Vama koji ste me učili i nastavljate učiti

© Konstantin Kharsky, 2019

ISBN 978-5-4496-4534-0

Nastala u intelektualno-izdavačkom sustavu Ridero

Što je "Upravljanje vrijednostima"

U sjeni svakog djelovanja stoje vrijednosti. Oni su ti koji određuju što će vaš zaposlenik učiniti u svakoj konkretnoj situaciji. A ako vi kao vođa ne izgradite sustav vrijednosti za svoje podređene, onda im zapravo dajete odriješene ruke, dajući im potpunu slobodu djelovanja. Što je "Upravljanje vrijednostima"?

Prvo, to je predvidljivost postupaka vašeg osoblja.

Razmislite je li za vas “predvidljivost ponašanja” vrijednost? Je li to stvarno važno? Ili volite iznenađenja? Ako ste vođa, onda lako mogu pogoditi koji je vaš odgovor. Svaki menadžer želi da se njegovi podređeni ponašaju na određeni i potpuno predvidljiv način. Ali ne znaju svi kako to postići. Potpuna sloboda djelovanja prihvatljiva je u jedinom slučaju - ako je rad zaposlenika potpuno improviziran i, što je još važnije, upravo ta improvizacija je korisna za posao.

Kakvo bi to zanimanje moglo biti... Tajnica? Ne. Vozač? Ne. Špediter? Bože sačuvaj! Prodavač? Pa ne, može on takvo što “improvizirati” da se firma onda umori od odgovaranja za izdane obveze. Možda je jedina opcija slobodni umjetnik. Ali rijetko rade s menadžerima, sve više za sebe, i tada samo s posebnim nadahnućem.

Ali u običnom timu morate postaviti prioritete u glavama svojih podređenih, a ti prioriteti moraju biti u skladu s prioritetima odjela i tvrtke u cjelini. Razumijevanje i postavljanje prioriteta je “Upravljanje vrijednostima”.

Drugo, “Value Management” je eksplicitna i specifična koordinacija napora unutar tvrtke. Koliko vas je svjesno sukoba prioriteta unutar vaše tvrtke? Svakome.

Sukobi ne nastaju zato što prioriteti, zbog inherentnih proturječja, dolaze u sukob. Ali zato što tvrtka nema jedinstveni koordinatni sustav. Na primjer, prioriteti odjela prodaje bit će osuđeni na sukob s prioritetima odjela računovodstva ako ne postoji dosljedno sučelje vrijednosti.

Sučelje vrijednosti, naravno, neće iskorijeniti sve sukobe. Ali to nije potrebno. U određenom smislu, sukobi su čak i korisni za posao. Glavna zadaća sučelja je organizirati zajednički koordinirani rad čak i između odjela u sukobu. U idealnom slučaju, nakon postavljanja svih vrijednosnih sučelja, tvrtka se pretvara u Monolit istomišljenika (pojam se piše bez razmaka).

I konačno, treće, “Value management” je traženje i usvajanje prioriteta koji će osigurati da tvrtka postigne svoje ciljeve.

Da biste razumjeli kako vaša tvrtka razumije prioritete i kako su oni povezani s poslovnim ciljevima, postavite si ova pitanja:

– Koja je svrha našeg poslovanja?

– Čime ili kojim prioritetima se vodimo?

– Kako su naši prioriteti povezani s poslovnim ciljevima?

Mnoge tvrtke navode da je svrha njihovog poslovanja "stvaranje profita". Ali u isto vrijeme, niti ne razmišljaju o uštedi energije. Zašto? Jer prioritetna “štednja” ne dominira njihovim vrijednosnim sustavom. Ali “ušteđena rublja” je rublja čiste dobiti?! Ovaj pristup izaziva neke sumnje. Možda nije cilj ostvarivanje dobiti, već povećanje prometa? U ovom slučaju briga o štednji doista nije primarni zadatak. Ili je i dalje cilj ostvarivanje dobiti, ali prioriteti nisu usklađeni s ciljevima poslovanja. A ovo je veliki problem. Jer iako se zaposlenici sjećaju ciljeva, ipak se vode prioritetima.

Rade li prioriteti vaših zaposlenika na postizanju poslovnih ciljeva?

Ako o tome nikada prije niste razmišljali, vjerojatnost prihvatljivog usklađivanja poslovnih ciljeva i njegovih prioriteta iznimno je mala. Iako, možda imate sreće? To se događa i u našoj zemlji. Istina, nisam vidio takvu sreću, ali često se susrećem sa situacijama da se deklariraju poslovni ciljevi, ali je izbor prioriteta prepušten samim zaposlenicima u nadi njihovog iskustva, zdravog razuma, lojalnosti. Ja takve slučajeve zovem MCTL (It Seems Better This Way), kada se svatko vodi svojim sustavom vrijednosti. Možete li zamisliti društvo od 100 ljudi ili čak 1000, a ima 100 ili čak 1000 pogleda što i kako treba učiniti?! Bit ćete vrlo sretni ako se ovih 100 ili 1000 pokaže lijenima i bez inicijative... Što ako su aktivni? Što ako, osim toga, nisu lojalni tvrtki?

Upravljanje vrijednosti je način povezivanja poslovnih ciljeva i prioriteta, vodeći se kojim će zaposlenici dosljedno i predvidivo ostvarivati ​​poslovne ciljeve.

O knjizi

Ova je knjiga ažurirani prijepis seminara o upravljanju vrijednostima koji se redovito održavao posljednjih pet godina. Sada je vrijeme da sažmete informacije i zapišete ih. To je zbog odgovarajuće upotrebe resursa. Govorim o vlastitom vremenu. Otišli smo dalje u razumijevanju prioriteta pojedinca i poduzeća. Želimo više vremena posvetiti ne obuci, već korporativnim projektima za implementaciju načela "Upravljanja vrijednostima". I tko će voditi seminare, podučavati i promovirati ideje “Upravljanja vrijednostima” u masama, da tako kažem?

Svrha knjige je čitatelju otkriti svu ljepotu razumijevanja i upravljanja vlastitim prioritetima, kao i ljepotu i moć razumijevanja i upravljanja prioritetima svojih tvrtki, odjela, divizija, odjela i podređenih.

Na ovom mjestu, prema uvjetima žanra, morao bih te zamoliti, dragi čitatelju, da izvodiš vježbe kao da nisi čitač transkripta seminara, već sudionik, ali znam koliko malo ljudi ovo prati zahtjev...

Nastavimo o knjizi. Govor voditelja seminara, u pravilu, nije istaknut u tekstu. No, ako to logika izlaganja zahtijeva, koristimo kraticu “Voditelj seminara”. Ispred pitanja i primjedbi sudionika stoji riječ "Sudionik seminara". Ako je u raspravi sudjelovalo više osoba, tada se koriste njihovi inicijali ili brojevi, na primjer: "Sudionik br. 2."

Nastojim voditi radionicu s energijom i zabavom. Zato često koristim "humorne šale" i "francuske izraze". U knjizi koja ne pretendira biti umjetnička, nije lako prenijeti atmosferu. Odlučili smo da na onim mjestima u tekstu gdje je nemoguće jasno razumjeti šale li se sudionici ili ne, koristimo ikonu :) za označavanje šale. Za pauzu koja ima značenje koristimo elipsu... Isti simbol, umjesto glazbene tipke, emitira signal: “Razmisli!” Obično na seminaru izlagač u to vrijeme zašuti i dopušta slušateljima da sami pronađu odgovor na postavljeno pitanje ili formiraju vlastito mišljenje o upravo dobivenim informacijama. Neki slušatelji u ovom trenutku napišu što će raditi po povratku u svoja društva... Možda će vam pri čitanju knjige trebati i list papira za bilješke. :)

Slijedeći vlastite etičke standarde, namjerno pažljivo iskrivljujemo imena ljudi, gradova i tvrtki kako se nitko, pa ni sami junaci primjera, ne bi prepoznali. To je posebno važno kada govorimo o vrijednostima. Nadam se da ćete se složiti sa mnom dok budete čitali knjigu.

Sve podudarnosti imena, naslova, datuma, okolnosti su slučajne.

Prvi dan

Tema: Osobne vrijednosti

Pobrinimo se da imamo isto razumijevanje vrijednosti. Ja ću početi, a ti nastavi. Nazvat ću ono što smatram vrijednošću. Možda je to moja vrijednost, možda nije - nije važno. Glavno je da izgovorenu riječ smatram vrijednom. Pa počinjem: "Lift."

Sudionici su slobodno počeli imenovati jednu po jednu vrijednost:

- Zdravlje.

- Vlastiti posao.

- Sloboda.

– Ekologija.

- Novac.

- Oh, super, novac je zvučao - možemo stati. U nekim skupinama moramo natuknuti i signalizirati - naši ljudi zaborave na novac, a saznat ćemo zašto.

Tako smo čuli različite riječi. Mislim da se svi slažu da iza njih stoje vrijednosti, i to sasvim druge. Ali kako to znamo? Kakva se to jezična intuicija uključuje i govori nam: ovo je vrijednost, a ono nije?

Sudionik seminara:

“Čini se da sve ima vrijednost.” Čak i lift. Na primjer, za osobu koja se sada penje stepenicama na deveti kat. I za vlasnika zgrade dizalo je također vrijednost, samo druge vrste. A za dizajnera koji je izumio upravo ovo dizalo, ovo je treća, vrlo posebna vrijednost.

Pa, nije li super? Puno je vrijednosti oko nas! I uopće nije važno što mi lift možda nije vrijedan - upravo se penjem na deveti kat, kao oblik vježbe. Dovoljno je da to nekome vrijedi u određenom trenutku. Evo, čačkalica... pa takva sitnica da se nema o čemu ni govoriti. Ali pod određenim okolnostima, za neke ljude obična čačkalica može postati vitalna imovina.

Ti i ja ulazimo u nevjerojatan i čaroban svijet - svijet vrijednosti. Vrijeme je da definiramo:

Vrijednost je sve što nekome može biti subjektivno važno u bilo kojem trenutku. Svi.

Idemo dalje s razumijevanjem da na svijetu nema apsolutnih sitnica. Jednostavno ne postoji ništa na svijetu što nikome ne bi bilo važno ni pod kojim okolnostima. Ako još uvijek mislite da ste pronašli apsolutni komad kolača, podijelite to sa mnom poštom ili putem stranice. Bit će vrlo zanimljivo upoznati vaše zablude. :)

Postoji još jedan pojam koji ćemo često koristiti kao sinonim za riječ “vrijednost”. Ova riječ je "prioritet". Ali ima malu razliku. Prioritet nije samo "također vrijednost", to je "vrijednost koja ima svoje mjesto u hijerarhiji drugih vrijednosti".

Osoba može reći: "Posao mi je važan." Iz ovoga možemo izvući samo jedan zaključak – rad mu je vrijedan. Druga osoba kaže: “Najvažnija mi je brzina usluge na benzinskoj postaji.” Da, ovdje se navodi vrijednost - "brzina usluge", i da je ta vrijednost prioritetna, odnosno da ima svoje mjesto u hijerarhiji ostalih vrijednosti - "najvažnija stvar za mene". ”

Valja imati na umu da su ljudi rijetko načisto s vlastitim vrijednosnim sustavom i stoga se u pravilu varaju i varaju kada o njemu govore. Ali mi im vjerujemo. Provodimo istraživanje, mjerimo razinu zadovoljstva kvalitetom usluge na benzinskim postajama i dobivamo odgovor “da je brzina usluge najvažnija” i ponašamo se kao da je to istina. A ako ne? Pokušajmo ponovno provjeriti i kontaktirati istog kupca benzinske postaje.

“Hoćete reći da vam je brzina usluge na prvom mjestu? Sjajno! Kupite ovu "korisničku karticu" - jamčimo da će vrijeme točenja goriva biti što kraće, ali će trošak benzina za vas biti 15% veći."

Daljnji postupci klijenta pokazat će je li “brzina usluge zaista najvažnija”...

Dakle, prioritet je vrijednost koja ima svoje više ili manje određeno mjesto u hijerarhiji ostalih srodnih vrijednosti (prioriteta).

Samo nečiji postupci jasno pokazuju njegove prave vrijednosti. Ali riječi nisu. Teško je lagati "u praksi" ili na djelu. Ali povijest poznaje i takve talente: Stirlitz je morao lagati svojim djelima kako ne bi bio razotkriven. Odnosno, morao se voditi ne svojim prioritetima, nego prioritetima fašističkog časnika. I tu postoji velika opasnost da se previše zanesete i zaboravite koji su vam prioriteti, a koji pripadaju ulozi koju igrate. Što mislite zašto se glumci ponekad vjenčaju nakon što glume zaljubljene na pozornici? Oni, hvale Stanislavskog, ulaze u ulogu i glume uvjerljivo (scenski), ne rukovođeni vlastitim prioritetima, već zahtjevima redatelja i prioritetima zapisanim u samoj ulozi. I tek tada su se svjetla ugasila, publika se razišla, a samo su glumci ostali u svojim ulogama... kako bez Mendelssohnovog marša u čast novog para ljubavnika. :)

Više puta ćemo se vratiti na pitanje: "kako saznati vrijednosti i prioritete osobe, grupe, tvrtke ili brenda?" Sada je važno popraviti jednu jedinu misao - samo djela odražavaju pravi sustav vrijednosti, a i tada postoji iznimka o kojoj smo govorili gore. Riječi osobe, kao i deklaracije brenda ili tvrtke, moraju se dokazati djelima. Inače će sve rezultirati banalnom laži ili samoobmanom.

Kako možemo proučavati vrijednosti? Naša svijest treba granice, obrasce, kriterije kako bi razlikovala i upravljala. Ovako, primjerice, dijete istražuje što je voda? On vidi granicu: "ovdje je voda" i "ovdje je više nema". Koja je razlika? Činjenica je da kada uđete u granicu “vode”, vaša odjeća postaje mokra... Da... Vidim... Granica je omogućila djetetu da nešto shvati i odluči nešto za sebe. Što dijete zna o zraku? Ništa. Do nekog petog razreda škole on ne zna ništa o zraku, jer u njegovom svijetu, opaženom osjetilima, nema granice: "zrak" - "ne zrak".

Mi, čisto u obrazovne svrhe, trebamo granice. Sada ćemo ih stvoriti, a onda ćemo ih, kad naučimo raditi s vrijednostima, ukloniti.

Netko hoda u potpunom mraku. Evo, pogledajte...

Ja ne mogu ništa vidjeti. Mnogi su ljudi građeni na ovaj način: ako ništa ne vidite, onda nema ničega. Vjeruju samo u ono što jasno opažaju svojim osjetilima. Neki dodaju vlastitu maštu broju izvora vrijednih povjerenja. Zatim, zamišljajući da se krokodil skriva u mraku, osoba će reagirati na opasnost kao da je sasvim stvarna i opipljiva.

Primijetite koliko će se svijet dramatično promijeniti ako se svjetiljka pojavi u nečijim rukama...

Pojava svjetiljke proizvodi revolucionarnu promjenu: pojavljuje se granica. Sada je svijet podijeljen na vidljivi i nevidljivi. Ono što sada dolazi u obzir ima utjecaj. I ono što je skriveno u tami za njega još uvijek ne postoji. Vrijednosti poput svjetiljke dijele svijet oko nas na dva dijela. Ono što je za čovjeka barem donekle važno pada u snop “baterijske svjetiljke vrijednosti” i primjećuje se i pod nepovoljnim uvjetima. Nešto što je čovjeku nevažno kao da ima “kapu nevidljivosti”.

Zbroj vrijednosti osobe ili tvrtke, uzimajući u obzir njihovu hijerarhiju i interakciju, nazvat ćemo: "Sustav vrijednosti".

Funkcija prve vrijednosti (F1)

Prva funkcija vrijednosti – “Dijeljenje svijeta na dvoje” – toliko je važna da ćemo joj se više puta vraćati. Glavna posljedica je sljedeća: kako vidite svijet oko sebe ovisi o vašem sustavu vrijednosti. Ubuduće, kada se trebamo pozvati na funkciju prve vrijednosti, koristit ćemo kraticu "F1" ili reći "funkcija prve (vrijednosti)".

Sada, imajući na umu da nam sustav vrijednosti dopušta vidjeti samo dio svijeta, razmotrit ćemo nekoliko zaključaka iz prve funkcije.

F1.1. Prva funkcija vrijednosti i rađanje svijeta

Dopustite mi prvo malu metaforu.

Zamislite da vam je jutros u posjet došao rođak iz nekih vrlo divljih krajeva, gdje nema i nikada nije bilo ni struje, ni drugih blagodati civilizacije. Morate ići na posao, iz nekog razloga ne možete ostaviti svog rođaka vani i odlučite ga ostaviti samog u svom stanu. Pokazujući zabrinutost, uključite TV da mu ne bude dosadno, pokažete mu hladnjak i WC i odete s tjeskobom u srcu. Navečer, vraćajući se kući, nađete rođaka u istoj stolici, gledajući isti kanal. Iznenađeni njegovim “divljaštvom”, uzimate daljinski u ruke i počinjete mijenjati kanale, pitajući što ga zanima... Rođak vas gleda kao čarobnjaka. Kako drugačije?! Uostalom, u rukama imate čarobni štapić koji mijenja sliku na ovoj kutiji...

Jutros nije znao ništa o televiziji. Sada mu okrećete svijet naglavačke, on se već srodio s junacima “Kuće 22”, čak zna tko je kome i tko. A onda se pokazalo da “Kuća 22” nije cijela televizija, već samo njezin mali i, možda, ne najatraktivniji dio.

Tko ste vi u ovoj priči? Protagonist ili divlji rođak? Ja sam divlji rod...

Naši roditelji i odgajatelji, ljudi koji su imali utjecaja, učili su nas da svijet gledamo kroz određeni skup vrijednosti, učili su nas da jedno primjećujemo, a drugo ne primjećujemo... Učili su nas da precjenjujemo važnost jednog, a, naprotiv, podcjenjivati ​​drugoga. Naši, u širem smislu, prosvjetni radnici, gajeći određene osjećaje prema nama (nadajmo se uglavnom pozitivne), stavili su pred nas televizor i rekli: “Pogledajte!”

Nisu nam dali daljinski! Nisu mi dali daljinski!

Nije nam rečeno da daljinski upravljač postoji! Nisu mi rekli da daljinski postoji!

Nije nam rečeno da se sustav vrijednosti može mijenjati (zamijeniti kanale)!

Vjerojatno zato što ni naše odgajateljice u vrtiću nisu znale za postojanje daljinskog upravljača. Naši učitelji nisu znali da on postoji...

Osoba može naučiti mijenjati kanale i ponovno graditi dominantne vrijednosti ovisno o trenutnoj situaciji i ulogama koje obavlja. Vrlo je dobro moći presložiti svoje prioritete. Činjenica da to nismo učinili jučer ne tjera nas da to ne učinimo u budućnosti.

Dominacija nad kojim bi prioritetima upravo sada bila najkorisnija za vas?

Odgovori članova grupe i napomene voditelja:

- Slušaj pozorno.

- Da, važno je. Više…

- Zapamti sve.

- Pa ne znam, kupi diktafon. :)

- Izvucite zaključke.

– Izvođenje zaključaka je važno, ali kako taj prioritet drugačije formulirati da više izgleda kao nešto što se može usmjeravati? Dopustite mi da vam pomognem s pitanjem: "Zašto biste trebali donositi zaključke?"

– Da biste imali koristi od ovog seminara, prioritet je “Ostvarite korist!”

– Veliki prioritet, što biste trebali učiniti da biste povećali korist?

– Pokušajte “isprobati” predložene ideje.

– Super, drago mi je da si to rekao, samo ću dodati da treba, doslovno moraš, postavljati pitanja ako ti nešto nije jasno. Dopustite mi da kažem isto to drugim riječima: Dakle, odlučili smo da je koristan prioritet za sudionike radionice "primjenjivost u praksi". Što znači voditi se ovim prioritetom? To znači da čim čujete tezu, trebate se zapitati: "Kako se to može primijeniti na moj osobni život ili posao?"

Pogledaj kroz ovaj prozor. Dovoljno. Što si vidio tamo?

Sudionici:

- Parking.

- Ulična rasvjeta je bila ugašena.

– Semafor na raskrižju ne radi.

- Sumorna jesen.

Voditelj: Možete li zamisliti koliko smo različiti? Čudo je da se načelno možemo razumjeti. Naše svjetiljke ističu različite dijelove stvarnosti. Ponekad se čudimo ljudima koji vide i primjećuju ono što nam svakodnevno izmiče. Sada znate da se njihova svjetiljka jako razlikuje od vaše ili je jednostavno usmjerena u drugom smjeru... Ponekad sretnete istomišljenika, percipirate svijet na isti način... volite iste stvari, zainteresirani za iste događaje... vaše svjetiljke su glavni razlog za to...

Razmislite o svojim podređenima, tko od njih treba promijeniti svjetiljku da vas počnu razumjeti... :)

Nastavimo.

F1.2. Prva funkcija vrijednosti i obrazovanja

Nisam morao dugo tražiti primjer kako se "svjetiljka" manifestira u obrazovanju. Na LiveJournalu (www.livejournal.com) sudionik je napisao (sačuvani gramatika i interpunkcija):

“Situacija je sljedeća: moja kći ima 16 godina, vrlo je emotivna i gleda svijet kroz ružičaste naočale) Želio bih joj pokazati drugu stranu medalje, kako kasnije ne bi bilo otkriće da postoje loši stričevi i tetke... Nisam mogao smisliti ništa bolje nego pustiti je da čita o tome. Odmah ću reći da ona baš i ne voli čitati, već tri godine čita svoje omiljene “Kronike jantara”. Neki dan sam joj dala na čitanje “A Clockwork Orange” i zainteresirala se, kaže da joj je knjiga teška i surova, ali danas ju je ponijela sa sobom u školu...i ovo je pokazatelj.Možete li preporuči mi što joj još mogu dati da pročita?"

Ova majka više voli da knjige oblikuju sustav vrijednosti njezine kćeri, jer "nisam mogla smisliti ništa bolje nego pustiti je da čita o tome." Kad njezina kći naraste, djetetu će dati stripove i videoigre kako bi formiralo sustav vrijednosti...

Sudionik seminara: Možda će djevojčica odrasti i postati drugačija od svoje majke?

Voditelj seminara: Da, promjene su moguće. Zapravo, o tome ćemo govoriti: kako razumjeti i kako promijeniti svoje prioritete, prioritete odjela, tvrtke, brenda.

Bježi iz ove trgovine Bježi iz ove trgovine Anželika Tihonova 2018-08-01 http://site/upload/iblock/f7d/f7dd8918189ae35c5b2d574e373abe6e.JPG

Konstantin Kharsky, stručnjak na području upravljanja vrijednostima i usmjerenosti na kupce, za MarketMediju je govorio o prodavačima koji ne koriste svoj mozak, te je objasnio zašto nije važno ako oligarh povrati od kobasice.

Konstantin se napokon vratio u Sankt Peterburg nakon niza brojnih selidbi iz grada u grad zbog klijenata kojima pomaže pokrenuti posao. Nalazimo se s njim u kafiću na Nevskom s pogledom na Kazansku katedralu. Nakon pozdrava žmiri i gleda kroz prozor: “Ovdje je staklo mutno. Ali mnogi ljudi dolaze ovamo zbog ovog pogleda.”

Konstantine, primijetio si staklo. A takvih klijenata kao što si ti, koji puno znaju i zato su izbirljivi, ima puno. Je li izbirljiv klijent bič ili poslovni san?
- Bič, naravno. Ali i san. Jer ako tvrtka nauči raditi s probirljivim klijentom, onda će zajamčeno pobijediti u konkurenciji. Onaj tko je imao posla s izbirljivim klijentom uzima tržište, a svi ostali nervozno puše sa strane. Dakle, za one tvrtke koje je takav klijent izbacio s tržišta, uništio, zatvorio i bankrotirao, ovo je bič. Ali većina tvrtki ne razmišlja svjesno o tome. To se obično događa ovako: ako tvrtka doživljava rad s modernim, sofisticiranim, pametnim, sofisticiranim klijentima kao izazov, tada voditelj tvrtke priprema i tim i svoje proizvode za to. On je prvi koji pokazuje zabrinutost da, primjerice, rezanci nisu dovoljno dobro kuhani ili, obrnuto, predobro kuhani. A to potiče lidera da poboljša poslovne procese, proizvode itd. Takav se vlasnik može ne samo prilagoditi izbirljivom klijentu, već i stvoriti takvog klijenta za vlastitu korist.

Što imaš na umu?
- Dat ću vam primjer koji još uvijek čeka svog rješavača. Kako ja osobno mislim, bankari se ne slažu sa mnom, temeljna greška banaka je da čim im klijent da novac i potpiše, bankari primljeni novac počinju smatrati svojim. I raspolagati njime, u skladu s tim, kao svojim. Zapravo, ovo je novac klijenta, bio je i ostao njegov. Banke mu mogu dati uvjete pod kojima će novac vratiti, ali smatrati da je njihov najveći je propust. Možda se ovo nekome čini samo igra riječi, ali to je temelj na kojem se gradi cjelokupno bankarsko poslovanje. Bankar koji će prvi prevladati ovo prokletstvo cijele industrije shvatit će da je novac klijenta bio i ostao novac klijenta; možda će stvoriti banku koja je za red veličine više orijentirana na klijenta (u proizvodima, u sučeljima) , u komunikacijama) od svih postojećih, što znači da će moći slomiti cijelo tržište financijskih usluga. Sve banke, osim jedne, danas su nevjerojatno bahate prema klijentu, iako uz tezu da je “novac u klijentovoj banci” bahatosti u komunikaciji s klijentom ne može biti mjesta. Zašto ići daleko, danas sam razgovarao s predstavnikom tipične banke. Ponudio mi je pozajmicu u gotovini, odgovorio sam da me to ne zanima, no on je nastavio govoriti svoj pripremljeni govor, a ja sam posumnjao da se meni obraća osoba i pitao sam razgovaram li s aparatom, na što je službenica banke rekla bio uvrijeđen.

Problem s ovakvim prodavačima je što ne postavljaju pitanja, kako ja to zovem. Oni ne razmišljaju, oni se ponašaju prema scenarijima, odnosno prema predlošcima koji su im posebno napisani.

Usput, što nije u redu s prodavačima danas?
– Postoje profesije kojima se treba zakleti na vjernost, a profesija prodavača je jedna od njih. Položite zakletvu kako bi stvari krenule funkcionirati. Ako se zakunete na vjernost profesiji, pomirite se s visinom prihoda koje vam profesija daje, jer to je vaš izbor, vaša misija. Većina prodavača ne samo da ne polaže prisegu, nego to čak i ne dopušta. Kada je prodavač predan prodaji, klijent to odmah vidi. Poznajem jednog knjižara koji ima misionarski odnos prema svom poslu i priznaje da se knjige koje je pročitao višestruko bolje prodaju. Vjerujem da ima velik krug poznanika koji se s njim savjetuju što još kupiti. To dovodi do činjenice da je prodavatelj zainteresiran za sve, što znači da poznaje sve nijanse onoga što prodaje. Bez tog znanja prodavač se ne razlikuje od, primjerice, blagajnika. Ako odete kupiti prijenosno računalo i kada pitate koji preporučujete, prodavač vam pročita natpis koji možete sami pročitati, a zatim bježite iz ove trgovine. Ovaj prodavač vas kao kupca ne zanima.

Problem s ovakvim prodavačima je što ne postavljaju pitanja, kako ja to zovem. Oni ne razmišljaju, oni se ponašaju po scenarijima, odnosno po predlošcima posebno napisanim za njih, poput onog bankarskog službenika kojeg je uvrijedilo što su ga pitali je li robot. Ne koriste svoj mozak, odnosno ne postavljaju prava pitanja i ne zanima ih što prodaju. Pa, došli ste kupiti laptop. Dobar prodavač će pitati za koje zadatke vam treba. "Da, za mog srednjoškolskog sina", odgovorite. Ako ne želite da stalno igra na njemu, prodavač će vam ponuditi onu koja neće pokretati nijednu pristojnu igricu, ali nećete morati stalno vikati na sina da prestane igrati. Sve što počinje ovdje je Tetris, ali možete ga igrati i sami. Jasno je da se radi o hipotetskoj situaciji.

Učiniti kupca stručnjakom tehnika je koja prolazi nezapaženo. Jednostavno ste naučeni razlikovati dobro od lošeg, na što trebate obratiti pozornost pri kupnji proizvoda.

No, upravo zato prodavač mora upotrijebiti pamet, a ne šablonski se ponašati s namjerom da proda, nego da riješi vaš problem kupnjom. Ukratko, prodavači moraju početi razmišljati i moraju biti ponosni na svoj posao. Jer prodavač koji se ponosi svojim radom radi višestruko bolje od onoga koji se srami onoga što radi.

Bez ove uvjetne zakletve nećete dobiti tu razinu profesionalnosti i tu razinu smislenosti života, uvijek ćete imati osjećaj da ne živite svoj život. Ali znam mnogo ljudi koji ne postavljaju ta pitanja. S tim u vezi, jedino pitanje koje mi se nameće je da li su ti ljudi besmrtni, jer oni žive kao da će nekada kasnije, a ne sada, imati priliku postati bogati, uspješni itd. Jednog dana kasnije sve će tamo biti biti, ali za sada žive nasumično. I to je jedna od posljedica nepostojanja prisege. Ako se nisi pronašao, ako živiš tuđi život, kao da ćeš to shvatiti kasnije, kad-tad. Niti jedna knjiga, niti jedna obuka vas neće učiniti prodavačem, samo vaša odluka da budete prodavač.

Vratimo se na pitanje kako stvoriti izbirljivog klijenta.
- Postoji takva tehnika prodaje - klijent-stručnjak, opisao sam je u knjizi “Profesionalna prodaja” koja je objavljena još 2004. godine. Naziv tehnike je nesretan, ali tehnika je dobra. Njegova suština je ovo. Klijent se susreće s prodavačem, a možda i ne zna da je pred njim prodavač, a u naizgled običnom razgovoru prodavač priča koliko se dobro vrhnje razlikuje od lošeg. Rekao mi je, ustao i otišao. Klijent je možda zaboravio na ovog prodavača, ali je malo vjerojatno da je zaboravio znakove dobrog kiselog vrhnja. Nakon toga u dućanu vidi šest varijanti kiselog vrhnja, ali samo dvije odgovaraju tim kriterijima. Bira između dva jer ima osjećaj izbora, ali zapravo je izabrao, vodeći se kriterijima koje mu je prodavač ucrtao u glavu. Učiniti kupca stručnjakom tehnika je koja prolazi nezapaženo. Jednostavno ste naučeni razlikovati dobro od lošeg, na što trebate obratiti pozornost pri kupnji proizvoda. Pritom se moramo složiti da ne govorimo o namjernim lažima, obmanama i ostalim gadostima, jer se svaka tehnologija može koristiti na štetu kupca, ali to samu tehnologiju ne čini neetičkom.

Izbirljivost čine dva vektora. Kupac je bogat i informiran. Ako ne možemo utjecati na dobrobit kupca, možemo utjecati na njegovu svijest. Kupca treba naučiti razlikovati dobar auto, kiselo vrhnje ili putovanje od lošeg. Na primjer, hotelski lanac s kojim radim uvjetovao je svoje klijente na razinu usluge s kojom se uspoređuju svi drugi hoteli. Neki ljudi ih ne dosegnu, a neki su viši, ali nema veze, jer oni su polazna točka.

Koja je kritična masa kupaca koja može utjecati na promjenu poslovanja?
- O mutnom staklu kroz koje vi i ja pokušavamo vidjeti Kazanskog, ili će pisati 100 običnih posjetitelja, a uprava kafića će shvatiti da nešto nije u redu i naredit će da se očisti prozor, ili će neki uvjetno važan Vladimir Vladimirovič recite im da promijene staklo i kritična masa će se postići mnogo brže.

Što je s notornom frazom "kupac je uvijek u pravu"? I usput, kako se to odnosi na vašu izjavu da su "vaš posao vaša pravila"?
- Rekli ste mi samo prvu polovicu rečenice o tome da je klijent u pravu. Postoji verzija da je to bio slučaj. Vlasnik hotelskog lanca Ritz okupio je svoje zaposlenike, pokazao na leđa gosta koji je odlazio i rekao: “Jeste li vidjeli ovog gosta? Platio je gotovinom za godinu dana boravka u penthouseu. Ovaj klijent je uvijek u pravu, što god rekao.” A ovo, vidite, ima malo drugačije značenje. Iako i prvi dio ima istine, sada je važno shvatiti koji je klijent u pravu i koliko često. Da biste to učinili, prvo morate definirati što je usmjerenost na kupca.

Vaš posao - Vi određujete za koga radite, na čije ocjene prije svega obraćate pažnju, do čijeg mišljenja Vam je stalo. To znači da vam nije stalo do mišljenja svih ostalih.

Postoje dvije definicije. Jedan osvjetljava stranu svjetla, drugi simbolizira stranu tame. Počet ću od posljednjeg jer se ovdje nalazi 99% konzultanata koji rade u području usluga. Smatraju da je usmjerenost na kupca sposobnost poduzeća da ostvari dodatni profit kroz bolje poznavanje kupca. Čini se da su tako poželjne riječi za posao “profit”, “bolje poznavanje klijenta”. Ali ovo je strašno! Evo priče za tebe. Kao tinejdžer sam posjetio baku i djeda na Kavkazu. U blizini je bila ergela, gdje su svake godine ljeti održavali licitaciju za prodaju konja. Dolazili su kupci iz kapitalističkih zemalja, trgovalo se za velike novce. Na jednoj od aukcija za pastuha, kako kažu, sukobila su se dva kupca. Ne sjećam se brojeva, ali se sjećam da je jedan kupac podigao karticu, aukcionar je počeo motivirati drugog da podigne cijenu, ali on nije platio nikakvu cijenu. A onda aukcionar kaže: "Monsieur, vaša će dama izgledati jednostavno sjajno na ovom pastuhu." Sjećam se kako je taj kapitalist spustio glavu, podigao karticu i pogledao svoju suputnicu tako da je vjerojatno shvatila da je s njom gotov, jer je zbog nje potrošio kolosalan novac. Da, prije nekoliko koraka, on je sam želio potrošiti taj novac, ali u ovom slučaju ona je postala razlog za ovo trošenje. Mislite li da je ovo fokus na kupca? Mislim da je to strašno. Što vjeruje 1% konzultanata, uključujući mene. Fokus na kupca je procjena vidljivog dijela poslovanja od strane klijenata, nije ono što poduzeće radi, već kako su klijenti procijenili ono što je poduzeće napravilo. Tisuću mušterija dođe u ovaj kafić u kojem sjedimo, a od njih samo sam ja obratio pažnju na prozor koji je bio zamućen od nalijepljene folije. Treba li uprava kafića poremetiti samu sebe i popraviti svoj izgled? Pitanje je koga oni smatraju ključnim klijentom. Ako pretpostavimo da se u ovom view caffeu ključnim klijentom smatraju gosti grada koji žele popiti kavu i gledati Kazansku katedralu, onda situaciju treba promijeniti odmah, jer će ocjena tih klijenata biti nezadovoljavajuća. Ali ako su ljudi došli ovdje samo popiti kavu, onda nema veze, onda se ne morate truditi. Je li kupac u pravu ili nije, na tvrtki je da odluči. Kaže: naš klijent je zahtjevna osoba koja je platila i spremna je platiti ovu razinu usluge. A drugi može reći: mi pravimo skoro kobasicu, skoro od mesa i prodajemo ga za male pare. Naši klijenti su ljudi koji žele dobiti ovu razinu proteina, a da se ne pitaju odakle su, pa ih zanima samo težina kobasice po jedinici rublje. A ako netko od oligarha kupi tu kobasicu, povratit će mu se i reći da je kobasica loša, njegova procjena ne mijenja ništa, nije za njega napravljena.

To me stvarno ljuti, ali bi li tvrtka trebala mariti za moje mišljenje ako nisam njihov klijent? Ne.

A sada smo došli u priliku razumjeti frazu "vaš posao - vaša pravila." Vaš posao - Vi određujete za koga radite, na čije ocjene prije svega obraćate pažnju, do čijeg mišljenja Vam je stalo. To znači da vam nije stalo do mišljenja svih ostalih. I tada su klijenti iz vaše kategorije uvijek u pravu, jer su vam važne njihove ocjene, želite da budu uz vas, a ocjene drugih su vam svejedno: ako vam se ne sviđa, ustanite i otiđite. Ako ste napravili taksi s vrlo niskom tarifom, a klijent je ušao u nadi da će vozač s njim malo popričati o premijeri opere, onda je klijent pogriješio, a ne vi. Ovo je taksi za one koji iz nekog razloga ne žele putovati javnim prijevozom, već žele uzeti taksi, a ne trebaju im razgovori o visokim stvarima, važno je da na mjesto stignu zdravi i zdravi. Osobno, ima puno stvari koje mi se ne sviđaju. Recimo, u mom rideru piše da ne letim na avionima Pobede. Imao sam s njima iskustvo prisilnog leta, posvađao sam se s posadom, rekao stjuardesama što trebaju učiniti i napisao objavu na društvenim mrežama. Sutradan su nazvali ured da saznaju na kojem sam letu. To je bio kraj. To me stvarno ljuti, ali bi li tvrtka trebala mariti za moje mišljenje ako nisam njihov klijent? Ne. Kad naprave avioprijevoznik za ljude poput mene, a ja sam još uvijek ljut na njihove usluge, zatvorit će se. No Pobeda se neće zatvoriti jer ima svoje klijente koji su zadovoljni svojim tarifama, uslugom i zahtjevima.

Kad smo već kod zahtjeva. Ispovijedate načelo "neka bude jednostavno" kada je riječ o zahtjevima koje tvrtke postavljaju svojim klijentima. Kao, ovako će biti bliže narodu. Kako shvatiti da su zahtjevi nepotrebni i da nisu postavljeni iz zla?
- Naravno, iz inata. Evo zdjele za šećer ispred nas. Kakve zahtjeve pred nas postavlja vlasnik ovog kafića? Pa, prije svega, budite oprezni, jer se šećer sipa na hrpu. Drugo, u kavu možemo staviti samo veliki komad, nećemo ga moći slomiti, nema ništa s njim. To znači da ćemo ili presladiti kavu ili je premalo zasladiti. Treće, kavu možemo zasladiti samo bijelim šećerom. A mi smo prisiljeni uzimati samo pincetom, kažu, u kulturnoj smo prijestolnici, nema se što rukama uhvatiti, ali pinceta je, kao što vidite, prljava. Za tvrtku koja želi biti orijentirana na kupca, ovdje postoji široko polje djelovanja. Što uraditi? Analizirajte zahtjeve, upoznajte ih; kada ih ne znate, nemate s čime raditi. I stalno nešto treba otkazati. Imali ste 12 zahtjeva, mi smo ih pogledali i jedan je poništen. Nakon nekog vremena ponovno smo pogledali, pokazalo se da ih je već 14, jer smo shvatili da klijentima postavljamo nepotrebne zahtjeve koje prije nismo realizirali. Moramo težiti granici koju formulira TRIZ: funkcija se obavlja, ali nema izvršitelja. Kad je kava dovoljno slatka i nema potrebe dodavati šećer. Kada se hotelska soba čisti, kada i tko, gost ne zna. Odnosno, funkcija mora biti skrivena od korisnika.

Prava VIP usluga, kao što znate, je kada se od vas ne postavljaju nikakvi zahtjevi.

Pa, evo još jedan primjer: koristite internetsko bankarstvo, primite SMS s jednokratnom lozinkom, obično na ekranu vidite frazu da nikome ne govorite lozinku itd., a same brojeve možete vidjeti tek kada otvorite SMS. Ali to je nezgodno, jer obično koristite internetsko bankarstvo na istom telefonu. Banka Tochka, s kojom radim, šalje SMS u kojem odmah vidite kod i možete ga odmah unijeti bez prelaska s bankarske aplikacije na SMS. Koji je zahtjev svih banaka za klijente? Samo naprijed i pročitajte cijelu poruku. Savjet "promijenite telefon i vidite više linija" je loš. To je još jedan zahtjev koji mi se nameće.

Kako razumjeti da su zahtjevi nepotrebni?
- Svi su oni suvišni. Zahtjevi koji moraju ostati su oni koje je formulirao zakonodavac. Na primjer, usluga se mora platiti u nacionalnoj valuti. Ne možete ništa učiniti u vezi s tim. Ostalo je suvišno. Prava VIP usluga, kao što znate, je kada se od vas ne postavljaju nikakvi zahtjevi.

Kao jedan od gorućih problema u prodaji spomenuli ste radnje temeljene na skriptama, no za mnoge tvrtke to se može uvrstiti u KPI.
- Da, prodavači ne slijede upute svojom voljom. Počet ću izdaleka o KPI-jevima. Kada je Gospodin podijelio čovječanstvo na narode, on je, očito, svakom narodu dodijelio križ kako bi ljudi imali što raditi. Za Slavene, čini se, u trenutku raspodjele nije ostalo ništa vrijedno. Stoga imamo križ koji moramo nositi - traženje rješenja. Ako je staklo u kafiću mutno, onda bolje da ovdje zalijepimo sliku Kazanske katedrale. Katedrala je tu, staklo ne treba mijenjati. Sjećate li se kad su crveni žmigavci bili zabranjeni? Što su radili Slaveni? Jeste li zamijenili žmigavce ispravnima? Ne, bijelu žarulju zamijenili su plavom: plava žarulja i crveno staklo daju narančasti sjaj. Aleluja! Čim našoj osobi date KPI, njegov mozak gotovo odmah razmišlja kako to učiniti tako da ne radi ništa, a KPI je ispunjen. U slavenskim zemljama KPI ne radi. Dogovor funkcionira dobro tamo gdje zaposlenik ostvaruje profit, pa čak i plaću, ali na pozicijama gdje se profit ne stvara. Do danas je menadžment prošao kroz tri revolucije.

Kupac je rekao upravo to: možete razviti sustav nagrađivanja tako da zaposlenici razumiju za što ih plaćam. Tako da je to kao ogledalo u kojem se zaposlenik vidi očima vlasnika tvrtke.

Prvi se dogodio vjerojatno prije 3 tisuće godina, kada je nastalo upravljanje poslovima: prvi majstor je uzeo prvog učenika i rekao mu: planiraj ovu ploču, dobit ćeš kruha. Drugi je bio 1950-ih, kada su rukovoditelji poduzeća otkrili da više od polovice njihovih zaposlenika ima fakultetsku diplomu. A njima je nemoguće upravljati prema zadacima, pa se pojavilo upravljanje ciljevima. I uz to, KPI-jevi. 2000-ih se pojavilo upravljanje vrijednostima. Istina, ja sam nešto ranije razvio i klijentu ponudio sustav nagrađivanja prema vrijednosti. Kupac je rekao upravo to: možete razviti sustav nagrađivanja tako da zaposlenici razumiju za što ih plaćam. Tako da je to kao ogledalo u kojem se zaposlenik vidi očima vlasnika tvrtke. I došao sam na ideju. Sljedećih desetak godina povremeno ažuriram ovaj sustav za nove tvrtke.

Koje je njegovo značenje?
- Jednog mi je dana prišao vlasnik tvrtke koji pod svojom komandom ima programere. Ne možete povisiti glas na njih, inače će odmah otići raditi za konkurente, ali ne možete ih ostaviti bez kontrole. Programeri, kao što znate, vole programirati, ali ne vole pisati komentare o njima, a bez komentara je nemoguće. Sustav koji smo razvili je bodovna ljestvica od 1 do 9. Do 3 su greške koje rade zaposlenici. Sve od 4 do 7 skup je različitih vrijednosti koje su važne za tvrtku: profesionalnost, fokus na kupca, lojalnost itd. Od 8-9, kao što sam rekao, trebate biti u braku s tvrtkom. Dakle, što se dogodilo s programerima? Jedan od uvjeta za dobivanje 5 bodova je pisanje komentara na kod. Ovo je prvi uvjet nakon kojeg bi programer mogao dobiti velike bonuse. S ocjenom 9 u svim pogledima mogao se kvalificirati za nagradu u obliku beskamatnog kredita, službenog automobila i odmora s obitelji o trošku tvrtke u bilo kojoj zemlji svijeta. I sve je u redu, dakle programer je došao do 9 po svim parametrima, ide na godišnji odmor, ali ispada da nije napisao niti jedan komentar, a sad već ima 4. I nitko ne ide nigdje, ali možete vratiti na 9 u roku od godinu dana. Ovaj sustav funkcionira. Da, troje ljudi je dalo otkaz, ali menadžer je dobio alat koji mu je omogućio da upravlja složenim timom. Ovo je sustav povratnih informacija, a povratne informacije dio su upravljanja vrijednostima. Cilj upravljanja vrijednostima je prebaciti tim u modus samoupravljanja. Odnosno, svaki zaposlenik zna što treba raditi i kako, a kontrolira ga samo povratna informacija.

U jednom od vaših govora iznesena je ideja da kupci ne trebaju prodavače. Samo su dosadni. Razvoj ove ideje dovodi do činjenice da smo suočeni s nestankom institucije prodajnih savjetnika. Je li tako?
- Da, i to mnogo ranije nego što možete zamisliti. Pogledajte: računalo može analizirati, razumjeti i sintetizirati govor. Naš telefon ima glasovnog asistenta. Mislim da bi Siri već mogla prodavati jednostavne kućanske predmete. Ona zna što korisnik traži na internetu i što kupuje u online trgovinama. Ali prodavači će ostati. Gdje je šik i luksuz. Za samo 2 godine, jednostavan golf automobil će biti dostupan iz automata, baš kao i sok. Ako ne želite, ne vjerujte, ali dogodit će se. Više ne provjeravamo računalo ili TV u trgovini. Zašto ga provjeravati, naravno, radi, kako ne radi. I sjetite se kupovine prije 10 godina. Je li se moglo kod kuće kupiti i testirati hladnjak?! Prodavači će ostati pomagati u snalaženju u izboru, ali za jednostavne, svakodnevne kupnje, prodavači će nestati. I uskoro će doći kraj hladnim pozivima na telefon. Ubit će ih sjajna opcija "blokiraj pozivatelja" mog telefona.

Što prodavači danas trebaju podučavati i zašto?
- Ista stvar o kojoj se učilo prije: kako poboljšati život kupaca. Jer ako znate kako učiniti život kupaca boljim, uvijek ćete biti u poslu i s novcem. Ako prodavača naučite kako da poboljša svoj život, neće dugo izdržati. Malo ljudi dopusti da bude dvaput prevareno. Da bi kupcu mogao učiniti život boljim, prodavač mora duboko razumjeti ljude, dublje nego što oni razumiju sebe. A prodavač mora izuzetno duboko poznavati svoj proizvod.

Do čega vodi “svrha poslovanja je stvaranje profita”? Štoviše, protupožarni alarm u trgovačkom centru ne radi. Štoviše, zrakoplov ne leti oko fronte grmljavinske oluje, već, štedeći kerozin, leti iznad nje i ulazi u ravnu vrtlog repa. Štoviše, izletnički brod završava bez certifikata i sredstava za spašavanje.

Tijekom 10 godina koliko ste gradili sustave upravljanja temeljene na vrijednosti, koje greške tvrtke najčešće rade u prodaji i zašto, po Vašem mišljenju?
- Najuvredljivija pogreška zbog koje odustajem i ne znam što učiniti: tvrtka odlučuje da se kupac može nekažnjeno prevariti. Naravno, tvrtke o tome ne govore otvoreno. To bi bilo previše. Ali kad pitam u javnim govorima: tko vjeruje da je cilj poslovanja stvaranje profita, u prostoriji ima mnogo pristaša te ideološke pozicije. Do čega vodi “svrha poslovanja je stvaranje profita”? Štoviše, protupožarni alarm u trgovačkom centru ne radi. Štoviše, zrakoplov ne leti oko fronte grmljavinske oluje, već, štedeći kerozin, leti iznad nje i ulazi u ravnu vrtlog repa. Štoviše, izletnički brod završava bez certifikata i sredstava za spašavanje. Štoviše, cijena proizvoda prvo se povećava za 70%, a tek onda se na ovaj proizvod odobrava popust od 50%. Mnoge tvrtke su u ratu s klijentom. A u ratu su sva sredstva dobra. Možda su sve druge pogreške proizašle iz želje za prevarom i brzim rezultatima.

Nova generacija čini iskorak i drugačije vodi svoje poslovanje, bliski su im koncepti „zajedničkih vrijednosti“ i „ravnopravnog odnosa povjerenja s klijentima“. Ne treba ih tome učiti.

Često ste pozvani u CIS; sve nas ujedinjuje zajednička prošlost, uključujući i korijene usluge. Po čemu smo još uvijek slični, a po čemu se razlikujemo u službi?
- Slični smo po tome što ne volimo scoop stil usluge. Slični smo po tome što usluga u stilu scoop-a još uvijek napreduje. Slični smo po tome što nova generacija čini iskorak i drugačije vodi svoje poslovanje, bliski su im koncepti „zajedničkih vrijednosti“ i „ravnopravnog odnosa punog povjerenja s klijentima“. Ne treba ih tome učiti. Mladi se već u djetinjstvu, na društvenim mrežama, uče otvoreno i ravnopravno razgovarati s klijentima. Oni znaju da nas s bilo kojom osobom na internetu povezuje ne šest rukovanja, kao sredinom prošlog stoljeća, već samo dva ili tri prijatelja. Mlađa generacija lako uspostavlja kontakte i lako i zauvijek zauvijek briše kontakte iz svojih života. Oni temeljem suptilnih signala razumiju bit ponude tvrtke, a oglašavanje ih više zanima kao umjetnost nego kao informacija o proizvodu. Od svojih idola uče informacije o tome što jesti i nositi. Ovo je potpuno drugačija ekonomija. I to je isto za sve zemlje. Za 10 godina ostat će samo ovo – ekonomija mrežnih kontakata.

Postoje i mnoge razlike, ali to nisu kulturološke razlike. U bilo kojem gradu na svijetu mogu postojati dva hotela u istoj ulici i jedan će imati prijateljsku i gostoljubivu atmosferu, a drugi će biti užasan.

05/04/2016Konstantin Kharsky

Prapovijest
Upravljanje vrijednostima logičan je nastavak i, nadamo se, razvoj dosadašnjih metoda upravljanja. Stoga, prije nego što govorimo o upravljanju vrijednostima, pogledajmo ukratko povijest tog pitanja.
Sve je počelo, vjerojatno, upravljanjem zadacima. Zamislite raniji srednji vijek. Majstor unajmljuje šegrta. I postavlja mu zadatak. Podučava metode izvođenja radova, opskrbljuje se alatima i materijalima. Budno prati rad pripravnika i prihvaća posao. Pa, ili ne prihvaća, u tom slučaju pripravnik ima velikih problema. To je trajalo stoljećima. Iskreno govoreći, u nekim je tvrtkama upravljanje zadacima još uvijek glavna metoda upravljanja. Generalni direktor, ili čak CEO, dodjeljuje zadatak svojim zamjenicima, oni taj zadatak slažu niz hijerarhiju... Pa, kako slažu,... delegiraju ga. Sve dok zadatak ne nađe nekoga tko će ga izvršiti ili zadnji.
Upravljanje zadacima zahtijeva vlastiti način plaćanja. Zapravo, svaka metodologija upravljanja zahtijeva svoju specifičnu metodu kompenzacije. A ako to pomiješate i srednjovjekovnoj metodologiji upravljanja temeljenog na zadacima dodate moderniji pristup nagrađivanju, rezultat će biti besmislica.

Najbolji način nagrađivanja u upravljanju temeljenom na zadacima je... dogovor! Evo vašeg zadatka, evo koliko košta da ga izvršite - samo naprijed. Vrlo dobar način nagrađivanja uz ispravnu cijenu. Znam. Gradio sam brodove u Baltičkom brodogradilištu po imenu Sergo Ordžonikidze. I imali smo dogovor. Starešina daje brigadi opremu. U zapovijedi stoji koliko će brigada dobiti. Ako to želite raditi mjesec dana, želite predati posao do ručka. Pa, znali smo da voditelj trgovine ne odobrava plaće veće od 250 rubalja. Pa, pokušali smo. Trudili smo se da ga ne preopteretimo. Inače će vas poslati na 24. kongres stranke kao delegata. Treba li nam to?
Onda, kada je srednji vijek završio, menadžeri (proizvođači, kapitalisti i drugi poduzetnici) primijetili su da su njihovi podređeni puni zaposlenika s diplomama svih vrsta koledža, MBA i sveučilišta. I postavljati im zadatke, pa, nije baš cool. Njihove plaće su takve da oni sami moraju znati formulirati potreban rad u zadatke. Tako je (ili približno ovakvo) nastalo upravljanje po ciljevima. Upravitelj je pozvao stručnjaka i rekao: "Stari, vaš cilj je udvostručiti prodaju u vašoj regiji do kraja godine. Idite do stručnjaka za ljudske resurse i saznajte svoje KPI-ove.” Točno! Uz upravljanje po ciljevima pojavilo se i odgovarajuće nagrađivanje. KPI. Neki ljudi toliko vole KPI da ga koriste u svojim srednjovjekovnim tvrtkama, gdje će upravljanje zadacima tek zaživjeti.

To je trajalo neko vrijeme. A na prijelazu u treće tisućljeće pojavio se pokret nazvan menadžment temeljen na vrijednostima. Ili upravljanje vrijednostima. Ovo je nova faza koja odražava socijalnu i profesionalnu zrelost zaposlenika. Sada, u doba kada su informacije dostupne, kada se stručnjaci natječu na tržištu rada (i to se događa), zaposleniku se samo može reći što mu je prioritet i onda će sve sam raditi. Postavite si ciljeve, podijelite posao na zadatke i izvršite ih. Kod vrednotnog upravljanja nagrađuje se korisnost zaposlenika. Tvrtka koja ima implementirano upravljanje vrijednošću sposobna je razumjeti, opisati, ocijeniti i nagraditi korisnost svakog zaposlenika.
Sada kada smo vam dali kratku povijest menadžmenta, možemo govoriti o upravljanju vrijednosti. Čitajte s povjerenjem, svi pametni izrazi zamijenjeni su razumljivim riječima koje koristite u svakodnevnom životu.

Upravljanje vrijednostima
Prvo sam napisao knjigu o upravljanju vrijednostima. Knjiga je nastajala oko osam godina. Otprilike od 2002. godine, kada sam prvi put počeo razmišljati o utjecaju vrijednosti na živote pojedinaca i kompanija. Knjiga je objavljena u svibnju 2010. Knjiga je dostupna u elektroničkom obliku i besplatna je (vm2b.ru). Smatrali smo da što više ljudi postaje svjesnije kako ih vrijednosti pokreću, to bolje.
Nakon što je knjiga objavljena, rad na proučavanju upravljanja vrijednostima nije prestao. A sada imamo ono što (mimo sebe) zovemo upravljanje vrijednostima verzija 2.0. To je ono s čime ćemo vas sada upoznati. Izgled.
Kad majka pošalje svog sina Vovočku u kut i kaže mu: "Čekaj i razmisli o svom ponašanju", kako Vovočka može ispuniti majčin zahtjev? Pa zna stajati. On zna gdje se nalazi kut odabran za izvođenje kazni. Kako misliti? Što je misliti? Je li moguće imati nekakvu verbalnu uputu po kojoj bi čovjek (odjednom) počeo razmišljati?
Postoje takve upute. U njoj: Zapitajte se zašto je autorica napisala ovaj članak?
Ako ste si postavili pitanje, razmišljali ste o razlozima i motivima koji su vodili autora. A među onima koji su razmišljali o tome, ima i onih koji su našli odgovarajući odgovor. I autoru su pripisali neke motive. Vrlo dobro. Ne, motivi koje ste mi pripisali možda nisu baš dobri, to nije moje, to je vaša stvar. Dobro je da si razmislio o tome. Kako ste o tome razmišljali? Što si učinio? Pitali ste se!
Razmišljamo s pitanjima. Kad čovjek postavlja pitanja, on razmišlja. Kad se ne pita, ne razmišlja. Sada sve svoje prijatelje možete podijeliti u dvije nejednake grupe. Među onima koji postavljaju pitanja ima onih koji postavljaju ispravna, dobra, korisna pitanja. A ima i onih koji postavljaju glupa, uskogrudna, beskorisna pitanja. Na primjer, "Gospode, zašto mi ovo treba?" Takvima bih sugerirao: pričekajte i sve ćete saznati.
Ostanimo s onima koji postavljaju dobra, korisna, produktivna pitanja. Usput, obratite pozornost na sljedeću frazu: ljestvica osobnosti određena je pitanjima koja ta osoba postavlja.
Sada nazovite svog direktora prodaje i shvatite (ne "saznajte" ili "pitajte", već "razumijte") koja pitanja vaš direktor prodaje postavlja. Sve je u pitanjima koja postavlja i pitanjima koja ne postavlja. Ako usporedite dva prodavača, jednog uspješnog i jednog neuspješnog, primijetit ćete razliku u pitanjima koja postavljaju. Ova su pitanja početak uspjeha i neuspjeha.
Možda se pitate je li autor zalutao, obećao je govoriti o upravljanju vrijednostima, ali on sam...?
Pitanja koja osoba postavlja odražavaju njegov osobni sustav vrijednosti. Postoji li vrijednost iza svakog pitanja? Ako je osoba opsjednuta novcem, koja će pitanja postaviti? Ako osoba želi promijeniti posao, koja će pitanja postaviti? Ako osoba želi otvoriti vlastiti posao, koja će pitanja postaviti? Ako osoba želi biti ostavljena na miru, koja će pitanja postaviti?
Pitanja koja svaki od vaših zaposlenika sada postavlja su njihov trenutni sustav vrijednosti. Vjerujte mi, tamo se događa užasan nered. Zašto? Jer nitko nikada nije doveo u red svoje vrijednosti. Evo zaposlenika i evo njegovog sustava vrijednosti. Nastala je slučajno, pod utjecajem mnogih ljudi. a ima i književnih junaka koji su ostavili traga i naučili nas postavljati neka pitanja. Ovdje je za sada sve jasno. Nada.
Pa ste sjeli i napisali "Direktor prodaje" na komad papira. I počeli su razmišljati. Počeli su se pitati: "Koja bi pitanja trebao postaviti direktor prodaje da ga ne bih otpustio na kraju svakog kvartala?"
Pa razmislite i napišite korisna pitanja na papir. Kada ih skupite 10, 20 ili 25, vrijeme je da stanete; ima ih više nego dovoljno za početak. Mislim da se profesionalac razlikuje po jednom jedinom pitanju. Profesionalac ih pita, a amater ne. Pronaći ovo pitanje nije nimalo lako. Ali našli ste ga. Ovo je ciljni sustav vrijednosti. Postoji trenutni i postoji ciljani. Postoje pitanja koja osoba (zaposlenik, supružnik, dijete, klijent, porezni inspektor) postavlja i postoje pitanja za koja mislite da bi ih trebala postaviti. Sada preostaje samo zamijeniti dosadašnji sustav vrijednosti ciljanim.
Rezimirajmo prvi rezultat.
a) Odredite trenutni sustav vrijednosti osobe - to je upravljanje vrijednostima.
b) Odredite ciljni sustav vrijednosti osobe - to je upravljanje vrijednostima.
c) Sadašnji sustav vrijednosti zamijeniti ciljanim – to je upravljanje vrijednostima.
Ali to nije sve, idemo dalje.
Evo prodavača. Postavlja neka pitanja koja smatrate korisnima. Ovdje je njegov šef odjela. Isto vrijedi i za postavljanje korisnih pitanja. Ovdje je direktor prodaje. Ovdje je glavni računovođa. Ovdje je zamjenik za IT. I ti si na ovoj listi. Svatko na svom mjestu postavlja prava pitanja. Ovo je dobro. Savršeno je. Za većinu tvrtki to nije moguće postići bez herojskih napora vodstva. Ali to nije sve. Super je, ali nije potpuna slika.
Postoji li pitanje koje postavljaju svi zaposlenici u tvrtki? Tako sam tri mjeseca (kasnih 80-ih) radio u Tvornici porculana Lomonosov. Postojalo je pitanje koje su mnogi ljudi postavili. Kako nositi porculan kroz ulaz, a zatim ga isplativo prodati? Ne baš korisno pitanje, složit ćete se.
Koje bi pitanje trebao postaviti cijeli tim? Pronalaženje ovog pitanja je upravljanje vrijednošću. Pobrinite se da svi zaista postave ovo pitanje... Ali mi znamo što to znači. Ako cijeli tim postavlja jedno pitanje, to znači da puno ljudi razmišlja o jednoj stvari. Svi će zajedno nešto smisliti. I još nešto, ništa manje važno. Kada nekoliko (stotine, tisuće) ljudi razmišlja o jednoj stvari, tko su oni jedni drugima? Pravo! Oni su istomišljenici. Oni su tim!
Sada znate sve što treba znati o upravljanju vrijednostima. Pronađite probleme koji će vašu tvrtku učiniti odličnom. Mjera pojedinca (i poduzeća) određena je pitanjima koja taj pojedinac (i poduzeće) postavlja.