‘i bosh direktorining kadrlar bo‘yicha o‘rinbosari

Menejerga yangi ko'nikma va malakalarni rivojlantirish kerakligini ko'rsatish uchun fikr-mulohaza yoki 360 daraja baholash etarli emas. Shu sababli, kompaniyaning bosh direktori va bevosita rahbar bilan birgalikda biz menejer uchun o'zi rivojlanishi kerakligini ko'radigan vaziyatni yaratamiz. Boshqacha qilib aytganda, biz vazifani qo'ydik, uni hal qilish uchun xodim unga qo'shimcha ko'nikmalar kerakligini tushunishi kerak. Shunday qilib biz menejerni yangi narsalarni o'rganishga undaymiz. Uning o'zi qanday kompetentsiyalarni rivojlantirishi kerakligini va nima uchun kerakligini biladi. Natijada, ular IPRni muvaffaqiyatli amalga oshirishdan ko'proq manfaatdor.

Xato 2. Menejer va uning boshlig'i qanday natijaga erishish kerakligini boshqacha tushunishadi

Natijada, xodim IPRda ko'rsatilgan barcha vazifalarni bajaradi, ba'zi ko'nikmalarga ega bo'ladi va uning menejeri boshqalarni baholaydi. Bu, agar rivojlanish rejasida kutilgan natijalar noto'g'ri tuzilgan bo'lsa va menejer va uning xo'jayini ularning har biri ushbu natijalardan nimani tushunishini aniqlamagan bo'lsa sodir bo'ladi.

Misol

PR direktori lavozimiga tayyorlanayotgan jamoatchilik bilan aloqalar bo'limi boshlig'ining rivojlanish rejasi "Jamoatchilikda o'zini tutish qobiliyati" mahoratini o'z ichiga olgan. Menejer IPRda ko'zda tutilgan barcha tadbirlardan muvaffaqiyatli o'tdi. Biroq, baholash paytida 3 oydan so'ng, rivojlanish uchun mas'ul etib tayinlangan marketing direktori subordinatsiya mahorati rivojlanmayotganini payqadi. Bo‘lim boshlig‘i yuqori boshqaruvchi bilan rozi bo‘lmadi. Rejadagi barcha topshiriqlarni bajaribgina qolmay, notiqlikdan qo‘shimcha saboqlar ham olib borishini, xalq nutqini tinglashini aytdi. Marketing direktori hayron bo'ldi: “Nega? Sizning muloqot qobiliyatingiz va o'zingizni ko'rsatish qobiliyatingiz yaxshi rivojlangan. Ammo siz uchrashuvlarni konstruktiv tarzda o'tkazishni bilmaysiz. Shuning uchun biz buni siz uchun IPRga kiritdik”. Menejer o'zida bo'lishi kerak bo'lgan noto'g'ri mahoratni rivojlantirish uchun 3 oygacha vaqt sarflaganini tushundi. Va yuqori menejer, bo'ysunuvchi rivojlanishni xohlamaydi, deb hisobladi. Lekin aslida unday emas. Rahbar xodimning xatti-harakatlarini noto'g'ri talqin qildi. Natijada menejer ishdan ketdi.

Qanday qilib xatolardan qochish kerak. IPRni ishlab chiqishdan oldin menejer va uning boshlig'i bilan birgalikda tuzing "ideal rahbar" portreti. Ularning har biridan menejer ega bo'lishi kerak bo'lgan lavozimning ideal vakili deb hisoblaydigan 30-40 ta sifat va ko'nikmalar ro'yxatini yozishni so'rang. Tomonlar o'z ro'yxatlarini muhokama qilsinlar, ular ko'rsatgan har bir tushuncha nimani anglatishini tushuntirsin. Bu kelishmovchiliklarni bartaraf etishga yordam beradi: menejer va katta menejer ularning har biri bir xil atamaga qanday ma'no berishini tushunishadi.

Menejer oldiga uni nafaqat kelajakda, balki hozir ham muvaffaqiyatga undaydigan maqsadlar qo'ying

Yuliya KARAPAY,

Azimutning inson resurslari bo'limi direktori

Aytaylik, “Bir yoki ikki yil ichida direktor lavozimini egallash uchun odamlarni boshqarish ko'nikmalarini oshiring”, balki “qo'l ostidagi xodimlarni ularning individual ehtiyojlarini hisobga olgan holda rag'batlantirish ko'nikmalarini oshiring, natijada korxonada kadrlar almashinuvini kamaytiring. bo'lim 5 foizga." Shunda menejer rivojlanish jarayonida oladigan bilim va malakalar unga nafaqat uzoq kelajakda, balki hozir ham foydali bo'lishini tushunadi. Shuning uchun u rejadagi barcha vazifalarni bajarishga va yangi mahoratni rivojlantirishga qiziqadi.

Xato 3. Menejerning rivojlanish rejasiga juda ko'p ko'nikmalar kiritilgan

Menejer diqqatini bir narsaga qarata olmaydi, u maqsadga erishish uchun rejada ko'zda tutilgan imkon qadar ko'proq vazifalarni bajarishga shoshiladi. Natijada hech qanday mahoratga ega emas. Yoki qisqa vaqt ichida qancha rivojlanish tadbirlarini bajarish kerakligini ko'rganida, u qiziqishni yo'qotadi va reja ustida ishlashni to'xtatadi.

Qanday qilib xatolardan qochish kerak. Menejer rivojlanishi kerak bo'lgan ko'nikmalar bitta kompetentsiyaning namoyon bo'lishi yoki yo'qligini tahlil qiling. Misol uchun, IPR namunada tuzilgan xodim hamkasblariga qanday ta'sir qilishni, nostandart qarorlar qabul qilishni, vakolatlarni topshirishni va strategik fikrlashni rivojlantirishni o'rganishi kerak. Bu fazilatlarning barchasi "rahbarlik" qobiliyatining ko'rsatkichlari hisoblanadi. Va uni IPRga kiriting. Va ko'nikmalarni to'rttadan ko'p bo'lmasligi uchun birlashtiring. Maqsadda menejer aynan shu ko'nikmalarni rivojlantirishi kerakligini ta'kidlang. Menejer ularni qo'llashi kerak bo'lgan vazifalarni belgilang.

Tajriba: agar ularni rivojlantirish uchun ozgina vaqt kerak bo'lsa, rejaga bir nechta vakolatlarni kiriting

Marina POPOVA, AZIMUT Hotels Rossiya mintaqasining kadrlar bo'yicha direktori rivojlanish rejasiga 1 dan 3 gacha kompetentsiyalarni kiritishni maslahat beradi. Lekin, birinchi navbatda, menejer har birini o'zlashtirish uchun qancha vaqt sarflashini hisobga oling. Agar kompetentsiya murakkab bo'lsa, uni rivojlantirish uchun taxminan bir yil kerak bo'lsa, faqat unga e'tibor qaratish yaxshiroqdir. Har bir kompetentsiya uchun 4 tadan ko'p bo'lmagan rivojlanish vazifalarini belgilang. Shunday qilib, rivojlanish rejasi shishirilmaydi. Menejer asosiy e'tiborni 1 ta kompetentsiyaga qaratadi, uni kerakli darajaga ko'tarish uchun etarli vaqtga ega bo'ladi.

Diagramma. IPR kompaniyangiz menejerlarini rivojlantirishga yordam beradimi?

Menejer rivojlanish jarayonida qanday maqsadlarga erishish kerakligini tushunishi uchun biz u bilan janoblik shartnomasi tuzamiz.

Ruslan LARIN,

RICOH Rus kompaniyasining Rossiya va MDHdagi kadrlar bo'yicha direktori

Bizning kompaniyamizda menejer rivojlanish maqsadlari va natijalarini nafaqat bevosita rahbar bilan, balki yuqori darajadagi menejer bilan ham muhokama qiladi. Menejerlar o'zaro janoblik shartnomasini tuzadilar. Yuqori menejer bo'ysunuvchiga uning rivojlanishi kompaniya uchun nima uchun muhimligini tushuntiradi, uning oldiga vazifalar qo'yadi, u qanday natija kutayotganini qayd qiladi. Shunday qilib, menejer uchun rivojlanish rasmiy emas, balki mazmunli bo'ladi. U nima uchun yangi malakalarni egallash kerakligini tushunadi, qanday natijalarga intilish kerakligini tushunadi.

Xato 4. Nazariy bilimlarni o'zlashtirish uchun tuzilgan rejada ko'plab tadbirlar mavjud

Menejer uning vazifasi faqat kitob o'qish yoki kursni o'tash deb o'ylashi mumkin. Va ishingizda yangi ma'lumotlardan foydalanishga hojat yo'q. Bundan tashqari, xodim menejer o'z faoliyatini qanday amalga oshirishini nazorat qilmasligiga ishonch hosil qiladi. Shuning uchun, siz ularga vaqt sarflay olmaysiz. Menejer kitob o'qimaydi va mashg'ulotlardan o'tmaydi yoki buni tasodifiy qiladi. Natijada, u yangi bilimlarni qo'llash kerak bo'lgan vaziyatlarda qanday harakat qilishni bilmaydi.

Qanday qilib xatolardan qochish kerak. Menejer nazariy ma'lumotni amaliyotda qanday qo'llash mumkinligini tushunishi uchun undan tadbirdan keyin qanday bilimlarga ega bo'lishi mumkinligini tasavvur qilishni so'rang. Aytaylik, siz “Samarali jamoani shakllantirish” treningini rejalashtirdingiz. Menejerdan treningda nimani o'rganishni xohlashini so'rang. Masalan, jamoani qanday yaratish va bo'ysunuvchilarga vazifalarni belgilash. Menejerdan so'rang u bu bilimdan qanday foydalanishi mumkinligini tasavvur qiling. Aytaylik, jamoadagi ishtirokchilar ishda o'zlarining kuchli tomonlarini ko'rsatishlari uchun vazifalarni taqsimlash. Xodimning rivojlanish istiqbollarini yozib oling. Va mashg'ulotdan so'ng, bevosita rahbardan bo'ysunuvchi yangi bilimlardan foydalanayotganligini baholashni so'rang. Menejerni rejaga kiritilgan kitoblarni ongli ravishda o'qishga qanday rag'batlantirish haqida o'ylab ko'ring. Misol uchun, xo'jayin unga bo'ysunuvchini u bilan o'qiganlarini muhokama qilishini oldindan ogohlantiradi.

Tajriba: kitobni hamkasblar bilan muhokama qiling, video kurslar materiallaridan foydalangan holda yosh xodimlarga ma'ruza qiling.

Arlift Internationalda rivojlanish rejasidan o'tgan menejerlar ro'yxatdagi qaysi kitobni o'qishlari haqida kelishib oladilar va keyin uni muhokama qiladilar. Bu haqda kompaniyaning kadrlar bo‘yicha direktori Elena VLADA ma’lum qildi. Kitobni varaqlashning o'zi etarli emas. Uchrashuv davomida siz o'z fikringizni baham ko'rishingiz, bahslashishingiz kerak, shuning uchun siz o'qiganingizni tushunishingiz kerak. Bu sizga ma'lumotni yaxshiroq tushunish va eslab qolish imkonini beradi. Bundan tashqari, bunday muhokama paytida menejerlar hamkasblarini yaxshiroq bilish va tushunish, ular bilan jamoada ishlash imkoniyatiga ega bo'ladilar. Menejerlar rivojlanish rejasiga o'z qo'l ostidagilar yoki yosh xodimlarga ma'lum bir mavzu bo'yicha ma'ruza o'qish vazifasini ham kiritadilar. Mavzu ko'pincha menejerning o'zi uchun yangi. Rahbar rejada ko'rsatilgan video kurslar va kitoblardan ma'lumot olishi mumkin. Ma'ruzaga tayyorgarlik ko'rish uchun rahbar o'z bilimlarini tuzilishi, nutqni qanday qurish, qanday savollar tug'ilishi va ularga qanday javob berish haqida o'ylashi kerak. Shunday qilib, menejer ma'lumotni yaxshiroq eslab qoladi, uni bir necha marta qayta ishlaydi va talaffuz qiladi. Olingan bilimlarga asoslanib, menejerlar kompaniyadagi biznes jarayonlarini yaxshilaydigan g'oyalarni ilgari suradilar va amalga oshiradilar.

Rivojlanish rejasini ishlamaydigan yana 3 ta xato

1. Siz boshqa birovning IPRni oldingiz, bu sizning kompaniyangiz maqsadlarini hisobga olmaydi. Menejer nima uchun rivojlanishi kerakligini tushunmaydi. Agar u rejani amalga oshirsa ham, u erishgan ko'nikmalar sizning kompaniyangiz uchun foydasiz bo'lishi mumkin.
2. Menejer oldida turgan vazifalar uni rag'batlantirmaydi. Xodim rivojlanishdan manfaatdor emas, u nima uchun kerakligini tushunmaydi. Aytaylik, menejer yangi ambitsiyali maqsadlarga erishmoqchi va siz uni ish haqini oshirish bilan rag'batlantirasiz.
3. IPRda ishlab chiqarish rejasi yoki KPI vazifalarini kiritdingiz. Xodim joriy vazifalarni hal qilish orqali yangi ko'nikmalarni rivojlantirmaydi.

Xato 5. Menejer zarur kompetentsiyani shakllantirganligini qanday baholash mumkinligi aniq emas

Xodim malakani qaysi darajada rivojlantirish kerakligini tushunmaydi, chunki bu rivojlanish rejasida qayd etilmagan. Masalan, IPRda "Strategik fikrlash" mahorati namunasida faqat kutilgan natija ko'rsatilgan - "Men raqobatchilarga nisbatan kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini ko'raman". Xodim buni tushunadi: siz raqobatchilarning afzalliklari va kamchiliklarini topishni o'rganishingiz kerak. Biroq, bu aslida etarli emas. Menejer nafaqat boshqa tashkilotlarning kuchli va zaif tomonlarini ko'rishi, balki ulardan o'z kompaniyasi manfaati uchun foydalanishi kerak. Shuning uchun, agar u barcha kerakli harakatlarni bajarsa ham, u mahoratni to'liq o'zlashtira olmaydi. Natijada, yuqori boshqaruvchi unga bo'ysunuvchining rivojlanishi noaniq deb hisoblaydi.

Qanday qilib xatolardan qochish kerak. Menejer zarur ko'nikmalarni rivojlantiradimi yoki yo'qmi, qanday baho berishingizni oldindan o'ylab ko'ring. Rivojlanish rejasida baholash mezonlarini yozing. Masalan, yuqori darajadagi menejer, agar qo'l ostidagi xodim kompaniyadagi biznes jarayonlarini qanday yaxshilash bo'yicha strategik loyihani amalga oshirish rejasini tuzsa va uni bosh direktorga himoya qilsa, "Strategik fikrlash" mahorati shakllantirilishini tushunadi. Shunday qilib, menejer nimaga intilishi kerakligini bilib oladi. Bundan tashqari, o'zingizni yakuniy baho bilan cheklamang. Oyiga bir yoki ikki marta "kesish" o'tkazing: menejer faoliyatni qanday amalga oshirayotganini, u o'z ishida yangi bilim va ko'nikmalardan foydalanadimi yoki yo'qligini yozing.

Misol

Bosh muhandis lavozimiga tayyorlanayotgan texnik bo'lim boshlig'ining rivojlanish rejasida kadrlar bo'limi direktori notiqlik mahoratini o'z ichiga olgan. Bu yumshoq mahorat deb ataladi va uning rivojlanishini kuzatish juda qiyin. Buning uchun siz menejerning har bir nutqini tinglashingiz, ular yaxshilanayotganini sezishingiz kerak. HR direktori esladi: kafedra mudiri oyda bir marta yosh muhandislar uchun ma'ruza o'qiydi. U kompaniya foydalanadigan texnologiyalar haqida gapiradi va o'z tajribasi bilan o'rtoqlashadi. HR direktori ma'ruzadan keyin xodimlar to'ldiradigan so'rovnomani yaratishga qaror qildi. Bunday baholash natijalariga ko'ra, menejerning oldinga siljishi aniq bo'ladi. HR anketaga 5 ta savolni kiritdi: “Mening nutqim aytilgan mavzuga qanday mos keldi? (10 balli shkala)”, “Nutq qanchalik qiziqarli va ishonarli edi? (10 balli shkala)”, “Qoyish va noverbalizm qanchalik organik edi / tomoshabinlar tomonidan yaxshi ko'rindi? (10 balli shkala)”, “Men nima yaxshi ish qildim, uni tuzatishim kerak?”, “Keyingi safar nima qilishim kerak?”. HR direktori anketani elektron va anonim qilib qo‘ydi: menejer nutqidan so‘ng muhandis va texnik xodimlar uni to‘ldirib, serverga qaytarib yuboradilar. Texnik bo'lim boshlig'i darhol natijalarni ko'radi. Bu ishni uning yuqori boshqaruvchisi, bosh muhandis ham qila oladi. Bunday baholash natijalariga ko'ra, u bo'ysunuvchi zarur mahoratni rivojlantiradimi yoki yo'qmi, reja bo'yicha ishni tuzatishga arziydimi yoki yo'qligini tushunadi.

Xato 6. Menejer nima uchun yangi ko'nikmalarni rivojlantirish kerakligini, ularni qayerda qo'llashi mumkinligini tushunmaydi.

Bunday holda, rivojlanish xodim uchun ahamiyatsiz bo'ladi. Uning fikricha, agar yangi mahorat hozirgi va kelajakdagi ishida unga foydali bo'lmasa, unda vaqtni behuda o'tkazib bo'lmaydi uni o'zlashtirish uchun. Masalan, logistika bo'limi boshlig'i nima uchun muzokaralar olib borish qobiliyatini rivojlantirish kerakligini tushunmasligi mumkin.

Qanday qilib xatolardan qochish kerak. Muayyan malakani rivojlantirishni rejalashtirishdan oldin, avvalo, menejer uni qo'llay oladimi yoki yo'qmi, bu uning kelajakdagi lavozimida haqiqatan ham foydali bo'ladimi, deb o'ylang. “Ideal boshqaruvchi”da mahorat borligi uchungina IPRga mahorat kiritmang. Biznes ehtiyojlari va kompaniyaning korporativ madaniyati asosida. Misol uchun, har qanday rahbar faol bo'lishi kerak. Biroq, agar sizning kompaniyangiz qat'iy ko'rsatma boshqaruviga ega bo'lsa, vazifalar va g'oyalar faqat bosh direktorning tepasidan tushsa, menejer yaqin kelajakda tashabbusga muhtoj bo'lmaydi. Rivojlanish rejasini tuzganingizdan so'ng, menejerdan o'z ishida vakolatlarni qanday qo'llashi haqida o'ylashni so'rang. Xodim nima uchun yangi ko'nikmalar kerakligini, ular o'z ishida unga qanday yordam berishini tushunadi va ulardan qayerda foydalanishi mumkinligini aniqlaydi.

2018-yil 19-mayda eʼlon qilingan

Faoliyatni tahlil qilish va "Petrostil" MChJ uchun inqirozga qarshi dasturni ishlab chiqish

7. “Petrostil” MChJning inqirozga qarshi rivojlanish dasturini ishlab chiqish

1. Bozor munosabatlari sharoitida iste'molchilar talabini samarali qondirishga qaratilgan korxonaning ishlab chiqarish va marketing faoliyatini boshqarish tizimi sifatida marketing alohida o'rin tutadi ...

EST ZAO kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash tahlili

1.1 Tashkilot xodimlarini rivojlantirishning mohiyati va maqsadlari

Kadrlarni rivojlantirish - bu maktab bitiruvchilarining kasbiy tayyorgarligini, kadrlarni qayta tayyorlash va malakasini oshirishni, shuningdek, tashkilot xodimlarining martabasini rejalashtirishni o'z ichiga olgan chora-tadbirlar majmui ...

"Energometallurgmontaj" MChJ Lipetsk filialida xodimlarni boshqarishni tashkil qilishni takomillashtirish chora-tadbirlari

tashkilot xodimlarining rivojlanishini tahlil qilish;

xodimlarni boshqarish tizimini optimallashtirish modelini ishlab chiqish; “Energometallurgmontaj” MChJ xodimlarining malakasini oshirish tizimini tashkil etish. Ushbu dissertatsiya uch bobdan iborat...

“VARZ-400” OAJ misolida kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish tizimini tashkil etish.

1.2 Tashkilot xodimlarini rivojlantirish usullari

Kadrlarning rivojlanishi uni kompaniyaning missiyasi atrofida birlashtiradi, shubhasiz, tashkilotning korporativ madaniyatini shakllantirishning asosi Lysenko Yu.Yu. Korporativ ta'lim tizimi: xarajatlardan investitsiyalargacha. // Kadrlar bo'limi "2008 yil, № 2. - P. 9 ...

Kadrlar malakasini oshirish tizimini tashkil etish

1.2 Tashkilot xodimlarining malakasini oshirish tuzilmasi

Tashkilot xodimlarining malakasini oshirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi: — kadrlar tayyorlash; — ishbilarmonlik martaba va xizmat ko'rsatishni boshqarish va xodimlarning malakasini oshirish; - Karyera rejalashtirish...

Dizayn muhandislari ishini tashkil etish

2. Kadrlar ishini tashkil etishni takomillashtirish dasturi loyihasi IP Zinurov

2.1 Xodimlar mehnatini tashkil etishni takomillashtirish dasturi IP Zinurov Kadrlar mehnatini tashkil etish bo'yicha mavjud tadqiqotlarni tahlil qilish IP Zinurov ko'rib chiqilayotgan muammoning samaradorligini kamaytiradigan omillarni aniqlashga imkon berdi ...

Turizm sohasida kadrlar malakasini oshirish

2-bob

Arxangelsk meriyasida kadrlar tayyorlash

1. TASHKILOT KADROLARINI RIVOJLANISHNING NAZARIY ASOSLARI.

1.3 Korxonani rivojlantirish dasturini ishlab chiqish bosqichlari

Operatsion boshqaruv uchun endi korxona faoliyatining turli jihatlari to'g'risida ma'lumot olish, uning faoliyatini tahlil qilish va baholash va ular asosida korxona faoliyatini takomillashtirish yo'nalishlarini ishlab chiqish etarli emas ...

Izhevsk filiali MDM Bank OAJning kadrlarni rivojlantirish dasturi strategiyasini ishlab chiqish

2.1 Tashkilot xodimlarini rivojlantirish maqsadlarini belgilash

Birlashtirilgan bankning missiyasi: “Jahon bank standartlari va korporativ etika tamoyillariga amal qilgan holda bozorda yetakchi o‘rinni egallab kelayotgan hurmatli va muvaffaqiyatli universal moliya instituti bo‘lish”...

Tashkilotdagi inson resurslari tizimi

2. Tashkilot xodimlarini rivojlantirishni boshqarish modeli

Shaklda. 1 marketing funktsiyalarini amalga oshirish, tashkilot xodimlarini tekshirish, xodimlarni rivojlantirishga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, rivojlanish uchun xodimlarni rag'batlantirish jarayonida boshqaruv xodimlarining harakatlarining mazmuni va ketma-ketligini ko'rsatadi ...

Xodimlarning shaxsiy rivojlanishiga zamonaviy yondashuvlar

2. Tashkilotda kadrlar malakasini oshirishning asosiy yondashuvlari

Innovatsion kichik va o‘rta biznesni qo‘llab-quvvatlash uchun infratuzilmani yaratish

"Dubna ilmiy shaharni rivojlantirish dasturi direktori"

"Dubna fan shahrini rivojlantirish dasturi direksiyasi" munitsipal unitar korxonasi shahar ma'muriyatining rasmiy vakili hisoblanadi.

Tashkilot faoliyatini strategik nazorat qilish

2.1 Tashkilotning rivojlanishini prognozlash va ishlab chiqarish dasturini rejalashtirish

Korxonani rivojlantirish strategiyasini tanlash uchun asos sotishdan tushgan tushum (B), mahsulot tannarxi (C), foyda (P), mahsulotni yangilash darajasi (O), mehnat unumdorligi (Pt) ning rejalashtirilgan ko'rsatkichlari qiymatini aniqlashdan iborat.

Tashkilotda xodimlarni boshqarish

3.2 Baltasinskiy tuman ijroiya qo'mitasining kadrlarni rivojlantirish dasturini amalga oshirish samaradorligini baholash

Baltasinskiy tuman Ijroiya qo'mitasi sifatida davlat munitsipal hokimiyat organida kadrlarni rivojlantirish dasturini amalga oshirish samaradorligini baholash nafaqat iqtisodiy ...

Kadrlar rivojlantirish dasturi

Xodimlarni rivojlantirish dasturining asosiy maqsadi - xodimni rejalashtirilgan natijaga erishishga olib keladigan muayyan biznes jarayonini (texnologiyasini) sifatli bajarish uchun zarur bo'lgan malaka darajasini oshirish.

Rivojlanish dasturi quyidagilarga imkon beradi:

Dastur ishtirokchilari:

• turli sohalarda zamonaviy bilimlarga ega bo'lish va ko'nikmalarni rivojlantirish
• qobiliyatlaringizni baholang va o'z-o'zini rivojlantirish rejasini tuzing
• ijobiy mehnat motivatsiyasi va rivojlanish uchun motivatsiyani shakllantirish
• olingan yangi bilim va ko'nikmalarni amaliy amalga oshirish, yangi tajribani shakllantirish bosqichida yordam olish

Kompaniyalar(rahbarlar va HR menejerlari):

• kompaniyani rivojlantirish strategiyasi va taktikasi doirasida kompaniyaning kadrlar sifatini maqsadli ravishda yaxshilash
• rivojlanishga investitsiyalarni rejalashtirish va samaradorligini baholash
• rivojlanish qadriyatlari va yuqori natijalarga intilish asosida ijobiy korporativ madaniyatni shakllantirish

Xodimlarni rivojlantirish sahifasiga qaytish

Kadrlarni rivojlantirish - xodimlarni boshqarish xizmatining tashkiliy-iqtisodiy chora-tadbirlar majmui:

Kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish to'g'risida;
- ixtirochilik va ratsionalizatorlik ishlarini tashkil etish;
- kasbiy moslashuv bo'yicha;
- vakant lavozimga nomzodlarni baholash;
- xodimlarni joriy davriy baholash bo'yicha;
- biznes martaba rejalashtirish;
- kadrlar zahirasi bilan ishlash.

Kadrlarni rivojlantirish dasturi yuqori qobiliyatli va tashkilot oldida turgan vazifalarni bajarish uchun kuchli motivatsiyaga ega ishchi kuchini shakllantirishga yordam beradi. Tabiiyki, bu mehnat unumdorligining oshishiga, demak, tashkilotning inson resurslari qiymatining oshishiga olib keladi. Shunday qilib, xodimlarni rivojlantirish faoliyati tashkilotning nomoddiy aktivlariga investitsiya sifatida qaralishi kerak. Bunday investitsiyalarning ob'ekti, mulk elementlari va moliyaviy aktivlarga investitsiyalardan farqli o'laroq, tashkilot xodimlaridir. Kadrlarni rivojlantirishning asosiy vazifasi - xodimlarning maxsus faoliyat turlari bo'yicha malakasini oshirish, ishlab chiqarish ichidagi harakatchanlikni oshirish va xodimlarni ish bilan ta'minlashning maqsadli jarayoni.

Sotsiologik xizmatning roli

Korxonaning sotsiologik xizmati amaliy, boshqaruv faoliyatini, shuningdek, axborot sotsiologik va ilmiy-tadqiqot ishlarini amalga oshiradigan korxona boshqaruv apparatidagi ixtisoslashtirilgan bo'linmadir. Bozor munosabatlari sharoitida korxonaning sotsiologik xizmati o'z ahamiyatini saqlab qoladi. Korxonaning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishini boshqarishning murakkab xususiyati korxonaning sotsiologik xizmatining holatini belgilaydi. Uning vazifalari quyidagilardan iborat: korxonaning ijtimoiy holati va uning rivojlanish tendentsiyalari to'g'risida xulosa chiqarish bilan bog'liq ijtimoiy-diagnostik va prognostik; bevosita amaliy boshqaruv faoliyatiga, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va muvaffaqiyatli amalga oshirishga qaratilgan axborot-tadqiqot va ijtimoiy-muhandislik. Korxonaning sotsiologik xizmati ijtimoiy texnologiyalar va ijtimoiy diagnostika vositalarini yanada rivojlantirishga, tashkilot sotsiologiyasi predmetini boyitishga yordam beradi.

Ish tavsiflari

Lavozim tavsifi - ma'lum bir mansabdor shaxsning faoliyatini tartibga soluvchi va ushbu shaxslar tomonidan qonun hujjatlari va boshqa normativ hujjatlar qoidalarini qo'llash tartibini belgilaydigan normativ hujjat.

Ish ta'riflarini tayyorlash Namunaviy ofis yo'riqnomasining 4.2-bandi bilan tartibga solinadi, unga ko'ra lavozim tavsifi mustaqil huquqiy hujjat sifatida qo'llaniladi. Ish tavsifi ishlab chiqish uchun mas'ul shaxs tomonidan imzolanadi va korxona rahbari tomonidan tasdiqlanadi - tasdiqlash muhri shaklida yoki ularni tasdiqlash to'g'risida ma'muriy hujjat berish orqali. Ish ta'rifi matnining sarlavhasi dativ holatda shakllantiriladi.

Yo'riqnoma matni korxonaning umumiy blankida chop etiladi va uchinchi shaxs birlik yoki ko'plikda ko'rsatiladi. Yo'riqnoma matnini boblarga, paragraflarga va kichik bandlarga bo'lish mumkin. Boblar sarlavhaga ega bo'lishi va rim raqamlari bilan raqamlangan bo'lishi kerak. Paragraflar va kichik bandlar arab raqamlari bilan raqamlangan.

Tashkilotda kadrlar rivojlanishini boshqarish dasturining rejasi

Umumiy holat;
- funksiyalar;
- huquqlar;
- javobgarlik;
- munosabatlar.

Ushbu hujjatning talablariga muvofiq, "Umumiy qoidalar" bo'limida:

Xodimning vazifalari;
- lavozimni egallash tartibi, ya'ni ushbu xodimni kim tayinlaydi va ishdan bo'shatadi;
- xodimga qo'yiladigan kasbiy talablar;
- xodim o'z faoliyatida rahbarlik qilishi kerak bo'lgan asosiy hujjatlar va materiallar.

"Xodimlarning funktsiyalari" bo'limida quyidagilar aniqlanadi:

Ma'lumot mavzusi yoki xodimga tayinlangan ish sohasi;
- yuklangan funktsiyalarning bajarilishini tashkil etuvchi ish turlarining ro'yxati (masalan, hujjatlarni ro'yxatga olish kartalarni to'ldirish, fayllar kabinetini yuritish, sertifikatlar berish va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin).

"Xodimning majburiyatlari" bo'limida quyidagi xususiyatlar ko'rsatilgan:

Hujjatlarni tayyorlash, ma'lumotlarni qabul qilish, qayta ishlash va berish bilan bog'liq;
- ishning muayyan shakllari va usullarini majburiy qo'llashni nazarda tutuvchi (masalan, tarkibiy bo'linmalarda ishlarni shakllantirish ustidan davriy nazorat, brifinglar va boshqalar);

d.);
- aniq harakatlarni amalga oshirish muddatlariga rioya qilishni talab qilish;
- buyruqlarni bajarish tartibi;
- jamoada rioya qilinishi kerak bo'lgan axloqiy me'yorlar.

"Xodimning huquqlari" bo'limi xodimning o'ziga yuklangan funktsiyalarni amalga oshirish va vazifalarni bajarish huquqlarini belgilaydi.

"Aloqalar" bo'limida pudratchi ma'lumotni oladigan va kimga uzatadigan bo'limlar va xodimlar, uning tuzilishi va uzatish shartlari, ayrim hujjatlarni rasmiylashtirishda kim ishtirok etayotgani, ular kim bilan kelishilganligi va boshqalarni ko'rsatadi.

“Ishni baholash” bo‘limida xodimning o‘z funksiyalari va majburiyatlarini qay darajada bajarishi, huquqlardan foydalanish darajasi va boshqalarni baholash imkonini beruvchi mezonlar sanab o‘tilgan.Asosiy mezonlar ish sifati va uning o‘z vaqtida amalga oshirilishi hisoblanadi. Ishning sifati, birinchi navbatda, ish tavsifi va DOE xizmati faoliyatini tartibga soluvchi boshqa hujjatlarda belgilangan vazifalarni bajarish bilan belgilanadi.

Xodimlar hisobi
Xodimlar hisobi
Kadrlar salohiyati
Kompaniyaning kadrlar salohiyati
Kadrlar zaxirasi
Korxona xodimlari
Boshqaruv xodimlari

Orqaga | | Yuqoriga

©2009-2018 Moliyaviy boshqaruv markazi. Barcha huquqlar himoyalangan. Materiallarni nashr etish
saytga havolani majburiy ko'rsatish bilan ruxsat etiladi.

Kompaniyaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun u o'z xodimlarining etarli malaka darajasiga ega bo'lishi va bugungi kun talablariga javob berishi kerak. Yangi xodimni ishga qabul qilishda kadrlar bo'limi uning bo'sh lavozimda ko'rsatilgan talablarga imkon qadar mos kelishidan manfaatdor.

Ammo hatto yuqori malakali mutaxassis ham vaqt o'tishi bilan o'z malakasini yo'qotishi mumkin - kompaniyani yangi bosqichga olib chiqishga imkon beradigan yangi, zamonaviyroq texnologiyalar paydo bo'ladi va bu yangi imkoniyatlardan bexabarlik kompaniyaning o'sishi va professional o'sishini sezilarli darajada sekinlashtiradi. har bir xodim.

Kadrlarning kasbiy tayyorgarligi uchta asosiy komponentdan iborat.

Har bir komponent bir maqsad bilan birlashtirilgan jarayonlar to'plamidir - xodimga yangi bilim berish va yangi ko'nikmalarni rivojlantirish.

1. Ixtisoslashtirilgan ta’lim beruvchi ta’lim muassasalari. Ishga kirishdan oldin xodim o'z kasbining asoslarini o'rganishi va nazariy bazani tayyorlashi kerak. Universitetlar shunday qiladi. Ammo universitetni yuqori malakali mutaxassislar tugatgan taqdirda ham - darslik va ma'ruzalardan olingan ma'lumotlarning kamida 10 foizi diplom olgan paytga qadar ma'naviy eskiradi - bu vaqt ichida yangi ishlanmalar, yangi usullar, yangi ma'lumotlar paydo bo'ladi. Ammo, ta'lim muassasasida olgan bilimlariga tayangan holda, xodim har doim o'qishni va o'zini takomillashtirishni davom ettirishi mumkin.

2. O'z-o'zini o'rganish, o'z-o'zini tarbiyalash. Inson butun umri davomida o'z-o'zini tarbiyalash bilan shug'ullanishi mumkin - yangi bilimlarga ega bo'lish uchun siz yana kollejga borishingizga hojat yo'q, kerakli ma'lumot manbasini topib, vaqt va kuchingizni shunday taqsimlay olish kifoya. ishlash va kerakli adabiyotlarni o'qish uchun etarli vaqtga ega bo'lgan usul. Bu jarayon qanchalik shiddatli bo'lishi insonning ambitsiyalariga va o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga bog'liq. Agar u martaba cho'qqilariga intilmasa, o'z-o'zini tarbiyalash eng minimal bo'ladi, shuning uchun kundalik ishlarni bajarish uchun faqat bilim etarli. Ammo agar kelajakda xodim martaba zinapoyasiga ko'tarilishni niyat qilsa, u har doim o'z faoliyat sohasi bilan bog'liq narsalarni o'qish uchun vaqt topadi.

O'z-o'zini tarbiyalash deyarli har doim zaruratdir, chunki ishlab chiqarish uchun yangi sharoitlar, korxonani takomillashtirish xodimlardan yangi ko'nikmalarni talab qiladi - yangi asbob-uskunalar bilan ishlash yoki ma'lum bir bo'limni o'zgartirish qobiliyati. Zamonaviy sharoitlar ish joyida o'z-o'zini o'qitish bilan shug'ullanish imkonini beradi. Dam olish kunlarida yoki hatto masofadan turib - Internet va elektron pochta orqali o'qish orqali yangi bilimlarni olish imkonini beruvchi ko'plab kurslar va malaka oshirish institutlari mavjud. Bunday tizim umuman sifatsiz emas: agar xodimning o'zi qo'shimcha mashg'ulotlarga qiziqsa, u o'z vaqtida topshiriqlarni bajaradi va ularni tekshirish uchun yuboradi.

O'z-o'zini tarbiyalash bir necha shakl va usullarda bo'lishi mumkin:

Yangi darsliklar va uslubiy adabiyotlarni o‘qish, so‘ngra o‘qilganlarning xulosasini tuzish;

Shakllarni aniqlash uchun ma'lumotlar bilan analitik ish;

Ma'ruzalar, ko'rgazmalar, seminarlarda qatnashish;

Boshqa kompaniyalarda amaliyot o'tash;

Tashkilotingizning ishlab chiqarish jarayonlarini o'rganish;

Korxonangizdagi hamkasblar va boshqa korxonalar xodimlari bilan tajriba almashish;

Ilmiy-amaliy konferensiyalarda ishtirok etish;

Qo'shimcha kurslar va treninglar;

3. Kadrlar malakasini oshirish. Ta'limning ushbu shakli korxona ishini takomillashtirish natijasida bir nechta xodimlar yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishlari kerak bo'lganda faollashadi. O‘qitishning ushbu shakli bosqichma-bosqich amalga oshirilmoqda. Boshlash uchun menejer yoki kadrlar bo'limi har bir xodimga qanday talablar qo'yilishi, u qanday bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi kerakligini va xodim ushbu talablarga qanday javob berishini aniq aytib berishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, siz har bir xodimning malaka darajasini aniqlashingiz kerak.

1.3 Tashkilot xodimlarini rivojlantirish dasturlari

Shundan kelib chiqqan holda, yanada muvaffaqiyatli ishlash va korxonaga maksimal foyda keltirishi uchun kim qanday ko'nikmalarni rivojlantirishi kerakligi aniqlanadi.

Keyinchalik, kompaniya xodimlarining aniq tasavvurini shakllantirishingiz kerak: qancha xodimlar bor, kim nima qiladi va nima uchun javobgar, har bir xodim o'z ishini qanchalik yaxshi bajaradi. Kompaniyani kim oldinga olib borishini va aksincha, uning rivojlanishini sekinlashtirganini aniqlash kerak. Shu bilan birga, nafaqat bilim darajasini, balki har bir xodimning individualligini ham hisobga olish kerak - bu muvaffaqiyatli ta'lim jarayonining kalitidir. Zero, har bir rahbar korxonada shunday sharoitlar yaratishga intilmog‘i kerakki, unda xodim qulay ishlasin, u bor kuchini sarflasin, kasbiy jihatdan takomillashib, o‘sishni istasin. Faqat bu holda, tashkilot maksimal foyda olishga qaratilgan bo'ladi. Agar siz ushbu bosqichda xatoga yo'l qo'ysangiz va korxonaning kadrlar salohiyatini noto'g'ri baholasangiz, qo'shimcha o'qitishning keyingi dasturi kerakli natijani keltirmasligi mumkin. Agar kadrlar salohiyati adekvat baholansa, siz birinchi o'ringa qo'yishingiz va davom etishingiz kerak.

Ehtimol, siz o'zingizning qo'l ostidagilaringizdan biri bo'limni mukammal boshqarishi mumkin degan xulosaga kelasiz, chunki u tabiiy rahbar va qolganlarini doimo boshqaradi. Ma'lum bo'lishicha, ba'zi xodimlar qo'shimcha ta'limga muhtoj va kimdir o'z hamkasbining vazifalarini bajarishdan ko'ra yaxshiroq ishlaydi. Birinchi xodimni kurslarga yuborish va ikkinchi xodimni kompaniyaga ko'proq foyda keltiradigan boshqa lavozimga o'tkazish juda oqilona. Axir, faqat butun jamoaning barqaror va yaxshi muvofiqlashtirilgan ishi kompaniya muvaffaqiyati va farovonligining kalitiga aylanishi mumkin.

Mavjud xodimlarni oqilona baholash yangi xodimlarni yollash uchun qo'shimcha xarajatlardan qochadi. Misol uchun, siz yangi mutaxassis kerakligini tushunasiz, lekin kompaniya uni topish va ish haqini ta'minlash uchun hali mablag'ga ega emas. O'zingizning qo'l ostidagilaringizni diqqat bilan ko'rib chiqing - ehtimol kimdir kerakli ko'nikmalarga ega va siz uni yangi lavozimga o'tkazishingiz va uning oldingi vazifalarini hamkasblari orasida taqsimlashingiz mumkin. Qanday bo'lmasin, bo'ysunuvchilar bunday qarorni qo'llab-quvvatlaydi - axir, boshqa xodimga tushishi mumkin bo'lgan ish haqi ular o'rtasida teng taqsimlanadi - siz pulni ham, ular uchun moliyaviy imtiyozlarni ham tejaysiz.

Shuningdek, xodimlarni rejalashtirish xodimlarni yanada faol ishlashga undashga yordam beradi va kompaniya ishidagi barcha yangiliklarni tezda idrok etishga imkon beradi. Taxminan besh yilda bir marta xodimlarning malaka darajasini oshirish kerak. Qanday qilib - kompaniya boshqaruvini hal qilish. Bu butun xodimlar uchun yoki alohida bo'lim uchun bir qator treninglar bo'lishi mumkin, individual mutaxassislarni kompaniyadan tashqarida o'qitishga yuborish, xodimlarning o'z-o'zini o'qitishni rag'batlantirish. Qanday bo'lmasin, ushbu tadbirlarning barchasi ish jadvaliga va korxona ko'tara oladigan moliyaviy xarajatlarga muvofiq aniq rejalashtirilgan bo'lishi kerak.

Xodimlarni tayyorlash nima uchun? Birinchidan, xodimlar ma'lum bir lavozimda muvaffaqiyatli ishlashga imkon beradigan asosiy bilimlarni olishlari uchun. Ikkinchidan, treninglar xodimga kompaniya unga g'amxo'rlik qilishini va u ushbu kompaniyaga kerakligini his qilishiga yordam beradi, u yaxshi ishlaydi va kompaniya uning rivojlanishiga sarmoya kiritishga tayyor. Bu omil sizni yanada qattiq ishlashga undaydi. Uchinchidan, treninglar xodimlarga kompaniya ishidagi o'zgarishlarga tezda javob berishga va yangi sharoitlarga tezda moslashishga, vaqtni tejaydigan va ko'proq foyda keltiradigan yangi ish usullarini o'rganishga yordam beradi.

Kadrlar tayyorlash, qayta tayyorlash va qo‘shimcha malaka oshirish korxonaning o‘zida ham, korxonadan tashqarida ham – ta’lim muassasalari yoki o‘quv markazlari negizida amalga oshirilishi mumkin. Agar xodim o'z mutaxassisligi bo'yicha universitetda asosiy nazariy ko'nikmalarga ega bo'lsa, u holda korxona ichidagi davriy ta'lim tadbirlari unga etarli bo'ladi. Bu usul xodimga asosiy ishdan uzoqlashmaslikka, olingan bilimlarni darhol amalda qo'llashga imkon beradi. Bunday ta'lim arzonroq. Bundan tashqari, kompaniyaga trenerlar yoki o'qituvchilarni taklif qilish orqali siz bir vaqtning o'zida bir guruh xodimlarni o'qitishingiz mumkin, bu ancha samarali va tejamkor.

Kadrlar tayyorlash yuqori korporativ madaniyat belgisidir. Bu yaxlit va muvozanatli yondashuvni talab qiladigan butun strategiya. Bu eng iqtidorli xodimlarni tanlash va ularning iste'dodini rivojlantirishga ko'maklashish imkoniyatidir. Va nihoyat, bu eng murakkab loyihalarni ham o'z zimmasiga olishga tayyor bo'lgan yuqori malakali mutaxassislar jamoasini shakllantirishning bir usuli.

Korxonada kasbiy ta'lim bilan bir qatorda korporativ ta'lim ham joriy etilishi kerak. Bu mutaxassislarni rivojlantiradigan va xodimning qobiliyatlarini maksimal darajada ro'yobga chiqarishga hissa qo'shadigan, nazariy bilimlarni amaliyotda qo'llashni rag'batlantiradigan, jamoani nafaqat o'z kasbiy maqsadlariga, balki muvaffaqiyatga erishadigan maqsadlarga erishishga qaratilgan yangi bilim va qobiliyatlardir. kompaniya va shunga mos ravishda ularning muvaffaqiyat darajasi va ish haqiga bog'liq.

Korporativ trening ham xodimlarning samaradorligini oshirish vositasi, ham xodimlarni rag'batlantirish vositasidir. Korporativ trening bir qator o'ziga xos xususiyatlarga ega. Birinchi navbatda kompaniyaning barcha xodimlari korporativ treningda qatnashadilar. Bu xodimlarga rahbariyat joriy etmoqchi bo‘lgan innovatsiyalarga tayyorgarlik ko‘rish imkonini beradi – dastlab xodimlarga asbob-uskunalar bilan ishlash usullari o‘rgatiladi, so‘ngra ularni o‘rnatadi, avvaliga yangi sharoitlarda ishlashga o‘rgatiladi, keyin esa ular yaratiladi. Bu moslashish davrini qisqartiradi va barcha innovatsiyalar hech narsa bo'lmagandek o'tishini va hech bo'lmaganda ishlashga ta'sir qilmasligini ta'minlaydi.

Korporativ trening nafaqat yangi ko‘nikmalarni beradi, balki ijtimoiy rivojlanishga ham hissa qo‘shadi – jamoaviy ruhni shakllantiradi, jamoada ishlashga va o‘z ishiga mas’uliyat bilan yondashishga o‘rgatadi, yangi g‘oyalar paydo bo‘lishiga hissa qo‘shadi. Korporativ treningning maqsadi imkon qadar ko'proq bilim berish emas, balki xodimlarning ish sifatini oshirishdir. Hamkasblar bir-biri bilan muloqot qilishni o'rganadilar - biznes va norasmiy sharoitda, muammolarni birgalikda hal qilishni, natijalar uchun birgalikda ishlashni, bir-biriga yordam berishni o'rganadilar.

Ular nazariy ma’ruza kursini tinglabgina qolmay, amalda ham o‘rganadilar. Xodimlarning motivatsiyasi oshadi: hamkasblari ishining o'ziga xos xususiyatlarini o'rganadi, ular o'zlarini yangi sohada sinab ko'rishga intiladilar - buning natijasida yangi iste'dodlar ochiladi, eskilari takomillashtiriladi.

Korporativ trening ikki usulga muvofiq amalga oshiriladi - innovatsion va ijodiy. Innovatsion yondashuv mavjud tajribani takomillashtirishga qaratilgan - u universitetda o'qish davomida olingan ma'lum bilimlarni xodimlar xotirasida yangilash uchun ishlatiladi. U xodimlarni tayyorlashda eski yondashuvlarga amal qiladigan va hali inson resurslarini boshqarish tizimini qayta ko'rib chiqishga intilmayotgan korxonalar tomonidan qo'llaniladi. Ijodiy yondashuv xodimlarni yangi g'oyalarga, korxonaning dolzarb muammolarini hal qilishning yangi usullarini ijodiy izlashga undaydi. Tabiiyki, bu izlanish avvaldan olingan bilim va malakalar asosida amalga oshiriladi.

Korporativ treninglar kompaniyaga katta pul sarflaydi. Ammo natija hamma narsa uchun qasos bilan to'lanadi: o'qitilgan xodimlar samaradorlikni bir necha bor oshiradigan yangi usullar va ish usullarini izlay boshlaydilar.

Korporativ treningning narxi kompaniya kelajakda muvaffaqiyatli rivojlanish foydasiga qiladigan o'ziga xos avansdir. Qiyin sharoitlarda, xarajatlarni kamaytiradigan ko'plab kompaniyalar ta'lim loyihalarini moliyalashtirishni to'xtatib qo'yishga intilishadi - va 90% hollarda ular olganidan ko'proq narsani yo'qotadilar.

Biroq, ta'lim loyihalarini moliyalashtirishga, shu jumladan korporativ treningni rivojlantirishga katta mablag'larni yo'naltirish, zarurat tug'ilganda tuzatishlar kiritish uchun uning samaradorligini doimiy ravishda tahlil qilish - maksimal va tezkor natijalarni beradigan alohida ta'lim loyihasini moliyalashtirish uchun ko'proq mablag' ajratish kerak. Afsuski, ko'pgina kompaniyalar faqat ta'lim loyihalari mavjudligi cheklangan bo'lishi mumkin deb hisoblashadi - ammo bu unday emas. Doimiy monitoring xodimlarning o'zlari ma'lum bir mashg'ulotga qanchalik qiziqishlarini, ular yangi ma'lumotlarni qanchalik yaxshi qabul qilishlarini va uni amalda qo'llashlarini aniqlash imkonini beradi. Ta'lim sifatini har tomondan baholash kerak: korxona rahbari, ta'lim loyihasi uchun mas'ul shaxs, seminar va treninglar o'tkazadigan odamlar va xodimlarning o'zlari o'z baholarini berishlari kerak.

Bularning barchasiga bitta rahbarning qurbi yetmaydi. Shuning uchun bu vazifalar odatda korporativ ta'limning tashabbuskorlari va mafkurachilari bo'lishi kerak bo'lgan kadrlar bo'limiga yuklanadi.

3. Kadrlar malakasini oshirish shakllari va usullari

Xodimlarni rivojlantirish - xodimlarning shaxsiy salohiyatini to'liq ochib berishga va ularning tashkilot faoliyatiga hissa qo'shish qobiliyatini oshirishga yordam beradigan faoliyatni amalga oshirish.

Bunday faoliyat individual yoki guruh bo'lishi mumkin, ish joyida yoki ixtisoslashgan, umumiy yoki maxsus ko'nikma va qobiliyatlarni rivojlantirishga qaratilgan.

Rivojlanish imkoniyatlari har kimga berilishi kerak, chunki bu nafaqat ish samaradorligini, balki boshqaruvning moslashuvchanligini oshiradi, ma'naviyatni yaxshilaydi, vakolatlarni topshirishni osonlashtiradi va rivojlanish, yangi bilim va ko'nikmalarga bo'lgan ehtiyojni e'tiborsiz qoldirish kadrlar almashinuvini oshiradi.

Zamonaviy rivojlanish kontseptsiyasini amalga oshirish kadrlar tayyorlash tizimining moslashuvchanligini, ishning guruh shakllarini oshirishni, o'qituvchilarni maslahatchilar bilan almashtirishni nazarda tutadi.

Xodimlarni rivojlantirish umumiy va professional bo'lishi mumkin.

Kasbiy rivojlanish xodimlarni yangi ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarishga, lavozimlarni egallashga va yangi muammolarni hal qilishga tayyorlash jarayoni bo'lib, xodimga qo'yiladigan talablar va haqiqiy shaxs fazilatlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni bartaraf etishga qaratilgan.

Bu nomzoddan katta sa'y-harakatlarni talab qiladi, shuning uchun uning manfaatisiz bu mumkin emas. Bu erda sabablar yangi ishni tezda egallash, eskisini saqlab qolish yoki yuqori lavozimni egallash, barqarorlik yoki daromad o'sishi kafolatini ta'minlash istagi bo'lishi mumkin; bilim olish; aloqalarni kengaytirish, ish beruvchilardan mustaqil va mehnat bozorida raqobatbardosh bo'lish.

Rossiya mehnat qonunchiligi xodimlar uchun kasbiy ta'limning quyidagi turlarini nazarda tutadi: yangi xodimlarni o'qitish; qayta tayyorlash (qayta tayyorlash); ikkinchi (turdosh) kasblar bo'yicha o'qitish; malaka oshirish.

O'qitishning ikkita asosiy shakli mavjud: ish joyida va xizmatdan tashqari - ta'lim muassasalarida (turli markazlar, mehnat mahorati maktablari, kurslar va boshqalar). Boshlang'ich ishchilar uchun ish joyida va ishdan tashqari ta'limni birlashtirgan shogirdlik kabi birlashtirilgan shakl mumkin.

Yangi xodimlarni o'qitish- bu korxonaga qabul qilingan va ilgari kasbga ega bo'lmagan shaxslarning dastlabki kasbiy va iqtisodiy tayyorgarligi. . Talabalar ishchilarning barcha huquqlaridan foydalanadilar va ular mehnat qonunchiligi, jamoa shartnomasi va boshqa me'yoriy hujjatlarga to'liq bo'ysunadilar.

Rossiya qonunchiligiga muvofiq ishlab chiqarishda yangi xodimlarni tayyorlashning asosiy shakllari individual, guruh va kursga tayyorgarlik. Individual tayyorgarlikda talaba malakali ishchiga biriktiriladi yoki brigadaga kiritiladi, bu yerda u bilan brigadir yoki boshqa brigada a’zosi, yuqori malakali ishchi ishlaydi.

Ta'limning guruh (brigada) shakli talabalarni maxsus guruhlarga birlashtirishni nazarda tutadi, ular bilan mashg'ulotlar yuqori malakali ishchilar tomonidan olib boriladi.

O'qitishning kurs shakli xodimni murakkab kasblarga tayyorlash uchun qo'llaniladi va ikki bosqichda amalga oshiriladi: birinchidan, korxona yoki o'quv-ishlab chiqarish bazasida maxsus yaratilgan o'quv-ishlab chiqarish bazasida ishlab chiqarish ta'limi ustasi rahbarligidagi o'quv guruhida. zavodda, so'ngra korxonadagi ish joylarida asosiy ishidan ozod bo'lmagan malakali ishchi - ishlab chiqarish ta'limi instruktori rahbarligida o'quv guruhida.

Qayta tayyorlash (qayta tayyorlash) U mavjud kasblari bo‘yicha foydalanish imkoni bo‘lmagan ozodlikka chiqqan ishchilar, shuningdek, ishlab chiqarish ehtiyojlarini hisobga olgan holda o‘z kasbini o‘zgartirish istagini bildirgan shaxslar tomonidan yangi kasblarni o‘zlashtirish maqsadida tashkil etiladi.

Xodimlarni rivojlantirish rejasini qanday ishlab chiqish kerak

Hisob-kitoblarga ko'ra, muhandisni qayta tayyorlash narxi yangisini topish va ishga olish narxidan uch baravar past, u ham ketish ehtimoli ko'proq.

Xodimlarni ikkinchi (tegishli) kasblarga tayyorlash boshlang'ich yoki undan yuqori malaka darajasi bilan, agar kasblarni birlashtirish zarur bo'lsa, kasbiy ko'nikmalarni kengaytirish, mehnatni tashkil etishning jamoaviy shakllaridan foydalanish sharoitida ishlashga tayyorlash maqsadida amalga oshiriladi.

Malaka oshirish- bu xodimlarning kasbiy va iqtisodiy bilimlarini (chuqurlashtirish, oshirish, yuqori lavozim talablariga muvofiqlashtirish), malakalarini izchil saqlash va takomillashtirishga qaratilgan asosiy ta'lim olgandan keyin o'qitish. Buning uchun ishlab chiqarish-iqtisodiy kurslar, boshqaruv maktablari, maxsus maqsadli kurslar, ilg'or texnika va mehnat usullari maktablari va hokazolar tashkil etiladi.

Zamonaviy malaka oshirish dasturlari xodimlarni mustaqil fikrlashga (shu jumladan iqtisodiy jihatdan), murakkab muammolarni hal qilishga, biznesga tadbirkorlik yondashuvini amalga oshirishga va jamoada ishlashga o'rgatishga qaratilgan. Ular mavqeidan tashqarida bo'lgan bilimlarni beradi va keyingi o'rganish istagini uyg'otadi. Biroq, kasbiy rivojlanish istiqboli faqat o'z shiftiga etib bormagan xodimlarni faollashtiradi.

Xodimlarni rejalashtirish

Xodimlardan foydalanishni rejalashtirish ikki nuqtai nazardan ko'rib chiqilishi mumkin: vaqtinchalik va sifatli (3.5-rasmga qarang).

Vaqt nuqtai nazaridan, xodimlardan foydalanishni rejalashtirishning ikki turini ajratish mumkin:

1) qisqa muddatga xodimlarni mavjud imkoniyatlarga muvofiq ish joylariga taqsimlash to'g'risida; Buning zaruriy sharti - xodimlarning bilim va ko'nikmalaridan shakllanadigan malakalarning ish joylariga qo'yiladigan talablarga muvofiqligi;

2) Uzoq muddat unda xodimlardan foydalanishni rejalashtirish tashkiliy rejalashtirish va texnik vositalardan foydalanishni rejalashtirish bilan chambarchas bog'liqdir; ushbu rejalashtirishning vazifasi har bir xodimning xususiyatlarini ishni tashkil etish va mehnat sharoitlari sohalariga o'tkazishdir.

Sifat nuqtai nazaridan, xodimlardan foydalanishni rejalashtirishda ikkita jihatni ajratish mumkin:

1) xodimlarni tarkibiy bo'linmalar tasarrufiga taqsimlash, bu aslida xodimlarni joylashtirishni rejalashtirishdir;

2) individual va guruhli ish vaqtidan foydalanishni rejalashtirish; bu ish smenalari rejalarini, tayanch va yordamchi ishchilar va xizmatchilarning to'liq bo'lmagan ish vaqti rejalarini ishlab chiqishni, beqaror ish tsiklida xodimlardan foydalanishni tashkil qilishni (masalan, chakana mijozlar sonining kunlik, haftalik va mavsumiy o'zgarishi bilan) o'z ichiga oladi; Shu nuqtai nazardan, xodimlardan foydalanishni rejalashtirish ta'tilni rejalashtirish, xodimlarning turli ta'lim dasturlarida ishtirok etishini rejalashtirish va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni rivojlantirishni rejalashtirishning maqsadi korxona xodimlarini kelajakka tayyorlaydigan faoliyatni aniqlashdir. Ushbu rejalashtirishning dastlabki elementlari (3.6-rasmga qarang):

• xodimlarning bilim va ko'nikmalari;
• xodimlar kelajakda hal qilishga majbur bo'ladigan va xodimlarga kelajakdagi talablarni belgilaydigan vazifalar;
• xodimlarning shaxsiy o'sishi ehtiyojlari va ularning yangi talablarga javob berish istagi.

Kadrlar rivojlanishini rejalashtirish doirasida amalga oshiriladigan barcha tadbirlar xodimlarning bilim va ko'nikmalari etishmasligini bartaraf etishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Ta'limni rejalashtirishning maqsadlari quyidagilardan iborat:

• korxona uchun malakali smenani sotib olish;
• xodimlarning harakatchanligi va o'zini o'zi boshqarishi uchun sharoit yaratish.

Xodimlarni rivojlantirishni rejalashtirishda quyidagi jihatlarni ajratib ko'rsatish mumkin:

• ta'limni rejalashtirish;
• martaba rejalashtirish.

Xodimlarni o'qitishni rejalashtirish quyidagilarni tayyorlash bo'yicha tadbirlarni o'z ichiga oladi:

• kompaniya xodimlarini ish joyida o'qitish;
• tashkilot ichidagi ish joyidan tashqarida xodimlarni o'qitish;
• xodimlarni tashkilotdan tashqarida o'qitish;
• xodimlarning o'z-o'zini tarbiyalashi.

Ish joyida o'qitish arzonroq va tezroq, kundalik ish bilan yaqin aloqada bo'lib, sinfda o'rganishga odatlanmagan ishchilarning o'quv jarayoniga kirishini osonlashtiradi. Ammo, shu bilan birga, bunday ta'lim ushbu ish joyining doirasi bilan cheklangan.

Tashkilot ichidagi ish joyidan tashqarida o'qitish qo'shimcha moliyaviy xarajatlar va xodimlarni rasmiy vazifalaridan chalg'itishi bilan bog'liq.

Tashkilotda kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish

Bu nafaqat ularning malakasini oshirish, balki ularni qayta tayyorlash va umumiy ta'lim darajasini oshirish imkonini beradi. Tashkilotdan tashqarida o'qitish yanada katta moliyaviy xarajatlarni va ishchilarni o'z vazifalaridan uzoqroq chalg'itishni talab qiladi. Bu, birinchi navbatda, ularning umumiy ta'lim darajasini oshirishga, kasbiy faoliyati sohasidagi fan va amaliyot yutuqlari bilan tanishtirishga qaratilgan. Xodimga kundalik ishdan voz kechib, kasbiy va ijtimoiy aloqalarini kengaytirishga ruxsat beriladi.

Xodimlar uchun martaba rejalashtirishning asosiy vazifasi xodimlarning ish va kasbiy o'sishga bo'lgan ehtiyojlari, ularning salohiyati va tashkilotning turli mutaxassislik va malakadagi kadrlarga bo'lgan ehtiyojlari o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlashdir.

Istiqbolli xodimlarni qiziqtirish, ularning motivatsiyasi va sadoqatini oshirish mumkin, agar ular o'z-o'zini rivojlantirishga bo'lgan ehtiyojini tushuna olsalar, agar ular o'zlarining martaba o'sishi imkoniyatlari haqida aniq tasavvurga ega bo'lsalar. Buning uchun kompaniya xodimlar uchun individual rivojlanish rejalarini ishlab chiqadi, ularni amalga oshirishdan xodimlarning o'zlari ham, tashkilot ham manfaatdordir..

Maqola quyidagi savollarga javob beradi:

1. Xodimlarning shaxsiy rivojlanish rejalari nima uchun kerak?
2. Shaxsiy rivojlanish rejasi nimani o'z ichiga oladi;
3. Xodimlarning individual rivojlanish rejasi qanday tuziladi va uning tuzilishi qanday.

Xodimlarning shaxsiy rivojlanish rejasi nima

Muayyan xodim uchun ishlab chiqilgan individual rivojlanish rejasi - bu kompaniyada uning kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishini ta'minlaydigan yangi va mavjud vakolatlarni egallashga qaratilgan o'quv tadbirlari ro'yxati. Bunday rivojlanish dasturi xodimning o'zi va kompaniyaning ehtiyojlarini hisobga olgan holda tuziladi, shuning uchun uni amalga oshirish xodimga ham, kompaniyaga ham foyda keltiradi. Xodim uchun individual rivojlanish rejasi - bu mansab o'sishining har bir bosqichi va unga erishish uchun ko'rish kerak bo'lgan chora-tadbirlar haqida aniq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradigan nomoddiy motivatsiya omillaridan biri. Xodimning ushbu rejani amalga oshirishdan qay darajada manfaatdorligi, olingan tavsiyalarni qanchalik samarali bajarishi, shuningdek, bonuslarni hisoblashda yoki uning keyingi martaba o'sishini rejalashtirishda moddiy rag'batlantirish omili bo'lib xizmat qilishi mumkin. Kompaniya individual rivojlanish rejalarini amalga oshirish orqali o'z xodimlarining sadoqati va kasbiy malakasini, ish sifatini, taqdim etilayotgan mahsulot va xizmatlarning raqobatbardoshligini oshiradi.

Shaxsiy rivojlanish rejasi, aslida, xodimning o'ziga xos kasbiy va shaxsiy fazilatlarini hisobga olgan holda tuzilgan martaba rejasidir. U ustuvor yo'nalishlarni va uni rivojlantirish strategiyasini belgilaydi, tavsiyalar beradi, ularga muvofiq u korporativ zinapoyalarga muntazam ravishda ko'tarilishi mumkin. Ushbu tavsiyalar aniq bo'lib, ularda xodim o'tishi kerak bo'lgan tematik treninglar va seminarlar ro'yxati bo'lishi mumkin; ishlab chiqilishi kerak bo'lgan ko'nikmalar ro'yxati. Reja, shuningdek, mavjud bilimlar darajasini oshirishni, shuningdek, har bir bosqichda malakani ob'ektiv baholashga imkon beruvchi maxsus loyihalar va vazifalarni amalga oshirishni o'z ichiga olishi mumkin.

Xodim uchun individual rivojlanish rejasining namunasi nimani o'z ichiga olishi kerak?

Xodim uchun individual rivojlanish rejasining namunasini o'z ichiga olgan tadbirlar o'qitish, rivojlantirish va mustahkamlashga bo'linadi. Karyera rejasi quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

1. ishdan uzilishlarsiz yoki uzilishlarsiz tashqi va ichki tayyorgarlik;
2. o'z-o'zini tarbiyalash;
3. qo'shimcha ko'nikma va tajribaga ega bo'lish maqsadida yangi loyihalarda ishtirok etish;
4. gorizontal mashq qilish va aylanish;
5. murabbiy yoki murabbiy bilan mashg'ulotlar;
6. yordam va amaliyot;
7. qo'shimcha topshiriq va topshiriqlarni mustaqil bajarish;
8. o'quv maqsadlariga qarab tanlangan baholash usullari orqali sertifikatlash.

Xodimlarning individual rivojlanish rejasi aniq maqsadlarga erishish uchun bevosita rahbar, kadrlar bo'limi menejeri yoki xodimning o'zi tomonidan baholash tartib-qoidalari va usullari asosida tuziladi. Agar xodimni yangi lavozimga o'tkazish yoki uning mehnat majburiyatlarini kengaytirish rejalashtirilgan bo'lsa, uning lavozimidagi ish samaradorligini oshirish, xodimlarning almashinuvini ta'minlash zarur bo'lsa, zarur.

Biz maqolada yaxshi qurilgan boshqaruv tizimi yordamida qimmatli va istiqbolli xodimlarni qanday saqlab qolish haqida gaplashdik.

Ko'pincha shaxsiy rejalar bo'yicha o'qitish korxonaning kadrlar zaxirasiga kiritilgan xodimlar tomonidan amalga oshiriladi. Yangi xodimlar uchun olti oyga, qolganlari uchun har yili individual rivojlanish rejalarini tuzish tavsiya etiladi. Yuqori salohiyatli xodimlarning rivojlanish rejalari uch yildan besh yilgacha bo'lgan muddatga tuzilishi mumkin.

Korxonada ishlab chiqilishi kerak bo'lgan kadrlar tayyorlash to'g'risidagi nizomda yoki lavozim tavsiflarida martaba zinapoyasining har bir bosqichiga qo'yiladigan talablar rasmiylashtirilishi kerak. Aniq shakllangan baholash mezonlari rivojlanishning har bir bosqichida nazorat va o'z-o'zini nazorat qilish imkoniyatini beradi. Ushbu mezonlardan va kompaniyaning mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, menejer va xodim birgalikda qanday kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishlari, qanday malakalarni egallashlari va rivojlantirishlari kerakligini aniqlashlari kerak. Ushbu fikr-mulohazalar xodimning kuchli va zaif tomonlarini hisobga olishga va unga o'z salohiyatini amalga oshirishga imkon beradigan rejani tuzishga imkon beradi.

Tashkilot ichida o'qitish va harakatlanish, garchi u gorizontal bo'lsa ham, xodimlarni rag'batlantirishning yaxshi usuli hisoblanadi.

Xodimlarning shaxsiy rivojlanish rejasini qanday tuzish kerak

Xodimlarning shaxsiy rivojlanish rejasi bir necha bosqichda tuziladi. Tayyorgarlik bosqichi xodimning mavjud bilim va ko'nikmalarini baholashni, rivojlanish ustuvorliklarini aniqlashni va menejer yoki HR menejerining tavsiyalarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Keyin rivojlanishning ustuvor yo'nalishlari va maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan tadbirlar ko'rsatilgan jadvalni tuzish va to'ldirish kerak. Jadvalda zarur ko'nikmalarni rivojlantirish usullari va vaqtlari ham ko'rsatilishi kerak. Shundan so'ng, individual reja rahbar yoki HR menejeri bilan kelishilgan bo'lishi kerak, ular uni tuzatishi va to'ldirishi, keyin esa tasdiqlashi mumkin.

Xodim uchun individual rivojlanish rejasining namunasini tuzishda, unda sanab o'tilgan rivojlanish tadbirlari mantiqiy va izchil bo'lishi kerakligini hisobga olish kerak, rivojlanish "oddiydan murakkabgacha" tamoyiliga muvofiq davom etishi kerak. Faoliyatning rejaga kiritilishi ma'lum bir malakani egallashga qanday hissa qo'shishi aniq bo'lishi uchun asoslanishi kerak. Shuningdek, rivojlanish tadbirlari va tadbirlarining vaqtini yoki ularning chastotasini aniq ko'rsatish kerak.

Shaxsiy rivojlanish rejasining universal namunasi

Qoida tariqasida, individual rivojlanish rejasi universal tuzilishga ega. Unda ma'lum bir xodim haqida ma'lumot va uning oldida turgan kasbiy vazifalar ro'yxati mavjud. Bundan tashqari, reja o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan aniq tavsiyalarni berishi kerak:

1. korporativ vakolatlar va ishbilarmonlik fazilatlarini rivojlantirish;
2. kasbiy ko'nikmalar, bilim va ko'nikmalarni rivojlantirish.

Rejada "Taraqqiyot maqsadlari" bandi bo'lishi kerak, u jadval shaklida tuzilishi kerak. Birinchi ustunda aniq maqsadlar ro'yxati mavjud, qolganlari ularga erishish vaqtini, foydalanilgan usullarni yoki rivojlanish harakatlarini ko'rsatadi. Rejada “Ishga tushirish natijalari” bandi ham bo‘lishi kerak. Ushbu bandda xodim o'ziga yuklangan vazifalarni qanday bajarganligi baholanadi. Unda xodimning o'z-o'zini baholashi ham, rahbar yoki rivojlanish bo'yicha menejerning bahosi, shuningdek zarur sharhlar va xulosalar bo'lishi mumkin.

Rivojlanishning individual rejasini qanday tuzishni hal qilishda shuni yodda tutish kerakki, bugungi kunda bu maqsadda siz ixtisoslashtirilgan dasturiy mahsulotlar yoki universal dasturiy ta'minotning individual modullaridan foydalanishingiz mumkin, bu shuningdek, o'qitish va sertifikatlash uchun arizalarni ro'yxatdan o'tkazish va tasdiqlashni tashkil qiladi, hisob-kitoblarni amalga oshiradi. har bir xodim yoki kadrlar zaxirasi a'zosining rivojlanish xarajatlari.

Supermarketga borib, siz ko'pincha oldindan sotib olishingiz kerak bo'lgan narsalar ro'yxatini tuzasiz. Natijada, siz haqiqatan ham kerakli narsani sotib olishingizga ishonchingiz komil. Va bularning barchasi uchun sizda etarli vaqt va pul bor. Hamma narsa uchun bo'lmasa ham, eng muhimi uchun. Biroq, xodimlar bilan ishlashda biz ko'pincha bunday ro'yxat rejasiga amal qilmaymiz, balki rahbariyatning to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalariga amal qilgan holda "yong'inlarni o'chirish". Ba'zan biz hali ham marosim kabi yildan-yilga takrorlanadigan bir qator harakatlarni bajaramiz, garchi hamma bu harakatlarning maqsadi va ma'nosini unutgan bo'lsa ham (masalan, biz har yili rasmiy sertifikatlash o'tkazamiz, kompaniyaning tug'ilgan kunini nishonlaymiz va hokazo). .).

Xo'sh, siz qaysi rolni tanlaysiz - yordamchi roli, o't o'chirish brigadasi yoki sherikning roli, rahbarning o'ng qo'li, kompaniyaning eng muhim strategik rejalarini amalga oshirishga yordam beradigan shaxs? Agar birinchi bo'lsa, bu maqola sizni qiziqtirmaydi ... Agar ikkinchisi bo'lsa, o'qing.

Xodimlarni rivojlantirish rejasi nima?

Bu ma'lum bir davr uchun tashkilotning maqsadlariga erishish uchun inson resurslarini miqdoriy va sifat jihatidan ta'minlash bo'yicha barcha asosiy harakatlarni tavsiflovchi hujjatdir. Ko'pincha bunday reja bir yil davomida tuziladi. Bir oz kamroq - keyingi 3-5 yil ichida. Qisqaroq muddat etarli deb hisoblanmasligi kerak, chunki "ular uzoqdagi fikrlarni bilmasalar, yaqin qayg'udan qochmaydilar!"

Xodimlarni rivojlantirish rejasi kimga kerak va nima uchun?

Birinchidan, senga tashkilotning yillik va uzoq muddatli maqsadlariga erishishga qaratilgan barcha harakatlarni rejalashtirish. Agar bunday reja tuzilmagan bo'lsa, ba'zi harakatlar o'tkazib yuborilishi mumkin (ular haqida o'ylamaydi, esda qolmaydi, o'z vaqtida bajarilmaydi va hokazo).

Ikkinchidan, yana senga, vaqtingizni rejalashtirish uchun. "Hammasi o'z vaqtida" iborasini unuting va uni "hamma narsa mening vaqtimda" bilan almashtiring. Biror narsa sodir bo'lishi uchun siz o'z vaqtingizni va qo'l ostidagilarning vaqtini sarflashingiz kerak. Va agar ular sizning ish jadvalingizga oldindan kiritilmagan bo'lsa, siz jismonan sizga kerak bo'lgan hamma narsani qila olmaysiz yoki biror narsaga zarar etkazadigan biror narsa qilishingiz kerak bo'ladi.

Uchinchidan, yana senga barcha xarajatlarni rejalashtirish va ularni moliyalashtirish uchun resurslar mavjudligiga ishonch hosil qilish.

To'rtinchidan, reja (shu jumladan byudjet) kerak senga qaror qabul qilishda menejer va hamkasblar bilan muzokaralar olib borish vositasi sifatida. U muammolar va ustuvorliklar haqida umumiy tushuncha mavjudligiga ishonch hosil qiladi va kelishilgan harakatlarni kelishib oladi.

Faqat beshinchidan, sizning rejangiz kerak yetakchi, shuning uchun u resurslarning to'g'ri va maqsadli sarflanishiga ishonch hosil qilishi mumkin.

Va oltinchidan, unga kerak Moliya bo'limi xarajatlarni rejalashtirish va kompaniyaning moliyaviy barqarorligini ta'minlash.

Xodimlarni rivojlantirish rejasini kim tuzadi?

Reja va byudjet yuqoridan "pastga tushishi" yoki pastdan "buzilishi" mumkin. Har qanday holatda ham, reja bevosita ijrochilarning roziligisiz real bo'lishi mumkin emas, ya'ni ular uni tayyorlashda ishtirok etishlari kerak. Bizning fikrimizcha, eng yaxshi natijaga ikkala variant ham parallel ishlaganda erishiladi – “yuqoridan reja va byudjet” va “pastdan reja va byudjet” va yakuniy variant tomonlar o‘rtasidagi muzokaralar jarayonida yaratiladi.

Nafaqat natija – “Kadrlarni rivojlantirish rejasi” nomli hujjatning o‘zi, balki uni tayyorlash va tasdiqlash jarayoni ham muhim. Reja ustida ishlash jarayonida biznesning jiddiy tahlili o'tkaziladi, muammolar va imkoniyatlar o'rganiladi, shunda xodimlarni rivojlantirish rejasi biznesni rivojlantirishning o'ziga xos vositasiga aylanadi.

Xodimlarni rivojlantirish rejasini qanday tuzish kerak?

Avval oy, keyin chorak, yil uchun reja va byudjet tuzishga harakat qiling. Ehtimol, birinchi marta muvaffaqiyatga erisha olmaysiz. Yaxshi, tajriba vaqt o'tishi bilan keladi.

Agar sizda biron bir qiyinchilik bo'lsa, maslahatchini taklif qilishingiz mumkin.

Rejalashtirish uchun to'qqiz qadam:

1. Siz va sizning bo'limingiz uchun (va umuman kompaniya uchun, agar bu vazifalar sizning ishtirokingizni talab qilsa) qo'yilgan barcha maqsad va vazifalarni yozing. Har bir maqsad yoki vazifaning ustuvorligini (muhimlik darajasini) aniqlang.
2. Vazifalaringizni bajarish uchun zarur bo'lgan qadamlarni iloji boricha batafsil sanab bering.
3. Har bir bosqichni bajarish uchun zarur bo'lgan resurslarni aniqlang. Ushbu resurslarning narxini hisoblang.
4. Qadamlarni vaqt o'tishi bilan taqsimlang (oylarda, iloji bo'lsa - haftalarda).
5. Har oy (hafta) uchun kerakli miqdorni hisoblang.
6. Agar kerak bo'lsa, xarajatlarni funktsiyalar bo'yicha taqsimlang (tanlash, o'qitish, sertifikatlash va boshqalar).
7. Moliyalashtirish manbalarini aniqlash (to'g'ridan-to'g'ri kompaniya moliyalashtirish, maqsadli jamg'armalar, boshqa idoraviy byudjetlar, tashqi resurslar va boshqalar).
8. Byudjetni rahbariyat bilan muvofiqlashtirish.
9. Reja va byudjetni rahbariyat bilan olib borilgan muzokaralar natijalariga muvofiq tuzatish. Iloji bo'lsa, eng kam ahamiyatli (ustunlik) reytingini olgan vazifalarni bajarishdan bosh torting.

Quyida rejani tuzish uchun uchta oddiy shakl mavjud.

1. Birlamchi shakl

2. Kalendar shakli

3. Funktsional shakl

Keyin nima?

Sinab ko'ring bajarmoq rejalashtirilgan, operatsion tuzatish agar kerak bo'lsa, ularning harakatlari, rejalari va byudjeti amalga oshirilmoqda.

Kundalik Rejalaringizni amalga oshirganingizda, harakatlaringiz va qarorlaringiz kompaniyangiz uchun foydali ekanligiga ishonch hosil qiling.

Xaftada bir marotaba reja va byudjetdan chetga chiqishlarni qayd etish va ularni tuzatish bo'yicha zarur choralarni ko'rish.

Reja har oyning oxirida rahbariyat, tengdoshlar va bo'ysunuvchilar bilan qanday muammolar paydo bo'lganligini va kelgusi oyda ishda nimani o'zgartirish kerakligini aniqlash uchun birgalikda ishlash uchun yakuniy yig'ilish. Ularning aytishicha, "natijalarni tez-tez jamlash kerak, aks holda ular bizni xafa qilishlari mumkin ..."

Jadval yil oxirida kelgusi yil uchun rejani ishlab chiqish va kelishish uchun etarli vaqt.

Yo'l yurish orqali o'zlashtiriladi ...

KODLARNI RIVOJLANISH REJASI TUZILISHI

1. Sana, qaysi davr uchun va kim tomonidan tuzilgan, kim tomonidan tasdiqlangan.
2. Umumiy holat. Hozirgi vaziyatning tavsifi.

• Biz kimmiz?
• Biz hozir qayerdamiz?
• Biz nimaga intilyapmiz (kompaniya strategiyasining qisqacha mazmuni, inson resurslarini boshqarish siyosati va boshqalar)?
• Bizning o'yin qoidalarimiz qanday (imkoniyatlar, cheklovlar, muammolar, tahdidlar va boshqalar)?

Test "Biz kompaniyada kadrlar rivojlanishini to'g'ri rejalashtiryapmizmi?"

O'nta savolning har biriga ("ha" yoki "yo'q") javob bering. Bir nechta "ichki" savollar bo'lsa, barcha savollarga ijobiy javob berilgan taqdirdagina "ha" deb javob berish mumkin. To'g'ridan-to'g'ri testda kerakli eslatmalarni yozing va yuzaga keladigan barcha fikrlarni alohida bo'sh qog'ozga yozing. Shoshilmang. Barcha savollarga javob bering. Agar siz savolga javob bera olmasangiz va savol sizning mutaxassisligingiz doirasida bo'lsa, "yo'q" deb javob bering. Juda halol bo'ling - o'zingiz uchun javob berasiz! OMAD!

1. Sizning kompaniyangizda kadrlarni rivojlantirish rejasi bormi? Ha bo'lsa, bu muntazam ravishda sodir bo'ladimi? (HA YOQ)
2. Xodimlarni rivojlantirish rejasi biznesning uzoq muddatli maqsadlari, strategiyasi va qadriyatlarini hisobga oladimi? (HA YOQ)
3. HR direktori/menejer HR rivojlanish rejasini ishlab chiqishda ishtirok etadimi? (HA YOQ)
4. Xodimlarni rivojlantirish rejasida byudjet bo'limi bormi? (HA YOQ)
5. Xodimlarni rivojlantirish rejasi faqat kadrlar tarkibidagi miqdoriy o'zgarishlarni (qisqartirish va yangi ishga olish) tavsiflaydimi yoki u sifat o'zgarishlarini ham o'z ichiga oladimi (zaruriy o'quv tadbirlari, kadrlar harakati, zaxira tayyorlash, ish faoliyatini baholash, sertifikatlash natijalari, korporativ madaniyatni shakllantirish faoliyati)? (HA YOQ)
6. Xodimlarni rivojlantirish rejasi muayyan sanalar yoki davrlar uchun rejalashtirilgan tadbirlar va tadbirlar bilan kalendar rejasini o'z ichiga oladimi? (HA YOQ)
7. Rejada barcha tadbirlar uchun mas'ullar/ijrochilar belgilanganmi? (HA YOQ)
8. Kelgusi kalendar/byudjet yili uchun xodimlarni rivojlantirish rejasi va byudjeti yil boshlanishidan oldin menejer tomonidan tasdiqlanganmi? (HA YOQ)
9. Yil davomida kadrlarni rivojlantirish rejasi va byudjeti sezilarli darajada o‘zgaradimi, ular bajarilyaptimi? (HA YOQ)
10. Yil davomida xodimlarni rivojlantirish rejasida aks ettirilmagan sezilarli miqdordagi tadbirlar bormi? HR/HR bo'limining asosiy ishi ushbu o'zgarishlarga mos keladimi? (HA YOQ)

Agar muvaffaqiyatga erishgan bo'lsangiz 10 ta "yo'q" javobi- xafa bo'lmang. Bu holat hali ham keng tarqalgan. Hammasi sizning qo'lingizda - vaziyatni o'zgartiring.

Agar bor bo'lsa 1 dan 5 gacha "ha" javoblari: siz taraqqiyotga erishyapsiz. Shunday davom eting! Ijobiy javoblar sonini o'nga oshirish uchun zarur bo'lgan aniq harakatlar haqida o'ylab ko'ring.

Agar bor bo'lsa 6 dan 8 gacha javoblar: kompaniyangiz uchun juda xursandman. Siz, ehtimol, ulkan rivojlanish rejalarini amalga oshirishda rahbarning o'ng qo'lisiz. Va bu rejalar amalga oshishiga shubham yo'q.

Agar javob bersangiz ijobiy yoqadi 9 ta savol: Menimcha, biz allaqachon mashg'ulotlarning birida uchrashganmiz.

Agar javob bersangiz 10 ta savol uchun ijobiy: Iltimos, men bilan bog'laning! Siz tanilgan bo'lsangiz kerak! Albatta, sizning kompaniyangiz Fortune 500 ro'yxatiga kiritilgan va siz eng yaxshi HR menejeri sifatida bir nechta mukofotlarni olgansiz!

Uzluksiz rivojlanish istagi professionallik belgisi bo'lib, u bilan mutaxassis o'zining samaradorligini ham, u ishlayotgan tashkilotning samaradorligini ham oshiradi. Hech kimga sir emaski, menejerlar aksariyat hollarda o'z jamoasida kompaniyaning strategik maqsadlarini hisobga olgan holda o'z vakolatlarini rivojlantirishga tayyor bo'lgan yuqori salohiyatli xodimlarni ko'rishni xohlashadi. Shubhasiz, bunday xodimlarning motivatsiyasi o'z-o'zini rivojlantirish imkoniyatlarini taqdim etishdir. Ammo aniq tuzilgan rejasiz mutaxassisni rivojlantirish jarayonini samarali o'tkazish deyarli mumkin emas. Bundan tashqari, shuni yodda tutish kerakki, masalan, bank xodimi va savdo menejerini rivojlantirishga yondashuv boshqacha bo'ladi va bu erda universal "retsept" yo'q. Shaxsiy rivojlanish rejasi (IDP) ma'lum bir mutaxassis uchun rivojlanish bo'yicha yordamchidir.

Shaxsiy rivojlanishni rejalashtirish- Bu xodimning o'z rivojlanish jarayoni ustidan mustaqil nazoratini o'z ichiga olgan yondashuv.

O'z xodimlarini rivojlantirish muhimligini tushunadigan kompaniyalar IRPni shakllantirish zarurligini aniq bilishadi, ularning asosiy vazifalari:
individual ta'lim strategiyalarini ishlab chiqish;

• bilimlarni boshqarish;
• intellektual kapitalni shakllantirish;
• tashkilotda boshqaruv samaradorligini oshirish.

Ushbu muammolarni hal qilish uchun kompaniyalar har yili xodimlarni baholash, rivojlanish markazlari va har bir xodimning ish faoliyatini o'rganishga qaratilgan boshqa baholash tadbirlarini o'tkazadilar: ularning kuchli va zaif tomonlarini, rivojlanishi kerak bo'lgan ko'nikmalarni aniqlash yoki muammoga o'tish uchun qo'shimcha vakolatlarni rivojlantirish zarurligini aniqlash. yuqori darajada hal qilish.

Menejerlar va HR mutaxassislariga xodimlarni rivojlantirish jarayonini to'g'ri qurishga yordam berish uchun saytlar qulay va foydali vositani ishlab chiqdi - Rivojlantiruvchi harakatlar to'plami, bu qiziqarli va qulay shaklda individual rivojlanish rejasini tuzish bo'yicha amaliy tavsiyalarni belgilaydi. To'plamning tavsiyalariga rioya qilish xodimga rivojlanishning samarali usullari va usullarini o'zlashtirishga imkon beradi, shuningdek, qaysi kasbiy ko'nikmalarni rivojlantirish yoki qo'shimcha ravishda o'zlashtirish kerakligini aniqlaydi va darhol tanlangan vakolatlarni sifatli rivojlantirishni boshlaydi.

Rivojlanish rejasi samarali bo'lishi uchun, uni tuzishdan oldin, xodim qanday yutuqlar, ko'nikmalar va bilimlarga ega ekanligini tushunishi, shuningdek, rivojlanish zarurati nima ekanligini aniqlash kerak. Ish muhiti kontekstida kuchli tomonlarni ham, rivojlanish sohalarini ham ko'rish muhimdir.

Rivojlanishni individual rejalashtirish usuli, birinchi navbatda, mezonlar (kompetentsiyalar) oldindan tuzilgan va ularni rasmiy baholash amalga oshirilgan hollarda foydali bo'ladi. Xodim bir yil ichida bir vaqtning o'zida faqat 1 dan 3 tagacha kompetentsiyani rivojlantirishi mumkinligi sababli, ulardan eng dolzarbini tanlash tavsiya etiladi.

Shaxsiy rivojlanish: qaerdan boshlash kerak?

Shaxsiy rivojlanish jarayonida ishtirok etgan holda, xodim o'zining ustuvor rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash, o'quv maqsadlari, usullari va usullarini tanlash va o'z natijalarini baholash uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi.

Har qanday rivojlanish jarayonini, shu jumladan individual rivojlanishni shartli ravishda bir necha bosqichlarga bo'lish mumkin:

• Shaxsiy rivojlanish yo'lidagi birinchi va eng muhim qadam ushbu rivojlanish zarurligini tushunish. Bu erda kadrlar bo'limi mutaxassisi yordamga kelishi mumkin, u nomzodga maslahat beradi yoki amalga oshirilgan faoliyat natijalariga ko'ra kerakli baholash ma'lumotlarini beradi. Ammo, takrorlaymizki, rivojlanish to'g'risidagi qaror faqat va bevosita nomzodning o'zi tomonidan qabul qilinadi.
• Ikkinchi bosqich bo'ladi rivojlanish sohasi yoki yo'nalishini aniqlash; unda menejer yoki kadrlar bo'limi tomonidan xodimga taqdim etilgan bir yoki bir nechta manbalardan olingan ma'lumotlar foydali bo'ladi. Bunga quyidagilar kiradi: yillik baholash natijalari, rivojlanish markazidan o'tish, hamkasblarning fikr-mulohazalari va boshqalar.
• Qabul qilingan ma'lumotlarni tizimlashtirish uchun SHL - UCF (Umumjahon vakolat doirasi) universal kompetentsiya modeli mavjud bo'lib, unda xodimga o'zida 8 omilning namoyon bo'lish darajasini tahlil qilish taklif etiladi, masalan: etakchilik va qaror qabul qilish, qo'llab-quvvatlash va hamkorlik. , o'zaro ta'sir va taqdimot qobiliyatlari, tahlil va sharhlash va boshqalar
• Uchinchi bosqich - o'quv jarayonining xususiyatlarini tahlil qilish; ularning ta'lim uslubining o'ziga xos xususiyatlari va ish samaradorligiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan sabablarni bilish. Ushbu bosqichda nomzod o'z talaba profilini va afzal ko'rgan o'qitish usullarini belgilaydi.
• To'rtinchi bosqich - to'g'ridan-to'g'ri individual rivojlanish rejasini shakllantirish, buning uchun rivojlanishning har bir yo'nalishi bo'yicha (SMART texnologiyasi asosida) natijani aniqlash, zarur rivojlanish harakatlarini tanlash, ularni amalga oshirish muddatlarini va ushbu jarayonga qo'shiladigan hamkasblarni ko'rsatish kerak.

Rejalashtirilgan rivojlanish rejasi belgilangan maqsadlarga muvofiq amalga oshirilishi uchun belgilangan maqsadlarning natijalarga muvofiqligini muntazam ravishda nazorat qilish kerak. Bunday nazorat xodim bilan birgalikda har 3-4 oyda bir marta yoki rivojlanish tadbirlari jadvaliga qarab amalga oshirilishi kerak. Bu erda ma'lum natijalarga erishishga emas, balki rivojlanish harakatlarini amalga oshirishga ko'proq e'tibor qaratish lozim.

Individual rivojlanish rejasini tayyorlash bo'yicha amaliy maslahatlar, shu jumladan uni qanday to'ldirishga oid misolni bo'limda topish mumkin Rivojlantiruvchi harakatlar to'plami kompaniya saytlari.

Ushbu vosita va u bilan ishlash xususiyatlari haqida batafsil ma'lumotni hisob menejeringizdan yoki ssia veb-saytining ofislarida olishingiz mumkin.